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富國銀行：金融巨頭新模式
富國銀行，這家主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)的商業(yè)銀行，是如何在金融危機嚴峻的經(jīng)濟形勢下實(shí)現逆勢增長(cháng)，使資產(chǎn)規模突破萬(wàn)億美元大關(guān)，并躋身與摩根大通、美洲銀行、花旗銀行比肩的美國銀行業(yè)“第一陣營(yíng)”?
精耕細作 小微業(yè)務(wù)成就大銀行
提起富國銀行，不得不提它的小微業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年創(chuàng )新實(shí)踐，富國成為美國最大的小微企業(yè)貸款銀行，該業(yè)務(wù)也為其帶來(lái)豐厚的收益。2010年，富國銀行小微企業(yè)業(yè)務(wù)貸款雖然只占貸款余額的11.7%，但收益率高于個(gè)人貸款，不良貸款率卻低于個(gè)人貸款，表現出低風(fēng)險、高收益的特點(diǎn)。富國是怎么成功做到這些的?
細分客戶(hù)，分層營(yíng)銷(xiāo)。不同規模的中小企業(yè)客戶(hù)具有不同的風(fēng)險和收益特點(diǎn)，富國銀行對中小企業(yè)需求和特征進(jìn)行了科學(xué)細致的研究，并選擇其中的特定類(lèi)群開(kāi)展分層營(yíng)銷(xiāo)。富國的組織架構與大中小微的客戶(hù)劃分一一對應，100人以上的大中企業(yè)由批發(fā)銀行部管理，有自己的客戶(hù)團隊和經(jīng)理;10-100人的小企業(yè)由零售銀行的專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理負責;不超過(guò)10人的微型企業(yè)由網(wǎng)點(diǎn)負責營(yíng)銷(xiāo)，分層營(yíng)銷(xiāo)提高了營(yíng)銷(xiāo)效率、降低了營(yíng)運成本。
中國商業(yè)銀行可借鑒這一方法，例如對于貸款額500萬(wàn)元以下的，有業(yè)主個(gè)人經(jīng)營(yíng)特征的業(yè)務(wù)劃歸零售，采取類(lèi)似信用卡批量審核的模式，提高營(yíng)銷(xiāo)、審貸效率;對于單戶(hù)授信500萬(wàn)-3000萬(wàn)元的小企業(yè)業(yè)務(wù)，由客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)維護;對于單戶(hù)授信3000萬(wàn)元以上的中型企業(yè)貸款，積極開(kāi)展交叉銷(xiāo)售。
差異化的產(chǎn)品，針對性的流程。富國零售銀行采用網(wǎng)點(diǎn)和客戶(hù)經(jīng)理兩種模式為小微企業(yè)提供全套的金融產(chǎn)品和對口服務(wù)。其中，對于金額10萬(wàn)美元以下的微貸，審批和管理采取總部集中的工廠(chǎng)化管理模式，利用商務(wù)卡產(chǎn)品進(jìn)行管理，沒(méi)有固定的客戶(hù)經(jīng)理。同時(shí)還建立了微型企業(yè)信貸中心，提供7×24小時(shí)電話(huà)服務(wù)。差異化的營(yíng)銷(xiāo)流程提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度，拓展了客戶(hù)群。
中國商業(yè)銀行在細分客戶(hù)、分層營(yíng)銷(xiāo)的基礎上，可積極開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng )新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，重點(diǎn)建立創(chuàng )新產(chǎn)品的推廣和復制機制，推行小企業(yè)信貸批量化營(yíng)銷(xiāo)模式，圍繞核心企業(yè)推行“1+N”業(yè)務(wù)，打造統一的小企業(yè)金融服務(wù)品牌。
變革理念，創(chuàng )新風(fēng)險管理。富國銀行采取了領(lǐng)先同業(yè)的風(fēng)險理念，并在90年代初開(kāi)始設計第一代信用評分卡，建立了成功的小微企業(yè)信用評分系統，構建了技術(shù)保障。中國商業(yè)銀行推進(jìn)客戶(hù)結構調整時(shí)，必須提高風(fēng)險管理能力，引入風(fēng)險模型技術(shù)分析客戶(hù)風(fēng)險特征，運用大數原理，努力在風(fēng)險與收益之間取得最佳平衡。
積極求變，實(shí)現可持續盈利。商業(yè)銀行以追求利潤、滿(mǎn)足股東的盈利要求為經(jīng)營(yíng)目的，盈利情況是評價(jià)一項業(yè)務(wù)的終極標準。富國銀行的小企業(yè)業(yè)務(wù)在90年代中期是不盈利的，但通過(guò)積極求變，借助評分卡、電話(huà)申請、免抵押等流程創(chuàng )新，使得小微企業(yè)信貸成為高盈利和高增長(cháng)的業(yè)務(wù)。中國商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，同樣要立足收益最大化的目標，通過(guò)創(chuàng )新批量開(kāi)發(fā)模式，使用工廠(chǎng)化的信貸技術(shù)，積極開(kāi)展交叉銷(xiāo)售等，降低成本，提高收益。
可見(jiàn)，擁有較多網(wǎng)點(diǎn)和眾多客戶(hù)群的中國中型銀行，也完全可以將小微企業(yè)作為戰略重點(diǎn)之一，重建流程和體制，成功實(shí)現中小企業(yè)客戶(hù)戰略。
高頻并購 做實(shí)本土化更勝?lài)H化
富國銀行的發(fā)展史就是一部并購史。1852年成立伊始至今，富國銀行憑借逾1600次規模不等的并購活動(dòng)，建立了一個(gè)高度綜合化經(jīng)營(yíng)的金融集團。尤其是2008年底收購美聯(lián)銀行后，富國在美擁有最廣泛的金融服務(wù)分銷(xiāo)系統。這種高頻度、持續性的并購，不僅打造了綜合化經(jīng)營(yíng)體系，也有效提升了經(jīng)營(yíng)績(jì)效和社會(huì )形象。2000年以后，中國銀行業(yè)確立實(shí)施“走出去”戰略，堅持“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”戰略并舉、相互促進(jìn)。但是，海外發(fā)展模式的選擇決策——通過(guò)跨國并購還是新建投資進(jìn)入目標市場(chǎng)，已成為中國商業(yè)銀行面臨的難題。富國銀行在這方面顯然提供了有益的啟示。
本土化第一，不盲目國際化并購。雖然富國銀行將自身目標定位于成為“全球范圍的主要金融機構之一”，但其實(shí)際行動(dòng)與花旗集團、美國銀行、匯豐集團等大型金融機構的跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略形成鮮明對比，它并購上沒(méi)有表現出過(guò)度的跨境并購的沖動(dòng)。富國銀行的主要并購行為均在美國境內完成，十分重視本土網(wǎng)絡(luò )的建設.而對國際化擴張并不積極，偶爾“跨界”也僅限于加拿大、波多黎各等周邊區域。
在富國銀行看來(lái)，“經(jīng)營(yíng)的第一要務(wù)是理解客戶(hù)的金融需求，并提供相應的金融服務(wù)與產(chǎn)品幫助客戶(hù)實(shí)現自身金融目的”。因此，其并購目的主要是向自身客戶(hù)提供更為豐富的金融服務(wù)品種、更為多元化的金融服務(wù)渠道，以提升投資回報率，而不是盲目推進(jìn)國際化戰略。實(shí)踐表明，這種看似保守的發(fā)展戰略并未影響富國銀行的發(fā)展，例如2008年并購美聯(lián)銀行時(shí)就展示了自身堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。
對國內金融機構而言，寄望于并購推行國際化發(fā)展戰略，首先要考慮國際化發(fā)展是否適合自身的現實(shí)條件，國際化是否具有實(shí)體經(jīng)濟金融需求做基石，國際化過(guò)程中的并購是否有能力進(jìn)行整合等問(wèn)題。如果不具備這些條件，推行國際化戰略應當緩行。
強強合并，方能快速生長(cháng)。梳理對富國銀行的并購路徑，不難看出對其產(chǎn)生重大影響的并購均為規模較大的強強合作。如果并購對象規模較小，則難以實(shí)現快速成長(cháng)。例如 1995年富國銀行惡意收購的第一洲際銀行，其效果是直接消除了加利福尼亞的競爭對手。1998年，富國銀行被西北銀行集團收購，看似成為了并購的目標，但是富國銀行的股東權益并未受到侵害，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與企業(yè)文化也沒(méi)有被湮沒(méi)。特別是由于富國銀行在界內擁有的良好聲譽(yù)，使得“富國銀行”的名稱(chēng)也在“被并購”后保留了下來(lái)，其企業(yè)文化的強大由此可見(jiàn)一斑。
相比之下，國內金融業(yè)內并購雖然并不少見(jiàn)，真正強強合并的卻不多，只有2009年中國平安收購深圳發(fā)展銀行股份算唯一一次。當然，強強合并肯定有一方會(huì )被收購，但是如果合并可以實(shí)現互補，那么雙方股東也能分享成長(cháng)帶來(lái)的共贏(yíng)收益。
交叉銷(xiāo)售理念，提升整合效應。富國銀行實(shí)現快速增長(cháng)，不僅得益于其高頻率的并購動(dòng)作，更源于其高水準的整合能力，而整合的核心就是推行交叉銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)理念。它不僅在內部大力宣傳交叉銷(xiāo)售的企業(yè)文化，并且通過(guò)一系列考核機制保證交叉銷(xiāo)售的理念得以落地。正因如此，富國銀行80%的收入和業(yè)務(wù)成長(cháng)源于交叉銷(xiāo)售，可以向每個(gè)公司客戶(hù)平均推銷(xiāo)5.3個(gè)金融產(chǎn)品，向個(gè)人客戶(hù)平均推銷(xiāo)46個(gè)產(chǎn)品。這一戰略的實(shí)現，穩定了并購對象的客戶(hù)群體，提高了并購整合效率，同時(shí)增強了自身穩健經(jīng)營(yíng)的能力，為下一次并購打下堅實(shí)基礎。
目前，中國金融領(lǐng)域的并購往往缺乏有效整合，在金融產(chǎn)品的交叉銷(xiāo)售方面仍存在不少缺陷。并購后協(xié)同效應的缺失，根源在于缺乏相應的企業(yè)文化做支撐，且缺乏有效的相關(guān)考核制度去激勵，這方面存在進(jìn)一步改善的空間。
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