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創(chuàng )業(yè)變革要遵守的原則
要成為變革的引導者，組織僅愿意接受創(chuàng )新或甚至組織起來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新還是不夠的。 這樣做甚至可能誤入歧途。 要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現在創(chuàng )造未來(lái)”的原則。
放棄昨天是第一個(gè)原則，同時(shí)也是所有其他原則的基礎。 我們首先需要解放資源，即無(wú)利于提高績(jì)效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。 事實(shí)上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng )造未來(lái)只是一句空話(huà)。 留住昨天始終是非常困難且浪費時(shí)間的。 因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能干的人才，但最終仍舊是一事無(wú)成。
因此，整個(gè)組織要遵循的第一個(gè)變革原則應是有組織地放棄昨天。 變革的引導者始終會(huì )定期地對每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)銷(xiāo)售渠道和每一個(gè)客戶(hù)和最終用途進(jìn)行考察。 他們需要認真地問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“如果我們沒(méi)有這樣做，在了解到我們現在所了解到的情況后，我們還會(huì )涉足這個(gè)領(lǐng)域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說(shuō)：“讓我們再研究研究吧。 ”我們應該問(wèn)：“我們現在做什么呢？”企業(yè)需要變革，需要采取行動(dòng)。
在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。
如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“仍舊有幾年好日子可過(guò)”，放棄是恰當的選擇。 若組織非要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，組織中最精明強干的人才也因此被拴住了手腳。 同時(shí)，我們幾乎總是過(guò)高地估計了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程仍舊能繼續茍延殘喘的“壽命”。 通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經(jīng)壽終正寢。 古代醫學(xué)有句諺語(yǔ)說(shuō)得好：“不讓尸體散發(fā)出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且費力不討好。 ”
但是，如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷(xiāo)了”，我們同樣也需要放棄它們。 被完全注銷(xiāo)的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。 從管理的目的上講，“沒(méi)有成本”的資產(chǎn)是不存在的。 在經(jīng)濟學(xué)上，建筑物和其他固定投資又稱(chēng)“已付成本”。 我們不要再問(wèn)：“這些資產(chǎn)的成本是多少？”而是要問(wèn)：“這些資產(chǎn)能給我們帶來(lái)什么？”除了會(huì )計學(xué)上的意義外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，即只是因為看上去沒(méi)有“支出”而才有產(chǎn)出的資產(chǎn)，不是真正的資產(chǎn)。 它們只有已付成本。
在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時(shí)放棄就是恰當的選擇。 20世紀90年代美國最大的汽車(chē)制造企業(yè)——通用汽車(chē)公司和美國最大的工人工會(huì )——聯(lián)合汽車(chē)工會(huì )（UAW）是變革的最近的兩個(gè)反面例子。 當時(shí)，這兩個(gè)組織固守著(zhù)昨天的成就，卻毀掉了它們的未來(lái)。
人人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車(chē)制造企業(yè)在美國轎車(chē)市場(chǎng)的占有率迅速攀升到30％。 但是，日本企業(yè)的市場(chǎng)份額的上升，不是通過(guò)擠壓福特和克萊斯勒這兩個(gè)規模略小的美國制造企業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現的，這一點(diǎn)卻鮮為人知。 相反，它們的市場(chǎng)份額實(shí)際上增加了。 在日本人獲得的市場(chǎng)份額中，三分之一來(lái)自德國大眾（Volkswagen），在20世紀70年代，該公司擁有10％的市場(chǎng)份額，但10年以后卻幾乎全部拱手相讓給日本企業(yè)。 另外2/3，即20％的美國市場(chǎng)，卻是從通用汽車(chē)那里奪過(guò)來(lái)的；該公司的市場(chǎng)份額從50％驟降至30％。
在15年里，通用汽車(chē)除了在價(jià)格和折扣上做文章以外，幾乎無(wú)所作為，而價(jià)格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。 隨后，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱(chēng)作“土星”（Saturn）牌的新車(chē)進(jìn)行反擊。 土星車(chē)在設計、制造工藝、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和勞工關(guān)系上是日本車(chē)的翻版，但價(jià)格比日本車(chē)略貴。 在推向市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)幾乎毀了這款車(chē)的前景。 但由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車(chē)，因此土星車(chē)剛一上市就轟動(dòng)一時(shí)。
但是，通用汽車(chē)以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車(chē)無(wú)法與日本車(chē)競爭。 它的銷(xiāo)售額增加的同時(shí)，通用汽車(chē)的其他品牌的產(chǎn)品，如奧茲莫比爾（Oldsmobile）和別克（Buick）的銷(xiāo)售量卻在下降。 這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。 隨后，通用汽車(chē)開(kāi)始扼殺土星車(chē)，通用汽車(chē)的工會(huì )——聯(lián)合汽車(chē)工會(huì )——更是如此。 通用汽車(chē)不再向土星車(chē)投入擴大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠(chǎng)，當然這種做法是徒勞無(wú)益的。 通用汽車(chē)也不再向土星車(chē)投入開(kāi)發(fā)新車(chē)型的資金，而同樣，資金又被用于重新設計奧茲莫比爾和別克。 同時(shí)，聯(lián)合汽車(chē)工會(huì )開(kāi)始破壞在土星車(chē)工廠(chǎng)成功形成的新型勞資關(guān)系，他們擔心土星車(chē)工廠(chǎng)建立的勞資合作關(guān)系會(huì )被通用汽車(chē)的其他工廠(chǎng)所效仿。
奧茲莫比爾和別克都沒(méi)有得到好處。 它們仍舊在走下坡路。 但是土星車(chē)幾乎是被毀了。 通用汽車(chē)和聯(lián)合汽車(chē)工會(huì )繼續日漸衰落。
放棄有不同的方式。 以通用汽車(chē)為例，一個(gè)可行的解決方案是兩路并進(jìn)。 首先，關(guān)閉奄奄一息的奧茲莫比爾。 其次，盡可能地利用土星車(chē)的成功，給它所需的人力、物力和財力，將其獨立出來(lái)成為一個(gè)單獨的公司，與通用汽車(chē)的所有老產(chǎn)品自由競爭，并面向通用汽車(chē)的所有老客戶(hù)。
不同的方式也會(huì )有異曲同工之效。
例如，每一個(gè)圖書(shū)出版商都知道，大部分銷(xiāo)售額（60％左右）和實(shí)際上所有的利潤都來(lái)自“重印書(shū)”，即已經(jīng)出版了一兩年的圖書(shū)。 但是，所有的圖書(shū)出版商都沒(méi)有將精力放在重印書(shū)的銷(xiāo)售上。 他們的所有精力都放在新書(shū)的銷(xiāo)售上。 有一個(gè)大型出版商多年以來(lái)一直沒(méi)能說(shuō)服銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售重印書(shū)；而且它也沒(méi)有在重印書(shū)的促銷(xiāo)上花一分錢(qián)。 后來(lái)，有一個(gè)外部董事問(wèn)道：“假如我們現在涉入重印書(shū)的銷(xiāo)售領(lǐng)域，會(huì )采取我們以前一直采取的方式嗎？”當得到一致的“否定”回答時(shí)，她又問(wèn)：“我們現在該怎么做？”后來(lái)，公司進(jìn)行了重組，分成了兩個(gè)獨立的部門(mén)：一個(gè)負責購買(mǎi)新書(shū)的版權、編輯、促銷(xiāo)和在當年銷(xiāo)售；另一個(gè)負責重印書(shū)的促銷(xiāo)和銷(xiāo)售。 在兩年之內，重印書(shū)的銷(xiāo)售額幾乎翻了兩番，公司的利潤翻了一番。
因此，第二個(gè)問(wèn)題是如何放棄。 這與第一個(gè)問(wèn)題同樣重要。 實(shí)際上，第二個(gè)問(wèn)題更容易引起爭議和更加困難。 因此，我們始終應該在小范圍內對答案進(jìn)行檢驗或進(jìn)行試點(diǎn)。
在迅速變革的時(shí)代，“變革的方法”比“變革的內容”更有可能跟不上時(shí)代的發(fā)展。 因此，變革的引導者還必須就每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這樣的問(wèn)題：“如果我們現在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，我們所知的就是我們現在所掌握的，我們還會(huì )按照我們現在的辦法進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域嗎？”我們要定期和認真地對成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這個(gè)問(wèn)題，對于不成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，我們也應采取相同的態(tài)度。
這適用于企業(yè)的方方面面。 但是，它尤其適用于許多企業(yè)往往會(huì )忽略的一個(gè)方面：銷(xiāo)售商和銷(xiāo)售渠道。 在迅速變革的時(shí)代，銷(xiāo)售商和銷(xiāo)售渠道往往是變化得最快的兩個(gè)方面。 “信息革命”對銷(xiāo)售商和銷(xiāo)售渠道的影響可能也最大。
“銷(xiāo)售商”和“銷(xiāo)售渠道”當然屬于商業(yè)術(shù)語(yǔ)。 但每個(gè)組織都有“銷(xiāo)售商”。 而且，這些銷(xiāo)售商是每個(gè)組織的第一個(gè)“客戶(hù)”。 以非營(yíng)業(yè)性機構為例：中學(xué)的學(xué)生介紹顧問(wèn)一直是美國高等院校的 “銷(xiāo)售渠道”，他們在錄取新生時(shí)采取的傳統辦法就是通過(guò)學(xué)生介紹顧問(wèn)與學(xué)生取得聯(lián)系。 但是，越來(lái)越多的學(xué)生和家長(cháng)通過(guò)介紹大學(xué)和給大學(xué)排定名次的雜志和書(shū)籍了解大學(xué)排名信息。 有幾所高等院校非常重視通過(guò)這些新興的銷(xiāo)售渠道推銷(xiāo)自己，因此申請進(jìn)入這些大學(xué)學(xué)習的學(xué)生在數量和質(zhì)量上都有大幅度的提高。 同時(shí)，他們也不需要減少向中學(xué)的學(xué)生介紹顧問(wèn)“推銷(xiāo)”自己的機會(huì )。
到目前為止，我們只能推測互聯(lián)網(wǎng)對銷(xiāo)售的影響。 但是，影響是必然的。 在美國汽車(chē)市場(chǎng)，這種影響已經(jīng)出現，而且發(fā)展得很快。
眾所周知，妻子決定不購買(mǎi)什么樣的汽車(chē)。 因此，她實(shí)際上是決定購買(mǎi)什么車(chē)的人。 但是，妻子不喜歡到汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的店里去買(mǎi)車(chē)，這也是眾所周知的。 因此，當夫婦倆去經(jīng)銷(xiāo)商的店里時(shí)，買(mǎi)車(chē)的人似乎是丈夫，但實(shí)際做出決定的人卻是妻子。 現在妻子在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下就能執行實(shí)際的買(mǎi)車(chē)操作，而經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越多地只是發(fā)揮“車(chē)輛出口”的作用。
因此，汽車(chē)制造業(yè)需要將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成為它的銷(xiāo)售渠道。 據說(shuō)，通用汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)始這么做了。 但是，這意味著(zhù)要放棄傳統的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商嗎？
“放棄什么內容”和“放棄什么方式”需要有系統地進(jìn)行。 否則，由于放棄從來(lái)都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會(huì )推遲實(shí)施“放棄”。
以下舉例說(shuō)明如何成功地組織放棄政策。 在一個(gè)規模相當大的、在大多數發(fā)達國家提供外包服務(wù)的公司里，在每個(gè)月的第一個(gè)星期一的上午，各級管理人員，從最高管理層到每個(gè)部門(mén)的主管，都要分別召開(kāi)放棄會(huì )議。 每一次會(huì )議討論一個(gè)議題，如第一次討論一項業(yè)務(wù)，第二次討論有公司業(yè)務(wù)分布的一個(gè)地區，第三次討論某項業(yè)務(wù)的組織方式，依此類(lèi)推。 該公司采用這種方式一年內就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。 在這一年內，公司就有可能就業(yè)務(wù)的“內容”做出三四項決策，而有關(guān)開(kāi)展業(yè)務(wù)的“方法”的決策可能是“內容”的2倍。 同時(shí)，這些會(huì )議每年都會(huì )就公司要做的新項目誕生出3至5個(gè)點(diǎn)子。 每個(gè)月，各級管理人員都會(huì )收到一份報告，內容涉及這些有關(guān)在哪些方面會(huì )發(fā)生變化的決策，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新項目等。 各級管理人員每年分兩次匯報這些會(huì )議后實(shí)際發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結果。
由于該公司是在九年前首次開(kāi)始實(shí)施有組織的放棄政策的，因此現在它的規模已經(jīng)是以前的4倍多了（在考慮了通貨膨脹因素后）。 這個(gè)成績(jì)的取得，至少有一半要歸功于它采取的系統化的放棄政策。
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