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中國10大互聯(lián)網(wǎng)巨頭創(chuàng )業(yè)失敗案例盤(pán)點(diǎn)
創(chuàng )業(yè)是創(chuàng )業(yè)者及創(chuàng )業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過(guò)努力對能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng )造出更大經(jīng)濟或社會(huì )價(jià)值的過(guò)程，以下是小編為大家整理的中國10大互聯(lián)網(wǎng)巨頭創(chuàng )業(yè)失敗案例盤(pán)點(diǎn)，歡迎閱讀和收藏！
創(chuàng )業(yè)9.5死，0.5生。凡是走過(guò)這條路的人，哪個(gè)沒(méi)有栽過(guò)跟頭?就連馬云、雷軍、周鴻祎、劉強東……這些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大佬也都經(jīng)歷過(guò)，說(shuō)道教訓那更是血淋淋的。古人云：勝敗兵家事不期，包羞忍恥是男兒。江東子弟多才俊，卷土重來(lái)未可知。挫折再所難免，但是從失敗中總結的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗和教訓，并重新振作起來(lái)，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是對待挫折的態(tài)度成了你和馬云們最大的區別。
雷軍(小米創(chuàng )始人，現估值450億美元)
【失敗經(jīng)歷】在成功前，他曾創(chuàng )立三色公司，因無(wú)法盈利破產(chǎn)。
在大學(xué)時(shí)，雷軍讀了一本講述蓋茨、喬布斯早年創(chuàng )業(yè)傳奇的書(shū)《硅谷之火》，對他有極大觸動(dòng)——“我深深地被喬布斯的故事所吸引。在武漢電子一條街打拼一段時(shí)間后，自我感覺(jué)良好，就開(kāi)始做夢(mèng)：夢(mèng)想寫(xiě)一套軟件運行在全世界的每臺電腦上，夢(mèng)想創(chuàng )辦一家全世界最牛的軟件公司�！�
于是，他在大四和三位朋友創(chuàng )辦了三色公司�？上У氖�，這家公司半年就被迫解散了。
【失敗感悟】雷軍的三點(diǎn)反思：一是要有明確的盈利模式;二是要有前瞻的市場(chǎng)意識;三是要有一定的團隊管理能力。
陳歐(聚美優(yōu)品創(chuàng )始人，市值24億美元)
【失敗經(jīng)歷】曾創(chuàng )立GG游戲平臺。
在南洋理工大學(xué)讀書(shū)時(shí)，陳歐憑著(zhù)一臺電腦，搭建起了一款在線(xiàn)游戲平臺GG，并邀請到了兩位頂級魔獸高手，WCG冠軍和ESWC冠軍進(jìn)行巔峰對決。這為他贏(yíng)得了第一批用戶(hù)。
但隨著(zhù)用戶(hù)量的增加，沒(méi)有資金儲備的陳歐日漸窘迫，能拉到的贊助杯水車(chē)薪，投資人對他不屑一顧，這讓GG的發(fā)展舉步維艱。
而這時(shí)，陳歐要去斯坦福讀MBA，于是他便引入一位職業(yè)經(jīng)理人打理公司，并出讓了部分股權。隨后，這位職業(yè)經(jīng)理人引入其他天使投資人，通過(guò)運作，使陳歐手里的股權只剩30%多，失去了對公司的掌控，最終被排擠出公司。
第二次創(chuàng )業(yè)，陳歐在國內成立了一家游戲公司，模仿美國的商業(yè)模式，在社交游戲中內置廣告。但是由于國內市場(chǎng)與美國差別較大，這個(gè)公司很快也破產(chǎn)了。
【失敗感悟】這兩次失敗的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷讓陳歐有了兩個(gè)收獲：一是公司需要有健康的股權組織構架;二是照搬國外模式行不通。
甄榮輝(前程無(wú)憂(yōu)創(chuàng )始人，市值20億美金)
【失敗經(jīng)歷】曾投資聲音郵件和磁性材料。
甄榮輝在創(chuàng )業(yè)前是一名咨詢(xún)顧問(wèn)，年薪百萬(wàn)元。在大陸經(jīng)濟快速發(fā)展的大潮中，他想做“億萬(wàn)富翁”，于是兼職做了一個(gè)聲音傳遞郵件的系統，還投資了磁性材料。但這兩次創(chuàng )業(yè)均以失敗告終。
【失敗感悟】在總結教訓時(shí)，他說(shuō)：創(chuàng )業(yè)需要投入很大的精力，必須全職去做;創(chuàng )業(yè)不能只從產(chǎn)品出發(fā)，有了好產(chǎn)品不意味著(zhù)就有了客戶(hù)，客戶(hù)需要完整的服務(wù)，創(chuàng )業(yè)需要從產(chǎn)品導向轉為客戶(hù)導向。
吳欣鴻 美圖公司CEO
【失敗經(jīng)歷】曾創(chuàng )辦520社交平臺，后停止運營(yíng)。
1999年，還在上高中的吳欣鴻看到一則新聞：一個(gè)叫做“business.com”的域名，在美國賣(mài)了750萬(wàn)美元。于是他便從家里借了1萬(wàn)元錢(qián)，開(kāi)始投資域名，由此，他賺到了一些錢(qián)，并結識了后來(lái)的公司投資人蔡文勝。
2002年，輟學(xué)在家的吳欣鴻發(fā)現了一個(gè)好域名：520.com，于是他山寨騰訊，并通過(guò)收會(huì )員費來(lái)賺錢(qián)。
兩年之后，“520”積累了幾十萬(wàn)付費會(huì )員，但由于產(chǎn)品和運營(yíng)都跟不上，大多數會(huì )員僅付費一個(gè)月就停止續費了。最后，吳欣鴻被迫關(guān)閉“520”，并將域名賣(mài)掉。
【失敗感悟】回顧這段經(jīng)歷，吳欣鴻說(shuō)有兩個(gè)教訓：一是逆向創(chuàng )業(yè)行不通，不能僅僅因為有一個(gè)好域名就來(lái)成立一家公司;而更重要的是，自己不善交際，不知道用戶(hù)的需求，何談做好一個(gè)交友網(wǎng)站?
王興(美團網(wǎng)創(chuàng )始人，估值70億美金)
【失敗經(jīng)歷】曾創(chuàng )辦校內網(wǎng)，后被迫出售。
2003年冬天，在美國讀博士的王興回國創(chuàng )業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項目之后，王興發(fā)現學(xué)生之間的熟人社交是一個(gè)可以切入的點(diǎn)，于是便著(zhù)手打造校內網(wǎng)。
當時(shí)在北京，去火車(chē)站坐車(chē)很麻煩，所以放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個(gè)注冊校內網(wǎng)即可免費乘大巴去火車(chē)站的活動(dòng)，同一時(shí)刻同一地點(diǎn)，湊足50人便發(fā)車(chē)。為了湊人數，學(xué)生到處拉老鄉注冊，等于在為網(wǎng)站做宣傳。這個(gè)活動(dòng)為校內網(wǎng)拉來(lái)了8000個(gè)種子用戶(hù)。但是，由于缺乏明確的盈利模式，資本方不看好這個(gè)項目，最后資金鏈斷裂，內部團隊產(chǎn)生分歧，王興只能被迫將其出售。
【失敗感悟】這個(gè)項目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：第一，創(chuàng )業(yè)團隊必須分工明確，CEO必須從公司事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注業(yè)界、時(shí)代、社會(huì )的發(fā)展潮流;第二，應該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做出妥協(xié);第三，必須和信任的人一起創(chuàng )業(yè)，這樣才能在低潮期依然團結一致。
劉強東(京東創(chuàng )始人，市值403億美金)
【失敗經(jīng)歷】曾在中關(guān)村開(kāi)餐館，被騙錢(qián)后關(guān)門(mén)。
大學(xué)畢業(yè)后，劉強東盤(pán)下了中關(guān)村附近的一家飯館。之前，店員薪水很低，住在地下室，平時(shí)只吃剩飯剩菜，老板親自把控資金;劉強東接手后，給員工漲了工資，改善了住宿環(huán)境，把采購和收銀權放給員工。由于管理松散，員工變著(zhù)法子侵吞店里的錢(qián)，沒(méi)過(guò)一年，原本盈利的飯店賠光了他的投入。
【失敗感悟】劉強東由此得到的教訓是——對員工一定要信任，但信任不等于沒(méi)有管理。
陳一舟(千橡互動(dòng)創(chuàng )始人，后更名人人，市值11億美金)
【失敗經(jīng)歷】曾創(chuàng )辦ChinaRen社區。
當年，還在斯坦福求學(xué)的陳一舟等人根據當時(shí)美國流行的幾個(gè)社區網(wǎng)站的特點(diǎn)，設計了一個(gè)結合體，取名ChinaRen。但硅谷沒(méi)人愿意投資他們的項目，最后在斯坦福的同學(xué)那里“眾籌”了20萬(wàn)美元。
1999年3月，他們回國注冊公司，在得到了高盛投資之后，很快推出ChinaRen社區，并獲得了千萬(wàn)美元的新融資。之后，ChinaRen開(kāi)始瘋狂燒錢(qián)砸廣告。
開(kāi)始時(shí)，陳一舟他們覺(jué)得害怕，但投資人說(shuō)沒(méi)關(guān)系，燒完了還會(huì )有投資，不燒就沒(méi)辦法上市。但很快，2000年美國股災，資本進(jìn)入寒冬。于是，原本支持燒錢(qián)的投資人態(tài)度大變，明確告訴陳一舟，不會(huì )再有新的投資，趕快把公司賣(mài)掉。陳一舟只好把ChinaRen 社區賣(mài)給了搜狐。
【失敗感悟】其實(shí)，這個(gè)案例與校內網(wǎng)有相似之處：創(chuàng )業(yè)，需要對現有的資本合理利用，最好有自己的造血能力，這樣才能在資本寒冬時(shí)度過(guò)危機。
周鴻祎(360創(chuàng )始人，市值64億美金)
【失敗經(jīng)歷】曾打造3721，國內最早的搜索引擎之一。
在做360之前，周鴻祎曾做過(guò)一個(gè)搜索引擎叫3721，而百度也推出了類(lèi)似服務(wù)。雙方競爭十分激烈。周鴻祎在3721的客戶(hù)端中加入了一個(gè)模塊，專(zhuān)門(mén)用來(lái)刪除百度的客戶(hù)端，而這個(gè)模塊自身是無(wú)法刪除的。這讓周鴻祎戴上了“流氓軟件之父”的帽子。
后來(lái)，周鴻祎覺(jué)得百度的搜索模式比自己的更好，而且當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)低迷，所以他在自己市場(chǎng)占有率占優(yōu)勢的情況下，把3721賣(mài)給了雅虎，導致搜索這塊10億美金的市場(chǎng)最后被百度占領(lǐng)。
【失敗感悟】對于這些過(guò)往經(jīng)歷，周鴻祎稱(chēng)：“大家做事情不要只盯對手，一定要盯住用戶(hù)需求，而且一定要堅持，不要輕易說(shuō)放棄�！�
張小龍(微信之父、騰訊副總裁)
【失敗經(jīng)歷】曾開(kāi)發(fā)的Foxmail.
張小龍開(kāi)發(fā)的Foxmail曾擁有200萬(wàn)用戶(hù)，是國內用戶(hù)量最大的共享軟件。周鴻祎說(shuō)，當年的Foxmail沒(méi)有商業(yè)模式，所以他經(jīng)常批駁張小龍，說(shuō)要加廣告，要盈利，但張小龍卻說(shuō)，為什么非要這樣?只要有用戶(hù)，有情懷就好啦。
后來(lái)，Foxmail成了張小龍的大包袱，每天會(huì )有無(wú)數的人催他往前跑，但知名度和用戶(hù)量并沒(méi)有給他帶來(lái)收益。
一年后，張小龍將Foxmail 出售給了一家并不知名的互聯(lián)網(wǎng)公司。
【失敗感悟】現在很多互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )始人都說(shuō)：我們現在不需要考慮錢(qián)，有了用戶(hù)之后，自然會(huì )找到盈利點(diǎn)。但張小龍的經(jīng)歷告訴我們：創(chuàng )業(yè)前，一個(gè)清晰的盈利模式是極其重要的。
馬云(阿里巴巴集團董事局主席，市值1825億美元)
【失敗經(jīng)歷】馬云歷經(jīng)三次創(chuàng )業(yè)，直到阿里赴美上市。
1994年，馬云創(chuàng )立第一個(gè)機構：海博翻譯社。第一個(gè)月收入700元，房租2,000元。馬云獨自背起麻袋去義烏，擺小攤養活翻譯社。
1995年，馬云意外在西雅圖接觸到互聯(lián)網(wǎng)，他認定了互聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)的方向�；貒篑R云和妻子、朋友籌集2萬(wàn)人民幣創(chuàng )立了海博網(wǎng)絡(luò )，并且啟動(dòng)了中國黃頁(yè)項目。但是和杭州電信合作后，雙方產(chǎn)生分歧，讓馬云決定放棄網(wǎng)站。
1997年底，馬云受邀擔任中國外經(jīng)貿部中國電子商務(wù)中心總經(jīng)理，開(kāi)始接觸到外經(jīng)貿業(yè)務(wù)，馬云做B2B網(wǎng)站的想法開(kāi)始逐步成熟。1999年，35歲的馬云決心南歸杭州創(chuàng )業(yè)，開(kāi)始自己的又一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司——阿里巴巴。
【失敗感悟】在馬云看來(lái)，企業(yè)成功的經(jīng)驗各有各的不同，但失敗的教訓是相似的�！拔易畲蟮男牡镁褪撬伎紕e人怎么失敗的，哪些錯誤是人們一定要犯的�！瘪R云表示，做企業(yè)著(zhù)實(shí)不易，“95%的企業(yè)都倒下了”，避免犯倒下的人犯的錯誤，“把錯誤變成營(yíng)養”，就能成為那幸存的5%。
【拓展內容】
小米創(chuàng )業(yè)案例分析
團隊第一，產(chǎn)品第二
創(chuàng )業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品。幾年前，面對我們這家剛起步的創(chuàng )業(yè)公司，很多人才加盟我們都會(huì )猶豫，這個(gè)時(shí)候我們是怎么集聚人氣的呢?
主要是靠我們的創(chuàng )始人團隊，輪番上陣和應聘者面談，有時(shí)一聊就近10小時(shí)。中途憋不住會(huì )上個(gè)洗手間，但回來(lái)后繼續聊;午餐時(shí)定套餐，邊吃邊聊，后來(lái)聊到晚上11點(diǎn)多，直到我們認為的優(yōu)秀人員答應加盟小米為止。
找人是創(chuàng )始人最重要的工作
在小米成立第一年，我們花費絕大多數時(shí)間做的事情就是找人!其中搭建硬件團隊花費時(shí)間最多。我們幾個(gè)創(chuàng )始人都來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒(méi)有硬件方面足夠的人脈。
在第一次見(jiàn)到現在負責硬件的聯(lián)合創(chuàng )始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個(gè)候選人談了兩個(gè)多月，進(jìn)展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀人”來(lái)和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌(聯(lián)合創(chuàng )始人、總裁)都覺(jué)得快崩潰了。
合伙人各擋一面
創(chuàng )業(yè)其實(shí)是個(gè)高危選擇，大家看到成功的創(chuàng )業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當初都經(jīng)過(guò)九死一生。比如說(shuō)阿里巴巴，馬云在數次失敗之后才成就了阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實(shí)最有價(jià)值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人。
做老板的要負責把整個(gè)班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒(méi)有什么事情的話(huà)，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會(huì )管彼此。大家都是自己的事情自己說(shuō)了算，這樣保證整個(gè)決策非常非�？�。
用最好、最合適的人
員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認為研發(fā)本身是很有創(chuàng )造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個(gè)好的工程師不是頂10個(gè)，而是頂100個(gè)。
所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬(wàn)不要想偷懶只用培養大學(xué)生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動(dòng)力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動(dòng)他自己，才能打動(dòng)別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng )新。
在小米創(chuàng )辦四年后，我們市場(chǎng)估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng )業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專(zhuān)業(yè)，也要最合適。最合適，指的是要有創(chuàng )業(yè)心態(tài)，對所做的事情極度喜歡。
持續創(chuàng )業(yè)心態(tài)激發(fā)團隊
員工有創(chuàng )業(yè)心態(tài)就會(huì )自我燃燒，就會(huì )更具主動(dòng)性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。創(chuàng )業(yè)心態(tài)有時(shí)更通俗地說(shuō)就是熱愛(ài)，如何持續激發(fā)團隊的熱愛(ài)?
首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實(shí)是沒(méi)有KPI的，但是沒(méi)有KPI，不意味著(zhù)我們公司沒(méi)有目標。小米對于這個(gè)目標怎么分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來(lái)講，都是定一個(gè)數量級，比如說(shuō)今年要賣(mài)4000萬(wàn)臺，不會(huì )去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個(gè)什么樣的獎勵。
我們銷(xiāo)售團隊今年定了4000萬(wàn)，突然間干到了5000萬(wàn)，然后立刻拿出一筆錢(qián)給大家發(fā)了去馬爾代夫度假?我們不會(huì )干這樣的事情。在定KPI的時(shí)候，其實(shí)更多是來(lái)判斷一個(gè)公司增長(cháng)規模的階梯，我到底到了哪個(gè)階梯上，因為我們把這個(gè)信息測算清楚以后，要分配調度資源。相比結果，小米更關(guān)注過(guò)程。員工只要把過(guò)程做好，結果是自然的。
給足團隊利益，讓員工“爽”
團隊的激勵，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說(shuō)小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實(shí)最根本來(lái)講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽(tīng)聽(tīng)他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無(wú)外乎就是爽，員工爽，他就會(huì )自我燃燒。
我感觸最深的一句話(huà)是“天理即人欲”。我覺(jué)得讓人爽的這個(gè)問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問(wèn)題。我們創(chuàng )辦小米的時(shí)候，心態(tài)是很平和、很開(kāi)放的。在做小米之前，我做過(guò)20年企業(yè)，也是天使投資人之一，不缺錢(qián)不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢(mèng)想驅動(dòng)的，想做一個(gè)足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時(shí)候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
我看了很多公司，他只跟你說(shuō)有期權，都是到了臨近上市的時(shí)候，才跟你說(shuō)你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進(jìn)來(lái)就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒(méi)有足夠的利益驅動(dòng)，純粹講兄弟感情的話(huà)，其實(shí)很難。
解放團隊，組織結構扁平化
小米內部講忘掉KPI，我們沒(méi)有KPI，這個(gè)背后是以用戶(hù)反饋來(lái)驅動(dòng)開(kāi)發(fā)，響應快速。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當你很認真地對待用戶(hù)的時(shí)候，用戶(hù)也會(huì )用心對待你。有玩者之心的團隊，才會(huì )真正愛(ài)自己的產(chǎn)品，愛(ài)自己的用戶(hù)，這才是解放團隊真正的核心。
對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司來(lái)講，要走群眾路線(xiàn)。如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會(huì )有創(chuàng )新性?小米研發(fā)層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門(mén)也不會(huì )有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會(huì )搞得非常復雜�；ヂ�(lián)網(wǎng)轉型，一定要由內而外，先把我們的產(chǎn)品架構和我們的組織結構給梳理好。
讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工
粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時(shí)，都可以領(lǐng)到一臺工程機，要當作日常主機使用;其次，讓員工的朋友也成為用戶(hù)，每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個(gè)F碼(朋友邀請碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購買(mǎi)資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來(lái);最后，要和用戶(hù)做朋友。
對于使用小米的產(chǎn)品，我們玩笑地要求“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營(yíng)團隊，很多都是從粉絲中招聘過(guò)來(lái)的。不少用戶(hù)在現場(chǎng)體驗過(guò)小米之家的服務(wù)后，會(huì )選擇申請來(lái)小米工作。如小米之家杭州站的店長(cháng)本來(lái)就是一名資深米粉，后來(lái)加入小米，并做到了店長(cháng)的崗位。
客戶(hù)服務(wù)，人比制度重要
傳統做客戶(hù)服務(wù)都強調制度，但是對于小米的客戶(hù)服務(wù)，我們認為，人比制度重要。我們的客服部門(mén)主管，她做了十幾年的客戶(hù)服務(wù)工作，經(jīng)驗非常豐富。2012年，小米的業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，用戶(hù)數量迅速爆發(fā)，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來(lái)，為我們的客服團隊帶來(lái)了非常寶貴的經(jīng)驗。
不過(guò)很有意思的是，她第一次來(lái)向我匯報工作計劃時(shí)，一進(jìn)我的辦公室就把我嚇到了：她抱進(jìn)來(lái)厚厚一沓的紙。原來(lái)那是她非常認真地總結了過(guò)去小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的業(yè)務(wù)增長(cháng)預期，做出了多達好幾十頁(yè)客服的未來(lái)改進(jìn)計劃。
我花了一個(gè)下午好不容易看完，對她說(shuō)：“做客戶(hù)服務(wù)這件事情，你是專(zhuān)業(yè)的，我是業(yè)余的。你搞得這么多圖表和計劃，說(shuō)實(shí)話(huà)我看得不大懂。你專(zhuān)業(yè)，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據?我只給你一個(gè)指標：怎么讓你的小伙伴發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)客戶(hù)服務(wù)這份工作?”
人是環(huán)境的孩子，用環(huán)境塑造人
我們每個(gè)人都可能會(huì )在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領(lǐng)帶到鋪著(zhù)紅地毯的酒店里去的時(shí)候，就沒(méi)人會(huì )這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。當我們的服務(wù)人員在小米之家工作的時(shí)候，他們每天統一換上充滿(mǎn)青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會(huì )在面對用戶(hù)時(shí)展現出積極青春的笑容。
一般售后維修中心的那種大家面無(wú)表情走流程，客戶(hù)著(zhù)急，工作人員卻無(wú)所謂的場(chǎng)景，在小米之家是看不到的。這和制度無(wú)關(guān)，用制度規范出來(lái)的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來(lái)的服務(wù)，是真的。
小米之家的內庫要求不但干凈利落，還要美觀(guān)大方。小米之家的內庫雖然不對外人開(kāi)放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……讓每個(gè)小米之家的員工都能感覺(jué)到身心愉悅。
讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡(jiǎn)單。當員工在一個(gè)工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時(shí)候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會(huì )從內心感覺(jué)到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。
我們提供給一線(xiàn)服務(wù)的員工干凈整潔的工作環(huán)境，這樣的工作環(huán)境，讓大家日常去體會(huì )“美”的存在。并且，為了持續地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會(huì )自然而然地養成好的習慣，來(lái)維護這個(gè)環(huán)境，會(huì )很自覺(jué)地把自己工作的場(chǎng)地(內庫)收拾得十分整潔。
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