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金磚市場(chǎng)的“精鉆”戰略
創(chuàng ) 業(yè) 指 導 —— “金磚國家”在世界經(jīng)濟中扮演越來(lái)越重要的角色，更為重要的是，“金磚國家”在本次經(jīng)濟危機中受到的打擊最小。在發(fā)達國家市場(chǎng)蕭條的今天，“金磚國家”的市場(chǎng)無(wú)疑是一片商機沃土。
中國制造業(yè)經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，相比其他發(fā)展中國家來(lái)說(shuō)，最重要的改變就是具備一定的制造、研發(fā)能力以及一定的品牌操作能力。中國品牌能走向世界，其在國內的經(jīng)驗是重要基礎。目前中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理論、品牌理論、渠道管理都是美國式的。實(shí)踐證明，美國式的管理與營(yíng)銷(xiāo)方式到現在為止在操作效率上是最高的，而且美國式的銷(xiāo)售方式一個(gè)本質(zhì)上的宗旨就是從消費者立場(chǎng)出發(fā)，因此消費者往往感覺(jué)最好的品牌來(lái)自美國。但是，中國企業(yè)缺少?lài)H化經(jīng)驗，如何把握國際機會(huì )，如何選擇國際市場(chǎng)是中國企業(yè)走向世界所面臨的重大命題。
“金磚國家”的金磚市場(chǎng)
產(chǎn)業(yè)轉移
2000年，高盛在一份研究報告中將中國、印度、巴西、俄羅斯稱(chēng)為“金磚四國”，這些國家是在未來(lái)50年最具成長(cháng)潛力，并且將扮演世界經(jīng)濟的主要角色。的確，從這次的經(jīng)濟危機中可以看出，這些國家受到的沖擊相對較小。2005年高盛又發(fā)表了另一個(gè)報告，提出“金磚11國”。“金磚11國”的標準是：人口在7000萬(wàn)以上，經(jīng)濟持續8年以上保持4％以上的增長(cháng)率，在政策上推行積極的經(jīng)濟改革。“金磚11國”包括印度尼西亞、越南、孟加拉國、巴基斯坦、墨西哥、阿根廷、南非、尼日利亞、埃及等11個(gè)國家，“金磚11國”的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)就是它們是世界產(chǎn)業(yè)轉移的重點(diǎn)對象，這種產(chǎn)業(yè)轉移實(shí)際上是發(fā)達國家把產(chǎn)能向發(fā)展中國家轉移，然后發(fā)達國家只做技術(shù)創(chuàng )新。中國就是專(zhuān)門(mén)做轉移以后的制造環(huán)節，然后將部分產(chǎn)業(yè)繼續往下游轉移。但是事情往往有兩面性，有時(shí)轉出的國家沒(méi)有轉入的國家經(jīng)濟發(fā)展快，這造成美國和歐洲的衰落感。另外，對于中國這樣處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的國家，也嘗試把低端的產(chǎn)業(yè)轉移出去，但結果并未盡如人意。
經(jīng)濟學(xué)家克魯格曼說(shuō)，世界經(jīng)濟分工創(chuàng )新的速度決定了誰(shuí)能獲得最大的利益。比如美國要把制造環(huán)節全部轉出來(lái)，如果它創(chuàng )新的速度比轉移的速度快，那么在轉移的過(guò)程中一定是獲益的，如果創(chuàng )新的速度比轉移的速度慢，就會(huì )在福利上有所損失。美國現在的創(chuàng )新主要聚焦于金融產(chǎn)品，研發(fā)金融衍生產(chǎn)品、發(fā)展虛擬經(jīng)濟。實(shí)際上，實(shí)體經(jīng)濟的創(chuàng )新速度相對較慢，而轉移的速度較快，包括研發(fā)在內。開(kāi)始的時(shí)候只是轉移一些研發(fā)的應用性成果，最終將核心技術(shù)也轉讓出去。這樣，轉入國家比轉出國家受益更多。
另一個(gè)效應就是，發(fā)達國家只向產(chǎn)業(yè)集聚的地方轉移，而忽略更小更窮的國家。因此常常是最發(fā)達的和最不發(fā)達的國家在社會(huì )福利上遭到損失，受益的是中間國家，這緣于消費購買(mǎi)力的改變。從經(jīng)濟危機中可以看出，真正富起來(lái)的是中間國家，“金磚11國”的購買(mǎi)力是上升的。從全世界來(lái)看，經(jīng)濟質(zhì)量最好的國家是“金磚國家”，“金磚國家”之間是平行經(jīng)濟體，而中國在所有“金磚國家”中地位是最高的。在平行經(jīng)濟體中只要有經(jīng)濟的互補模式，就有商業(yè)機會(huì )。
本土營(yíng)銷(xiāo)
實(shí)際上，在過(guò)去的8年里，中國是“金磚國家”中汽車(chē)出口增長(cháng)最快的國家。
從原則上說(shuō)，手表和汽車(chē)可以看做平行產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)若能接受某個(gè)國家的汽車(chē)，就一定能接受那個(gè)國家的手表。如果我們把中國的國產(chǎn)汽車(chē)品牌在世界上暢銷(xiāo)的地區總結一下，就大概可以知道我們的手表能賣(mài)到什么地方。但是“金磚國家”之間也是不一樣的，差別足以形成自己的特性，我們要把“金磚市場(chǎng)”分成若干個(gè)類(lèi)型，因地制宜。
在“金磚國家”開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，企業(yè)要更多地要嘗試本地營(yíng)銷(xiāo)。從可持續發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，應當深入了解本地消費者，并基于此制定本地營(yíng)銷(xiāo)策略，而不是簡(jiǎn)單地甩手給代理商。本地營(yíng)銷(xiāo)有助于降低在市場(chǎng)上的信用風(fēng)險并提升長(cháng)期發(fā)展的價(jià)值，但是本地營(yíng)銷(xiāo)存在一個(gè)很大問(wèn)題：如何使用本地員工和了解本地員工。北京的華泰科技在本地管理中做得非常好，無(wú)論是和政府的關(guān)系還是和地方上的關(guān)系都處理得很和諧，因為他們了解到非洲的年輕人很聽(tīng)父母的話(huà)，就從父母身上入手，最終招募了一批本地人，極大地減少了外在阻力。
設計引導潮流
以手表行業(yè)為例，在經(jīng)濟危機背景下，國內企業(yè)可以從發(fā)達國家“抄底”兼并一些品牌，對于“金磚國家”或者中等發(fā)達國家市場(chǎng)，例如東歐，可以大力借用這里的品牌資源。另外，還可以獲取它們的技術(shù)資源。發(fā)達國家的消費總量已經(jīng)相對飽合，市場(chǎng)成長(cháng)空間有限，利潤會(huì )更多地來(lái)源于低成本制造，因此歐美的高端手表總體來(lái)說(shuō)相對需求穩定，但其制造環(huán)節會(huì )繼續向發(fā)展中國家轉移，以滿(mǎn)足成本控制的需要。
手表行業(yè)通常比較重視技術(shù)，但技術(shù)本身已不構成核心賣(mài)點(diǎn)，只是基本門(mén)檻�，F在，手表已成為裝飾符號，裝飾性訴求已超過(guò)功能性訴求，這就需要手表企業(yè)關(guān)注其他裝飾品的流行趨勢，比如手機、服裝等，從這些行業(yè)尋找設計靈感。另外我們還需要特別關(guān)注當代藝術(shù)，將當代藝術(shù)元素融入手表設計中。在產(chǎn)品研發(fā)上要導入概念研究，先研究消費者的需求是什么，而不是設計師自己“閉門(mén)造車(chē)”。
一些手表企業(yè)研發(fā)中心往往以數量為依據，而不考慮每款設計帶來(lái)多少效益。事實(shí)上，手表企業(yè)完全可以在研發(fā)的前期，根據消費者的需求，開(kāi)發(fā)出有市場(chǎng)規模的概念產(chǎn)品。比如，諾基亞通常在新產(chǎn)品推出前1年發(fā)布流行趨勢，以引導流行。近年，更多的跨國公司開(kāi)始重視針對中國市場(chǎng)的本土化研發(fā)，而不再簡(jiǎn)單地根據其他國家的消費者需求為中國消費者設計產(chǎn)品。手表企業(yè)所有的研發(fā)概念都是基于3點(diǎn)：一是學(xué)習其他國家先進(jìn)的概念表；二是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的研發(fā)；三是對消費者的個(gè)性化需求進(jìn)行挖掘�；谶@3點(diǎn)，就可以找到有特別交集的主導產(chǎn)品概念、追隨產(chǎn)品概念、本土特色產(chǎn)品概念與品位化產(chǎn)品概念。
國際化啟示錄
對于每個(gè)手表企業(yè)來(lái)說(shuō)，有幾件事值得我們思考：第一，如何定位。要在不同的市場(chǎng)提供不同定位和品牌的產(chǎn)品，因地制宜。第二，研發(fā)要有針對性。針對不同的市場(chǎng)需求，從目標消費群需求中提煉出一些元素，組合成為不同的概念，設計人員再據此進(jìn)行有針對性的研發(fā)。第三，渠道拉動(dòng)。掌握渠道對于獲得附加值非常重要。第四，使用不損害品牌價(jià)值（包括公益）的方式處理庫存與推進(jìn)銷(xiāo)售速度。
因此，企業(yè)要國際化，應做到以下幾點(diǎn)：
首先，要做好試驗市場(chǎng)，中國就是一個(gè)非常好的試驗市場(chǎng)。
企業(yè)可以選擇在國內外市場(chǎng)全面布局，這是比較強勢的做法。比較保守的做法是，先在國內的試驗市場(chǎng)摸索，形成一套模式，包括從研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)管理、渠道管理、成本管理、合作伙伴的管理等。有一套適合現在市場(chǎng)新發(fā)展的模式，是現在很多加工企業(yè)出口轉內銷(xiāo)后需要共同面對并解決的問(wèn)題。
其次，征戰國際市場(chǎng)要有國際化的團隊。柳傳志總結聯(lián)想與IBM合作時(shí)說(shuō)道，真正能夠與IBM合作有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是，相互之間的坦誠，沒(méi)有欺瞞；第二個(gè)原因是，聯(lián)想可以在并購3年之內，借用IBM的人，然后只要市場(chǎng)穩定，可以再借用其他人的團隊，而聯(lián)想的第二個(gè)團隊來(lái)自DELL�？梢钥闯�，柳傳志實(shí)際上是用借人的方法來(lái)實(shí)現他的目標。所以，如果對國際市場(chǎng)進(jìn)行操作的話(huà)，就要考慮能不能借什么人，或者自身有什么人。柳傳志還說(shuō)：“我不管借人借了多少，說(shuō)到底，我培養出來(lái)的一群人可以進(jìn)行模擬家族制管理，這才是最有效的。”
再次，渠道控制。中國企業(yè)已經(jīng)習慣依托經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商沖量，從未來(lái)的國際化發(fā)展尤其是從品牌操作的角度來(lái)說(shuō)，渠道控制是非常重要的。比如研究俄羅斯卡車(chē)市場(chǎng)，要弄清跟誰(shuí)合作建立生產(chǎn)基地，怎么跟經(jīng)銷(xiāo)商合作，是選最強的經(jīng)銷(xiāo)商，還是選弱的經(jīng)銷(xiāo)商，或是選擇沒(méi)有經(jīng)驗的經(jīng)銷(xiāo)商等，這些都需要慎重分析后做決定。做決策的一個(gè)重要的標準就是在最后博弈的時(shí)候要有一定的勝算。在短期內，不能盲目追求利潤最大化。我們的戰略可以分為3步。第一步，我們要穩；第二步，我們對渠道要有所控制；第三步，在這個(gè)前提下，追求價(jià)值最大化。
最后，要考慮品牌借用。品牌借用是個(gè)捷徑，即通過(guò)借助別人的品牌，做“金磚國家”的市場(chǎng)。
此外，研發(fā)也非常重要。要形成基于消費者需求的概念研發(fā)，同時(shí)也要明確“金磚國家”的市場(chǎng)規模都很大，所以也要鎖定一些關(guān)鍵市場(chǎng)，根據目標消費群體的需要因地制宜地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。其實(shí)在這方面，歐美廠(chǎng)商做得還不夠，而中國手表企業(yè)如果在前期概念上就能深諳消費者心理，就能形成一定的競爭優(yōu)勢。
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