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創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗案例
人們常說(shuō)商場(chǎng)如戰場(chǎng)，比喻雖老，但卻貼切，戰場(chǎng)之上，勝敗乃兵家常事。每個(gè)創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)之初都會(huì )經(jīng)歷幾次失敗，但若從中吸取經(jīng)驗教訓，為二次創(chuàng )業(yè)積累經(jīng)驗，即使失敗也是雖敗猶榮。今天小編整理了創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗案例分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗案例 1
做創(chuàng )投的都要研究失敗。投資初創(chuàng )期的項目，可能是成二敗八；投資成長(cháng)期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng )業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng )業(yè)者個(gè)體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。我從五個(gè)層面并用一些案例，來(lái)說(shuō)明什么因素導致了失敗。第一是創(chuàng )業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰略層面；第三是公司治理結構層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面。
一、創(chuàng )業(yè)者的精神和道德層面
1.缺乏理想
每一個(gè)成功的企業(yè)家，給我的第一感覺(jué)就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢(qián)放到至高無(wú)上的地位。我們原來(lái)投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預期可以是個(gè)明星企業(yè)。如果這個(gè)企業(yè)還存在的話(huà)，肯定在創(chuàng )業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺 入獄了。為什么呢?在做企業(yè)過(guò)程中，他利用這個(gè)平臺，想自己掙更多的錢(qián)。如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)者把錢(qián)看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢(qián)做一些不該做的事 情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說(shuō)要有理想。
2.只適應順風(fēng)順水，缺乏堅持的決心和毅力
我們投了一個(gè)企業(yè)，做生物新藥。在過(guò)去十年里，它沒(méi)有一分錢(qián)收入。但是它堅持下來(lái)了。在美國的同類(lèi)藥，去年賣(mài)了78億美元，而我們做的這個(gè)藥，價(jià)格可以便宜一半。這個(gè)成功是個(gè)大成功，但如果沒(méi)有永不言棄的精神，這個(gè)公司早干不下去了。我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時(shí)做路由器，做得不是太成功，就轉向網(wǎng)絡(luò )安全。干了一段，又不行�，F在轉向了系統集成一個(gè)在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng )業(yè)者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。
3.過(guò)于依賴(lài)以往的經(jīng)驗，因循守舊拒絕改變
產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng )新，管理上也要創(chuàng )新。任何一方面，如果依賴(lài)以往的經(jīng)驗，都可能導致失敗。我們投資過(guò)一個(gè)資源類(lèi)行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳 統，不去開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的產(chǎn)品，也沒(méi)有開(kāi)拓創(chuàng )新的模式。金融危機前，傳統的產(chǎn)品每年能貢獻5千萬(wàn)~6千萬(wàn)元利潤，金融危機以后只有500萬(wàn)了，處于半死不活狀 態(tài)。我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結構，后轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過(guò)3000公里。你創(chuàng )新了，做了一個(gè)新產(chǎn)品，不用擔心過(guò)去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。
4.長(cháng)袖善舞，缺乏務(wù)實(shí)精神
有些創(chuàng )業(yè)者不是扎扎實(shí)實(shí)地干，而是投機取巧。比如說(shuō)靠忽悠，靠忽悠能成一時(shí)，無(wú)法成一世。講門(mén)子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會(huì )有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實(shí)精神，今天不失敗，明天也會(huì )失敗。企業(yè)上市，應該是水到渠成的過(guò)程，不是靠單純的包裝。為上市做的假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那 可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場(chǎng)需要，或者沒(méi)有團隊去經(jīng)營(yíng)擴張以后的資產(chǎn)而導致失敗。
二、企業(yè)發(fā)展戰略層面
1.不清楚長(cháng)期戰略
創(chuàng )業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長(cháng)期發(fā)展戰略處在一個(gè)混沌狀態(tài)，你就沒(méi)法給員工指明方向。我們投資做太陽(yáng)能的晶科能源時(shí)，公司單一做拉晶，在行業(yè)內處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業(yè)認真分析了行業(yè)狀況，做了戰略調整，由 原來(lái)的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時(shí)期又以很高的價(jià)格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現凈利人民幣 5.14億，其中第三季度實(shí)現2.59億，環(huán)比增長(cháng)43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽(yáng)能企業(yè)行列。企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時(shí)候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。
2.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領(lǐng)
一些企業(yè)只是在過(guò)往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業(yè)都沒(méi)長(cháng)大。一定要跳出來(lái)，通過(guò)創(chuàng )新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
3.不敢擴張或者無(wú)序擴張
擴張是一把雙刃劍。對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，第一，不能做小腳女人不去擴張。第二，不能偏聽(tīng)偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時(shí)候去擴張。要按照自己的發(fā)展規律去做。擴張不及則憂(yōu)，但擴張過(guò)度，比不及還差，就像一句成語(yǔ)過(guò)猶不及。一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者認為不需要擴張，可以滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。隔幾年一看，滿(mǎn)足不了市場(chǎng)需求了，于是想要擴張，卻突然發(fā)現，第一錢(qián)不夠，第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是不及則憂(yōu)。另有一家企業(yè)，本來(lái)有合適的時(shí)機上市。但他認為規模大了以后可以賣(mài)更好的價(jià)錢(qián)，于是買(mǎi)了美國的一整條生產(chǎn)線(xiàn)，結果這條生產(chǎn)線(xiàn)從建立那天起就沒(méi)有一分錢(qián)的 盈利，企業(yè)現在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢(qián)以后，再看究竟應該采取什么方式擴張，也許已經(jīng)成功了。這就是過(guò)猶不及。擴張應該循序漸進(jìn)。我們投過(guò)一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個(gè)廚房還沒(méi)有運行，就去擴張做第二個(gè)廚房。第一個(gè)廚房的運營(yíng)是非常必要的，在運營(yíng)中找到好和不好的地方，再根據運行的實(shí)際情況建第二個(gè)廚房。結果還沒(méi)能把第二個(gè)廚房擴張起來(lái)，資金鏈就斷裂了。我們現在投了一個(gè)做連鎖餐飲的項目，創(chuàng )業(yè)者要來(lái)深圳收購15個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。我對他說(shuō)，千萬(wàn)不要一下子收購15個(gè)，極限不能超過(guò)3個(gè)。結果他試了3個(gè)點(diǎn)，深圳2個(gè)，東莞1個(gè)，都失敗了，因為產(chǎn)品不適合這個(gè)地方經(jīng)銷(xiāo)。所以，創(chuàng )業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。
4.資本運作戰略出問(wèn)題
很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽(tīng)偏信財務(wù)顧問(wèn)。但如果企業(yè)制定了資本運作的規劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。大體了解后，還要做到兼聽(tīng)則明。只聽(tīng)一家財務(wù)顧問(wèn)給出的意見(jiàn)也許會(huì )違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問(wèn)是有特長(cháng)的。比如說(shuō)我的特長(cháng)是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒(méi)有了。
5.財務(wù)杠桿的戰略不當
不利用財務(wù)杠桿，沒(méi)有合理的負債，那你就不是一個(gè)很好的企業(yè)家。但如果負債過(guò)高，流動(dòng)性風(fēng)險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。企業(yè)相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營(yíng)救的條件。我們投資過(guò)一家細分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴張，錢(qián)不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業(yè)搞 互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會(huì )，但跟他互保的對象也失敗了，沒(méi)有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬(wàn)不要為降低財務(wù)成本而搞 互保。
三、公司治理結構層面
1.實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督
很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀(guān)點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決策陽(yáng)光化。家族企業(yè)會(huì )產(chǎn)生什么問(wèn)題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時(shí)候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無(wú)法做到集思廣益。
2.核心創(chuàng )業(yè)人員持股比例過(guò)低
核心創(chuàng )業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低(國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣)。我們投過(guò)這樣的企 業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個(gè)公司出來(lái)的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個(gè)企業(yè)卻走向沒(méi)落。原因就是骨干沒(méi)有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來(lái) 的公司，大股東是風(fēng)險投資機構，創(chuàng )業(yè)團隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng )業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個(gè)團隊、改個(gè)產(chǎn)品，這種做法成功率不高。
3.激勵與約束不匹配
激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人有賊心無(wú)賊膽。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來(lái)管。
4.創(chuàng )業(yè)團隊的智力結構過(guò)于單一，風(fēng)格過(guò)于重合
創(chuàng )業(yè)團隊如果知識結構不齊全，都是一類(lèi)專(zhuān)長(cháng)的人，很容易出問(wèn)題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營(yíng)；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞 經(jīng)營(yíng)應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業(yè)，成功率非常高；人才結構不好的`企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
5.實(shí)際控制人的精力過(guò)于分散
很多創(chuàng )業(yè)家同時(shí)做很多事情，不如專(zhuān)注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專(zhuān)注了怎么辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
四、產(chǎn)品技術(shù)層面
1.知識產(chǎn)權保護不力
知識產(chǎn)權的保護，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權作為主要營(yíng)收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權保護得比較好，企業(yè)獲得一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
2.技術(shù)門(mén)檻和市場(chǎng)門(mén)檻低
門(mén)檻包括兩個(gè)：技術(shù)門(mén)檻和市場(chǎng)門(mén)檻。門(mén)檻高低，不能用簡(jiǎn)單和復雜來(lái)區分。有的企業(yè)做的事情，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但門(mén)檻很高。因為市場(chǎng)地位也是門(mén)檻新浪、攜程都挺簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)地位高，有規模，這樣的企業(yè)門(mén)檻很高。
3.可替代性強
作為創(chuàng )業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說(shuō)LCD(液晶)替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過(guò)去電視劇把電影贏(yíng)得一塌糊涂，后來(lái)電影歸來(lái)了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長(cháng)期共榮。
4.有天花板
一些專(zhuān)業(yè)的軟件公司，市場(chǎng)占有得差不多之后就下來(lái)了，又去規劃另外一個(gè)專(zhuān)業(yè)軟件。應該開(kāi)始規劃的時(shí)候，就要多規劃幾個(gè)產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會(huì )有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價(jià)格走不上去，這都是天花板造成的。
5.單一市場(chǎng)
以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現在要既能出口又能內銷(xiāo)才算好。兩個(gè)市場(chǎng)都敢賣(mài)，就說(shuō)明對國內和國外的銷(xiāo)售都掌握了規律。單一市場(chǎng)有一個(gè)很大疑問(wèn)經(jīng)濟周期和宏觀(guān)環(huán)境變化可能導致生存困難。
6.對資源和環(huán)境的依賴(lài)大
創(chuàng )業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現有的企業(yè)來(lái)講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴(lài)；第二要提高應對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機時(shí)有一個(gè)現象：需求減少了，但有限的需求會(huì )特別集中，這會(huì )造成個(gè)別企業(yè)更加優(yōu)秀。我們扶植上市的東方日升，做太陽(yáng)能的。2007年利潤是2000萬(wàn)元，2008年太陽(yáng)能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬(wàn)元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業(yè)績(jì)1.5億元。它何以持續增長(cháng)?因為有消化環(huán)境的本領(lǐng)。
7.沒(méi)有差異化的競爭優(yōu)勢
產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場(chǎng)基礎要牢固，市場(chǎng)要有一個(gè)認可度。所以我認為，創(chuàng )業(yè)要爭取做哪怕很小的細分市場(chǎng)的第一第二，做后邊的不行。 另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營(yíng)管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢(qián)的時(shí)候掙錢(qián)，在別人掙小錢(qián)的時(shí)候掙大錢(qián)。
五、商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面
1.泡沫階段趕潮流
創(chuàng )業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點(diǎn)進(jìn)入，否則未來(lái)3~5年都是艱難的生存期。我們曾經(jīng)投資一家企業(yè)，投資當年就是利潤最高點(diǎn)，因為這個(gè)行業(yè)走到頂點(diǎn)了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企 業(yè)，利潤不足300萬(wàn)。在別人還不敢投的時(shí)候我們投了，結果企業(yè)高速成長(cháng)，2009年利潤已經(jīng)達到4000萬(wàn)元，上市了，我們賺了近50倍。
2.產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(cháng)
干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長(cháng)。我們投資了很多芯片設計公司，后來(lái)發(fā)現到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長(cháng)的企業(yè)，情況不太好，這就叫鏈條過(guò)長(cháng)容易斷。我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒(méi)有一個(gè)偉大公司出現。細分起來(lái)，就是因為需要搞掂的環(huán)節太多。首先，要有頻道資源，可能 這個(gè)城市簽了那個(gè)城市簽不下來(lái)。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀(guān)念也非常重要。中國是一個(gè)誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營(yíng) 銷(xiāo)效果。第四，還有跟商家利益分配的問(wèn)題，事情很復雜。因為環(huán)節太多，某一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題就不行。
3.制約點(diǎn)太廣
太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多公章，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節太多，也會(huì )非常困難。
4.雪中送炭還是錦上添花
這是需求分析的問(wèn)題。每一個(gè)項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集 成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過(guò)桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個(gè) 項目，雪中送炭的應該是優(yōu)先選項，如果是錦上添花型項目，那必須高舉高打。
5.領(lǐng)先一大步等于賠錢(qián)
等三年要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來(lái)干。
6.忽略新項目的凌亂美
對項目亮點(diǎn)的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說(shuō)對凌亂美沒(méi)看明白，沒(méi)投。如果當時(shí)投5百萬(wàn)元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng )新項目的凌亂美。創(chuàng )業(yè)也好，做投資也好，對項目亮點(diǎn)的判斷是很重要的。
7.當雜貨鋪掌柜每一個(gè)企業(yè)都應該專(zhuān)業(yè)化，如果已經(jīng)專(zhuān)業(yè)化，就要把細分領(lǐng)域做精。我們也做過(guò)這樣的項目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專(zhuān)業(yè)化的，但它沒(méi)有把專(zhuān)業(yè)化的一個(gè)細分領(lǐng)域去做精，而是每一個(gè)都去做，最后它失敗了。
8.單一依賴(lài)
對單一客戶(hù)和市場(chǎng)的依賴(lài)也很可怕，有的時(shí)候企業(yè)家覺(jué)得單一依賴(lài)很舒服對特定市場(chǎng)的依賴(lài)，是因為這個(gè)市場(chǎng)提供的利潤高，換了一個(gè)特定市場(chǎng)可能利潤低。
但應該從更長(cháng)的時(shí)間點(diǎn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，因為市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運作的時(shí)候，如果你多個(gè)市場(chǎng)，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)講，還是從投資角度來(lái)講，都要盡量規避單一依賴(lài)。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗案例 2
產(chǎn)品很好，營(yíng)銷(xiāo)很差
A公司是我最早投資的公司之一，由美國商學(xué)院的高材生創(chuàng )建。在我看來(lái)，他們是一個(gè)非常好的項目。他們以網(wǎng)絡(luò )為基礎，能夠讓10000個(gè)人同一時(shí)間在線(xiàn)學(xué)習課程，他們的收費標準是30美元/小時(shí)。
這樣一個(gè)擁有好的教育團隊的好產(chǎn)品，卻因為沒(méi)有本地的營(yíng)銷(xiāo)大師，不了解本土文化，經(jīng)過(guò)了5年，依然是原來(lái)的樣子。創(chuàng )業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)是不可或缺的。
團隊不錯，風(fēng)氣不行
同樣是一家項目很好的公司，在我投資之后沒(méi)多久，他們的團隊卻出了問(wèn)題：甲負債技術(shù)和市場(chǎng)，在找到了投資人以后，投資人又拉來(lái)了乙和丙，于是甲乙丙合伙了。沒(méi)錯，大家都是想賺錢(qián)的，但是一遇到問(wèn)題，就互相指責。這樣的團隊，能力是有的，但是風(fēng)氣太差，沒(méi)辦法成事。
同夢(mèng)，卻不同床
夢(mèng)是美夢(mèng)，床卻不同�？梢哉f(shuō)每一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司都是非常辛苦的，很多公司前面三年基本看不到收入，每個(gè)月的工資也就是夠養活自己。但很多人愿意去做，這是大家有共同的夢(mèng)想——上市。
但如果創(chuàng )始人連股份都不分配出來(lái)，還談什么夢(mèng)想?我以前投資過(guò)的一家公司就是如此，他們的創(chuàng )始人占了100%的股份，辛苦也辛苦，就是做不起來(lái)，為什么?沒(méi)有股份，誰(shuí)幫你玩命?
之后這個(gè)創(chuàng )始人又開(kāi)始了第二次創(chuàng )業(yè)，將股權分配了出去，自己只占了40%，結果很快就應收過(guò)億了。我相信他如果不把股權分出去，這第二次創(chuàng )業(yè)，也多半成不了。
沒(méi)有人才，卻想著(zhù)擴張
之前我投過(guò)一家B公司，它是做時(shí)尚領(lǐng)域的。它不但實(shí)力強大，也非常的獨特，用戶(hù)的黏性也很高，但就是一直沒(méi)有CTO。這家公司還一直想著(zhù)擴張，結果自然不言而喻。人才，是一家公司的根本，沒(méi)有人才別說(shuō)擴張，連基本的運營(yíng)都有可能出問(wèn)題。只有人才配置到位了，才能走得遠，走的久。
預期過(guò)高，會(huì )玩壞掉的
一般創(chuàng )業(yè)公司做個(gè)半年到1年左右，就會(huì )需要VC，不管是VC找你還是你找VC，都一樣。天使投資正常情況在一兩百萬(wàn)的`樣子，到了A輪，大約為六七百萬(wàn)。要是你的產(chǎn)品已經(jīng)處在瘋狂擴張期，你可以將這個(gè)數字往上抬一抬，但不代表你能夠漫天要價(jià)，你要的多了，VC也會(huì )退縮的，初創(chuàng )企業(yè)多的是，為何一定要投你?之前我投了一家公司，投的時(shí)候是25萬(wàn)美元，占了10%的樣子，三個(gè)月以后，VC給他打電話(huà)，要投150萬(wàn)美元占5%，沒(méi)想到他卻拒絕了。我當時(shí)都氣笑了，最后公司黃了，說(shuō)不定當時(shí)拿了那筆錢(qián)，就能生存下去了。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗案例 3
1.Solyndra
投資方：Redpoint Ventures, US Venture Partners
失敗原因：
太陽(yáng)能電力行業(yè)不是一般人能玩轉的，包括中國無(wú)錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業(yè)模式，Solyndra 這類(lèi)小公司就更加難以生存了，“無(wú)法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產(chǎn)品供應鏈的中國公司打價(jià)格戰”，就算奧巴馬參觀(guān)過(guò)、得到過(guò)美國能源部批準的 5 億 28 萬(wàn)美元聯(lián)邦貸款擔保也無(wú)濟于事。
Solyndra 表示，公司正在對期權進(jìn)行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術(shù)打包出售。
2.Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩的網(wǎng)上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風(fēng)險投資，在短短 18 個(gè)月的時(shí)間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場(chǎng)范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個(gè)城市，并從零開(kāi)始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。
1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢(qián)策略讓它未能扛過(guò) 2000 年網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產(chǎn)。兩年時(shí)間內總計虧損超過(guò) 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業(yè)。
“他們?yōu)榛A設施建設花了太多錢(qián)，盡管這是他們商業(yè)模式中的一環(huán)，但這計劃中的優(yōu)勢最終卻帶來(lái)了最壞的結果�！弊C券分析師大衛卡瑟曼(David Kathman)說(shuō)，“公司擴張的很快，然而市場(chǎng)需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實(shí)吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關(guān)，網(wǎng)站并不像宣傳得那樣易于使用�！�
Webvan 的故事成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發(fā)展得太快。
3.Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動(dòng)汽車(chē)制造商特斯拉(Tesla)的股價(jià)盤(pán)中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產(chǎn)品的科技公司，市值已經(jīng)超過(guò)了意大利老牌汽車(chē)制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實(shí)現盈利，帶動(dòng)資本市場(chǎng)對電動(dòng)汽車(chē)投資的`新一輪追捧時(shí)，另一家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營(yíng)業(yè)，不僅沒(méi)實(shí)現其“改變世界”的夢(mèng)想，更引發(fā)了人們對“換電模式”的集體哀悼。
在 2007 年，夏阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創(chuàng )立了 Better Place 公司，希望能降低電動(dòng)汽車(chē)的價(jià)格、讓它們更實(shí)用，公司獲得了來(lái)自包括來(lái)自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風(fēng)險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開(kāi)著(zhù)電動(dòng)汽車(chē)行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時(shí)，它會(huì )自動(dòng)提示需要充電，并用車(chē)載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池，然后繼續上路。
用戶(hù)可以成為 Better Place 會(huì )員：每月預購買(mǎi)一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會(huì )再收額外的費用，并會(huì )提供導航、網(wǎng)絡(luò )等全方位服務(wù)。Better Place 希望通過(guò)這種“手機套餐”式的換電模式成為未來(lái)電動(dòng)汽車(chē)世界的運營(yíng)商——無(wú)論你購買(mǎi)的是什么品牌電動(dòng)汽車(chē)，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務(wù)。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個(gè)電池屋，開(kāi)始了“燒錢(qián)之旅”。當時(shí) Better Place 只有 750 個(gè)司機用戶(hù)，而建設和維護一個(gè)電池屋成本超過(guò)一百萬(wàn)美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業(yè)教育成本。
理論上來(lái)看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產(chǎn)生的規模效應能降低運營(yíng)成本、統一電池標準，實(shí)現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前后三輪融資得來(lái)的絕大部分資金都投入到購買(mǎi)電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場(chǎng)，這家公司一共建有 1000 多個(gè)充電站和 54 個(gè)換電站，市場(chǎng)普遍認為這么做導致戰線(xiàn)太長(cháng)是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發(fā)展并不順利。新能源汽車(chē)行業(yè)的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關(guān)于“共同開(kāi)發(fā)一款適用于換電解決方案的純電動(dòng)車(chē)”的合作備忘錄，到最后也無(wú)疾而終，堅持低速小型電動(dòng)車(chē)路線(xiàn)的奇瑞至今仍采用簡(jiǎn)單的“現場(chǎng)充電”。
2012 年 4 月，Better Place 發(fā)言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬(wàn)輛 Better Place 電動(dòng)車(chē)上路。然而，直到破產(chǎn)前，通過(guò)銷(xiāo)售而在路上行駛的 Better Place 電動(dòng)車(chē)只有 1400 輛。單一的車(chē)型可能是無(wú)法吸引更多購買(mǎi)者的原因。6 年來(lái)，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車(chē)型，也沒(méi)有其他的汽車(chē)廠(chǎng)商加入成為 Better Place 的合作伙伴。而在作為市場(chǎng)之一的丹麥，當地人更喜歡買(mǎi)大型車(chē)而不是 Fluence ZE 這樣的四門(mén)小轎車(chē)。
4.Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營(yíng)商提升服務(wù)質(zhì)量，結果創(chuàng )業(yè)未半炒了投資方魷魚(yú)。2002 年(注：互聯(lián)網(wǎng)泡沫結束后!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個(gè)月后便轉移了市場(chǎng)策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營(yíng)商監測和控制 P2P 網(wǎng)絡(luò )。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬(wàn)美元投資，總融資額超過(guò) 3 億美元，這讓私募行業(yè)大為震動(dòng)，公司也表示將在 2006 年初開(kāi)始盈利，但 2006 年 4 月時(shí)，Caspian 發(fā)明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務(wù)間流量的解決方案)，號稱(chēng)自己是“網(wǎng)絡(luò )中立”這個(gè)議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終于把資金用完難以為繼，宣布破產(chǎn)。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒(méi)落起到了汗馬功勞。
5.eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自1997 年成立以來(lái)，eToys 在網(wǎng)絡(luò )玩具銷(xiāo)售市場(chǎng)中所占的份額不斷擴大，逐漸成長(cháng)為可與亞馬遜書(shū)店比肩的 B2C 電子商務(wù)領(lǐng)導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無(wú)法實(shí)現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷(xiāo)售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間�？紤]到玩具銷(xiāo)售的季節性，這個(gè)數字對eToys 來(lái)說(shuō)性命攸關(guān)。然而不幸的是，eToys 最終的營(yíng)業(yè)額只有1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務(wù)行業(yè)里人們耳熟能詳的每一個(gè)悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒(méi)有什么不同。但在專(zhuān)家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經(jīng)營(yíng)良好，擁有智能化的方便可靠的電子網(wǎng)站和一個(gè)運營(yíng)順暢的配送系統。它所定位的市場(chǎng)對互聯(lián)網(wǎng)的運作也十分合理，大多數玩具被買(mǎi)來(lái)作為禮物，在這個(gè)領(lǐng)域，或許只有同為網(wǎng)上零售商的亞馬遜書(shū)店，才能與它一爭高下。
eToys 破產(chǎn)原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀(guān)念超前、充滿(mǎn)自信，主要精力用于建設先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)基礎架構，靠投資生存，不考慮實(shí)際生意;在有了大量投資后，花錢(qián)如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒(méi)有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術(shù)人員。
分析家指出，eToys 破產(chǎn)的影響有二：一是消費型網(wǎng)站的受挫會(huì )對網(wǎng)上廣告業(yè)造成連鎖損害。在網(wǎng)上廣告蓬勃發(fā)展的同時(shí)，定價(jià)的過(guò)于高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場(chǎng)對消費型網(wǎng)站的拋棄意味著(zhù)在線(xiàn)廣告投入的大幅減少甚至消失�，F在即便是網(wǎng)絡(luò )業(yè)巨頭雅虎和美國在線(xiàn)都已經(jīng)感受到這股寒潮。其他規模較小的網(wǎng)上內容服務(wù)商隨時(shí)面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務(wù)網(wǎng)站的失敗會(huì )使風(fēng)險投資變得更加小心翼翼。新經(jīng)濟公司從風(fēng)險投資公司得到的資金將大大少于從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風(fēng)險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時(shí)間將會(huì )被大大延長(cháng)，以深入觀(guān)察投資項目的進(jìn)展情況。即便在第一期投資投入以后，還會(huì )有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價(jià)，以減少投資風(fēng)險。新興公司的融資大門(mén)仍然敞開(kāi)，但融資之路將越走越難。
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