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汽車(chē)融資租賃公司的業(yè)務(wù)定位和預算規劃
金融機構的核心競爭力，其實(shí)就是風(fēng)險控制的水平，那么大家了解汽車(chē)融資租賃公司的業(yè)務(wù)是如何定位的?預算怎么規劃?
1.第一步：定位
“凡事預則立不預則廢”，沒(méi)有清晰的戰略定位，也就無(wú)法開(kāi)展接下來(lái)的一系列復雜的業(yè)務(wù)運營(yíng)體系建設。
商業(yè)中的戰略概念其實(shí)最早源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅動(dòng)軍隊抵達決戰地點(diǎn)”。戰略定位學(xué)大師杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點(diǎn)”的概念提出定位觀(guān)念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要創(chuàng )造的外部成果。具體而言，也就是企業(yè)在外部市場(chǎng)競爭中如何界定能被顧客心智接受的定位，并回過(guò)頭來(lái)引領(lǐng)內部運營(yíng)，從而把企業(yè)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)被顧客接受，并轉化為企業(yè)的業(yè)績(jì)和核心競爭力。
作為汽車(chē)融資租賃業(yè)務(wù)，在開(kāi)始業(yè)務(wù)之前的戰略定位意義重大。只有前期定位的清晰，才可以帶來(lái)后期產(chǎn)品設計、渠道策略、中長(cháng)期收益以及未來(lái)業(yè)務(wù)的健康長(cháng)遠發(fā)展。這些定位一般而言可以通過(guò)以下的自問(wèn)方式獲得一個(gè)簡(jiǎn)要的思路：
我們的目標客戶(hù)是誰(shuí)?
我們的產(chǎn)品定位是什么?
我們的渠道在哪里?
我們未來(lái)渠道的優(yōu)勢是什么?
通過(guò)這幾個(gè)簡(jiǎn)要的問(wèn)題，基本可以獲得一個(gè)思路。下面從其中兩個(gè)最重要的產(chǎn)品定位和渠道定位來(lái)做一下詳細介紹。
(1)產(chǎn)品定位
按照目前的市場(chǎng)行情來(lái)看，汽車(chē)金融市場(chǎng)主要被銀行和汽車(chē)金融公司占據。雖然目前也有P2P公司或者小貸公司主導的車(chē)抵貸產(chǎn)品，但汽車(chē)融資租賃公司主要的競爭對手還是銀行和汽車(chē)金融公司。
下表只是簡(jiǎn)要總結，其出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)，那就是切記要發(fā)揮汽車(chē)融資租賃的優(yōu)勢來(lái)給自己的產(chǎn)品定位，不拿自己的短板和別人的長(cháng)處去拼。關(guān)于產(chǎn)品的定價(jià)以后再找機會(huì )切磋。下面是一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商集團的汽車(chē)融資租賃業(yè)務(wù)切入案例，希望從案例大家可以收獲一些定位的思路。
【背景信息】
S集團是全國前100位的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團，一年新車(chē)銷(xiāo)量60000臺左右。按照目前20%的整體貸款滲透率(因為沒(méi)有考慮批發(fā)渠道銷(xiāo)售的車(chē)輛融資，所以取了較低的滲透率比例)，每年合同量是12000單。
如果取值70%的平均審批通過(guò)率(綜合考慮銀行和汽車(chē)金融公司因素)，則全年實(shí)際的申請總量大致為12000/(70%)=17140單，那么由于銀行和金融公司較低的審批通過(guò)率一年被拒絕的客戶(hù)大致有17140*30%=5140單。其實(shí)這是一塊可以切入的潛在市場(chǎng)。如果從里面抓取相對來(lái)說(shuō)資質(zhì)好一些的那20%，差不多就有17140*20%≈3430單左右。
這部分客戶(hù)，因為銀行不批、金融公司也不批，所以在定價(jià)上，利率可以偏高，從而抵消可能的高風(fēng)險。同時(shí)從集團整體收益分析，之前銀行和金融公司不批貸款導致集團銷(xiāo)量減少，現在對于集團來(lái)說(shuō)也多賣(mài)了車(chē)子從而產(chǎn)生更多的綜合收益。
所以在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展中，S集團先內部聚焦，定位無(wú)廠(chǎng)商金融的汽車(chē)品牌、無(wú)貼息促銷(xiāo)的汽車(chē)品牌、審批通過(guò)率較低的汽車(chē)品牌為業(yè)務(wù)第一梯隊，設計多種保證金方案的新產(chǎn)品、打包融資的新產(chǎn)品、特色促銷(xiāo)簡(jiǎn)易融資方案的產(chǎn)品等來(lái)撬開(kāi)市場(chǎng)。
【競爭分析】
銀行：優(yōu)質(zhì)客戶(hù)(公務(wù)員，商人，企事業(yè)單位人員)
金融公司：基本客戶(hù)(同時(shí)由于主機廠(chǎng)貼息，使得金融公司有非競爭性?xún)?yōu)勢)
融資租賃公司客戶(hù)：A類(lèi)客戶(hù)，或者A+,A-
【設定產(chǎn)品定位】
高通過(guò)率：審批門(mén)檻低，敞口大(做銀行和金融公司未審批通過(guò)的補缺客戶(hù)，利率水平稍高)
產(chǎn)品差異化和豐富化：產(chǎn)品設計靈活，可以把產(chǎn)品、服務(wù)打包(捆綁保養和維修，提高售后返廠(chǎng)率)
大力推廣直租方案(正租集采優(yōu)惠讓利)
大力推廣公牌客戶(hù)(直租+售后回租結合，利用公車(chē)改革方案和節稅方案)
(2)渠道定位：
渠道定位和汽車(chē)融資租賃公司的組成有密不可分的關(guān)系。如果本身就是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團，那么一般都采取集團渠道內+渠道外的模式結合。而如果融資租賃公司本身并沒(méi)有4S店做依托，那么一般都采用外部SP渠道拓展也進(jìn)行，
對于經(jīng)銷(xiāo)商集團而言，由于渠道內是自己的4S店，所以一般會(huì )加上行政命令推行確保新產(chǎn)品的推廣。但是如果設計的產(chǎn)品競爭力不足，4S店往往在推廣上會(huì )有抵觸心理。所以一般都會(huì )內外兼修，一方面可以有效提高產(chǎn)品競爭力，并且利于及時(shí)搶占市場(chǎng)。如果產(chǎn)品在渠道外都做的很好，自己的4S店沒(méi)有理由做不好。
2.第二步：預算
精確的預算管理對于決策至關(guān)重要，在業(yè)務(wù)預算之前一般而言，產(chǎn)品的定位、未來(lái)的市場(chǎng)規模都已經(jīng)敲定并有效分解。接下來(lái)，從收支分開(kāi)的角度，預算還可以拆分為以下四大塊：
(1)規模預算
這里的規模分為業(yè)務(wù)規模和人員規模。
在確定了主營(yíng)產(chǎn)品和渠道之后，每一個(gè)產(chǎn)品的預期規模是預算核算首先要解決的問(wèn)題。一般結合投資層的指標，管理層都會(huì )有具體的指標分解，從而細化到分階段、分產(chǎn)品、分渠道的數字化呈現，從而輔助后續的預算。
而從人員構成上來(lái)說(shuō)，由于汽車(chē)融資租賃公司是輕資產(chǎn)類(lèi)的公司，Headcount即員工人數也直接影響業(yè)務(wù)的發(fā)展和成本收益的測算。
(2)收入預算
說(shuō)白了，也就是融資租賃公司的整體收益。這里主要是合同收益，融資租賃公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是融資放款(每個(gè)月放了多少款，收入了多少利息。月度、季度、年度總收益)。這里的詳細核算方式每一家都有不少差別，因為這與產(chǎn)品結構、業(yè)務(wù)指標、資金綜合成本都有很大的關(guān)系。實(shí)際的測算中，就需要結合產(chǎn)品的收益和完成進(jìn)度推演整個(gè)未來(lái)的收益情況。
比如，某融資租賃公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的三種產(chǎn)品設計組合：
低利率產(chǎn)品：利率13%左右(業(yè)務(wù)占比20%左右)，和汽車(chē)金融公司風(fēng)險差不多(逾期率千分之五以下)搶一部分汽車(chē)金融公司沒(méi)有貼息的產(chǎn)品，同時(shí)加強渠道覆蓋，簡(jiǎn)化手續
中等利率產(chǎn)品：利率16%左右(業(yè)務(wù)占比60%左右)：被廠(chǎng)商金融拒掉的客戶(hù)，有一定風(fēng)險，但是風(fēng)險可控(逾期率千分之七左右)
高利率產(chǎn)品：利率19%左右(業(yè)務(wù)占比20%左右)，超短租6個(gè)月以?xún)鹊�，或者資質(zhì)特別差的客戶(hù)，高風(fēng)險的客戶(hù)(逾期率可以超過(guò)百分之一，百分之一點(diǎn)五以下)
同時(shí)，還需要結合每一家汽車(chē)融資租賃公司的盈利模型分版塊核算自己的收益情況并做好匯總。比如大客戶(hù)返利、按揭服務(wù)費用收入等。
(3)成本費用預算
對應主營(yíng)業(yè)務(wù)的所有成本費用支出，包括資金成本、壞賬準備等(如果第一年是要拿市場(chǎng)規模，那么這一塊需要考慮充分)都需要考量進(jìn)去。只有扣除成本費用之后的凈利潤才是真正的收益。說(shuō)白了，凈息差的高低或者說(shuō)ROE的高低才是衡量汽車(chē)融資租賃公司的核心盈利指標。在這里不僅需要核算資金的使用成本所體現的財務(wù)費用，還需要把未來(lái)的營(yíng)業(yè)成本和管理費用都測算清楚。
金融機構的核心競爭力，其實(shí)就是風(fēng)險控制的水平。如果未來(lái)有很好的運營(yíng)水平做支撐，進(jìn)一步優(yōu)化運用杠桿比例，提升盈利則指日可待。
(4)現金流量核算
實(shí)際的業(yè)務(wù)操作中，基本每天都會(huì )有新增的融資放款，而未來(lái)也會(huì )固定和非固定的收入進(jìn)賬。細化到未來(lái)每一天、每個(gè)月、每個(gè)季度的現金流量預測，可以提前做好財務(wù)資金規劃，為企業(yè)的資金拆借籌措提供可靠的支持。比如，預算中發(fā)現在未來(lái)的一定期限內，企業(yè)現有資金無(wú)法滿(mǎn)足新增放款需求，必須最遲在什么時(shí)候完成增資。這樣可以為管理層提供必要的決策支持。
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