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創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及團隊管理
創(chuàng )業(yè)公司如何才能發(fā)展的好?他們的的產(chǎn)品如何開(kāi)發(fā)?團隊是怎么管理的?
創(chuàng )業(yè)不一定志高。人們往往認為創(chuàng )業(yè)公司旨在IPO，對自己的產(chǎn)品計劃往往雄心勃勃。其實(shí)并不盡然，有人就認為，創(chuàng )業(yè)公司的資源配備不能和大公司相提并論，因此，做出的產(chǎn)品比大公司差些也是理所當然的。而創(chuàng )業(yè)公司產(chǎn)品的優(yōu)勢主要在于低廉的價(jià)格。聽(tīng)起來(lái)似乎有道理，其實(shí)是在為自身的懶惰或能力上的缺陷尋找借口。就如同國家足球隊那樣沒(méi)有出息，踢輸了，或怪草皮太硬，或怪裁判不公，或怪狀態(tài)不佳，或怪對手太強。在競爭如此激烈的市場(chǎng)，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司如果做不出最好的產(chǎn)品，為用戶(hù)提供實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，既沒(méi)有生存的可能，也沒(méi)有生存的必要。因此，三軍可奪其帥，匹夫不可奪其志也，唯有如此，創(chuàng )業(yè)公司才有成功的可能性。
簡(jiǎn)單不一定高效。有些創(chuàng )業(yè)公司不太注重項目制定計劃，或者不太善于制定項目計劃。沒(méi)有完善可行的項目計劃，就更談不到項目狀態(tài)和進(jìn)度的檢查和管控，常常是做到哪里算哪里。當然看起來(lái)很簡(jiǎn)單，高效卻是未必。大家不清楚什么時(shí)間做什么事，也不知道事情的輕重緩急。每個(gè)人似乎都在忙忙叨叨，而究竟忙些什么，卻是糊里糊涂。臨近項目結束時(shí)，發(fā)現還差很多，于是加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，哪里還顧得上產(chǎn)品質(zhì)量。
人少不一定溝通流暢。軟件開(kāi)發(fā)當然需要團隊合作，無(wú)論團隊大小，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、UX設計師、開(kāi)發(fā)工程師、測試工程師需要準確有效地溝通協(xié)調。對于新的功能：產(chǎn)品經(jīng)理一定要講明白它的作用和價(jià)值，開(kāi)發(fā)工程師才有信心做好;開(kāi)發(fā)工程師要和測試工程師一起檢查主要的功能測試點(diǎn)，制定測試計劃;項目經(jīng)理要確保開(kāi)發(fā)計劃讓所有人都清楚地知道，并協(xié)調任務(wù)之間的相互依賴(lài)。創(chuàng )業(yè)公司人少事多，有時(shí)候身兼數職，若沒(méi)有有意識的溝通，大家都埋頭于自己的工作，個(gè)人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜，就可能出現這樣的情況，事情做完了，才突然很驚訝地發(fā)現完全搞錯了。
年輕不一定朝氣蓬勃。曾國藩認為：“軍事是喜朝氣，最忌暮氣，惰則皆暮氣也�！眲�(chuàng )業(yè)階段的公司本應該是披荊斬棘，銳意進(jìn)取，表現出勃勃的生機。但創(chuàng )業(yè)的艱辛往往超出創(chuàng )業(yè)者的想象，不斷的挫敗侵蝕著(zhù)創(chuàng )業(yè)者的意志，從而直接影響民心士氣。如果面對困難既沒(méi)有愿景，也沒(méi)有解決之道，由失敗引起的沮喪就可能變成不可逆轉的暮氣，最終壓垮整個(gè)公司。
正如有什么樣的人民就有什么樣的政府，產(chǎn)品的品質(zhì)歸根結底取決于做產(chǎn)品的人，有什么樣的工程師(開(kāi)發(fā)和測試)、設計師、架構師、產(chǎn)品經(jīng)理，就有什么樣的產(chǎn)品。因此，保證產(chǎn)品品質(zhì)最有效的辦法莫過(guò)于打造一支高水平的團隊，而團隊建設很大程度上取決于領(lǐng)導的藝術(shù)。
讓我們來(lái)看看從歷史中可以學(xué)到什么。秦失其鹿，天下人共逐之。最后的競爭在最有實(shí)力的兩個(gè)對手劉邦和項羽之間展開(kāi)，當然最終的結果是屢敗屢戰的劉邦完勝屢戰屢勝的項羽。歷史學(xué)家們從個(gè)人性格、政治智慧、軍事才能、戰略戰術(shù)等各個(gè)角度對勝負之數做了全方位的分析，我認為決定最終勝負的最重要的原因當屬創(chuàng )業(yè)團隊的建設。
劉邦的團隊網(wǎng)羅了當時(shí)頂尖的一流人才，項羽當初的創(chuàng )業(yè)團隊也毫不遜色。項羽擁有戰國貴族的血統，接受過(guò)良好的教育，“見(jiàn)人恭敬慈愛(ài)，言語(yǔ)嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲”，更尊范增為亞父。而平民出身流氓習性難改的劉邦卻慢而侮人，甚至于向儒生的帽子里面撒尿。但是在項羽實(shí)力鼎盛的時(shí)候，一些了不起的大牛如陳平、韓信之輩卻選擇去項王而從沛公游，何也?原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，劉邦長(cháng)期在黑會(huì )中混跡的經(jīng)歷以及在革命斗爭的實(shí)踐中鍛煉出了高度的智慧和不凡的見(jiàn)識。
使他有能力明白團隊中大牛們的高明見(jiàn)解，聞弦歌而知雅意，并且不斷激發(fā)團隊的想象力和創(chuàng )造力。這其實(shí)就是所謂的領(lǐng)導力，也是劉邦“不能將兵，而善將將”的秘訣。而項羽雖然個(gè)人素質(zhì)過(guò)硬，具有很高的軍事天分，巨鹿一戰，大破秦軍，“召見(jiàn)諸侯將，入轅門(mén)，無(wú)不膝行而前，莫敢仰視”。但他畢竟“too young, too simple, sometimes nave”，不是不尊重別人的建議，而是缺乏君臨天下而應有的領(lǐng)導力，稍微高深一點(diǎn)的意見(jiàn)便不能理解。讓我們來(lái)看一個(gè)具體的例子，當有人勸霸王定都關(guān)中的時(shí)候，他卻說(shuō)：“富貴不歸故鄉，如衣錦夜行，誰(shuí)知之者?”如此幼稚可笑的話(huà)，真叫人瞠目結舌，怪不得人家罵他沐猴衣冠，豎子不足與謀。而面對同樣的建議，盡管“左右大臣皆山東人，多勸上都雒陽(yáng)”，但是劉邦卻知道這個(gè)意見(jiàn)的重要價(jià)值，排除眾議，定都關(guān)中，為后世弭平七國之亂起到了至關(guān)重要的作用。所以，一流的人才都離開(kāi)項羽，跳槽到劉邦那里，把好的主意講給聽(tīng)得懂的人了。
關(guān)于這一點(diǎn)，Steve Jobs講得更明白：
“For most things in life, the range between best and average is 30% or so. The best airplane flight, the best meal, they may be 30% better than your average one. What I saw with Woz was somebody who was fifty times better than the average engineer. He could have meetings in his head. The Mac team was an attempt to build a whole team like that, A players. People said they wouldn’t get along, they’d hate working with each other. But I realized that A players like to work with A players, they just didn’t like working with C players.”
一流的人才愿意和一流的人才一起工作，因為他們之間有共同語(yǔ)言，相互理解;而一流的人才卻不愿意和三流的人才一起工作，因為三流的人才根本不能明白一流的人才的想法和意圖，討論問(wèn)題時(shí)總是纏夾不清，糊糊涂涂，無(wú)可無(wú)不可。另外，劉邦比之項羽還有另一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，那就是毫不吝嗇的激勵措施，劉邦“使人攻城略地，因以與之，與天下同其利”，而項羽“至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予�！彼�，百戰百勝的項羽不能保證最后決戰的勝利。垓下一戰，只落得霸王別姬，英雄氣短，天數耶?人事耶?歷史事件常常會(huì )驚人的相似，相似的劇本在三國時(shí)期再次上演。這次的主角換成了雄才大略的曹操和剛愎自用的袁紹。袁紹榆木疙瘩一樣簡(jiǎn)單的大腦也同樣不能理解高明的見(jiàn)解，一而再，再而三地失去良機。在官渡之戰中被實(shí)力遠不如自己的曹操擊敗，從此一蹶不振。
歷史的經(jīng)驗更加驗證了那句俗話(huà)，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。做領(lǐng)導的不一定十八般兵器，樣樣精通，但一定要加強修養，提高領(lǐng)導力，這是打造一支優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)團隊的必要條件。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是百分之百的智力游戲和創(chuàng )造性活動(dòng)，每個(gè)工程師的最重要的貢獻是TA的創(chuàng )造力和想象力。而領(lǐng)導要有足夠的智慧和見(jiàn)識用來(lái)領(lǐng)悟他們高明的建議，并想方設法利用各種激勵措施把他們的想象力和創(chuàng )造力最大限度地激發(fā)出來(lái)。相反，一個(gè)比較“熊”的領(lǐng)導形式上搞再多的頭腦風(fēng)暴，對所謂的創(chuàng )新也一樣的于事無(wú)補。
我曾經(jīng)歷過(guò)這樣一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，幾乎所有的人對產(chǎn)品的目標和價(jià)值都不甚了了，甚至說(shuō)不明白產(chǎn)品是什么，也不知道如何與同類(lèi)型的產(chǎn)品做區分。很多人建議要把這些問(wèn)題好好討論清楚，但是團隊的領(lǐng)導認為先做起來(lái)看，在開(kāi)發(fā)中逐步加深認識，也許一下子所有的問(wèn)題都清楚了，最不濟大家也可以在開(kāi)發(fā)中練練手。最終的結果可想而知，產(chǎn)品不可避免地失敗了，剛剛招聘成立的部門(mén)也全部解散了。這不僅是公司的損失，而且影響到每一位員工的職業(yè)生涯，同時(shí)也浪費了寶貴的生產(chǎn)力。這說(shuō)明如果領(lǐng)導把握不住產(chǎn)品的正確方向，即使開(kāi)發(fā)團隊努力再多也不過(guò)是徒勞無(wú)益，與成功南轅北轍，漸行漸遠。
大公司設計的那些官僚而笨拙的開(kāi)發(fā)管理流程不是創(chuàng )業(yè)公司可以承受之重。其實(shí)，最好的管理就是沒(méi)有管理。無(wú)為而治，所有人都在生產(chǎn)第一線(xiàn)，寫(xiě)代碼，做測試。仿佛是一條由機器人操控的自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，所有的開(kāi)發(fā)任務(wù)都按部就班進(jìn)行，順利得像流水一樣。沒(méi)有任何人力、物力浪費在管理工作上，當然生產(chǎn)效率是最高的。我想，這是一種可望而不可即的理想狀況。因為，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身不是流水線(xiàn)式的作業(yè)，存在許多不確定因素，比如對于每一項開(kāi)發(fā)任務(wù)，幾乎不可能正確地估計出需要的時(shí)間，產(chǎn)品的需求隨時(shí)可能發(fā)生變化，任務(wù)之間存在各種依賴(lài)關(guān)系。所以，我們需要把開(kāi)發(fā)工作劃分為具體的可操作的開(kāi)發(fā)任務(wù)，估計每項任務(wù)所需的時(shí)間，根據需求的變化確定任務(wù)的優(yōu)先級，協(xié)調任務(wù)之間的進(jìn)度等，所有這些都屬于管理工作的范疇。因此，我們只能盡量減少管理，而做不到完全沒(méi)有管理的理想狀態(tài)。
為了下文敘述的方便，我們把管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人統稱(chēng)為開(kāi)發(fā)經(jīng)理，可能的角色包括產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng)理，技術(shù)主管等。開(kāi)發(fā)經(jīng)理應努力克制自己，盡量減少因為管理對工程師的工作帶來(lái)的干擾以及時(shí)間與精力的開(kāi)銷(xiāo)，讓工程師專(zhuān)注于創(chuàng )造性的工作。開(kāi)發(fā)經(jīng)理要多做功課，精簡(jiǎn)管理的流程，沒(méi)有必要開(kāi)的會(huì )就不要去開(kāi)，能夠開(kāi)短會(huì )的就不要開(kāi)長(cháng)會(huì )，小會(huì )能夠解決問(wèn)題的就不要開(kāi)大會(huì )。記得在某大公司時(shí)，開(kāi)發(fā)經(jīng)理們?yōu)榱送巾椖康倪M(jìn)度和狀態(tài)，早上工程師開(kāi)始工作之前，每個(gè)開(kāi)發(fā)小組都要花一刻鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間開(kāi)一個(gè)例會(huì )，報告自己昨天的工作和今天的計劃。另外，還有數不清的各種各樣的項目狀況匯報會(huì )。這當然方便了開(kāi)發(fā)經(jīng)理了解項目的狀況，但卻浪費了工程師的時(shí)間和精力，去一遍又一遍地應付開(kāi)發(fā)經(jīng)理們重復且無(wú)聊問(wèn)題。
對于創(chuàng )業(yè)公司而言，管理要做到盡量簡(jiǎn)單，只要每個(gè)人都有事做，清楚地知道什么時(shí)間做什么事，并保證每件事的質(zhì)量，就基本達到管理的目的了。開(kāi)發(fā)經(jīng)理要像一個(gè)在場(chǎng)邊指揮的足球教練，能夠及時(shí)發(fā)現團隊或個(gè)人的問(wèn)題和缺陷，并采取有效措施加以補救，不能等到形勢嚴重了還渾然不覺(jué)，而當團隊運行順利時(shí)，開(kāi)發(fā)經(jīng)理就應該像空氣一樣自動(dòng)消失;開(kāi)發(fā)經(jīng)理要像一個(gè)高明的調酒師，調酒師知道各種調料的風(fēng)格味道，并能按照恰當比例制成美酒佳釀，開(kāi)發(fā)經(jīng)理也要清楚團隊中每個(gè)工程師的性情，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，取長(cháng)補短，合理搭配組合，高效率、高質(zhì)量地完成任務(wù);開(kāi)發(fā)經(jīng)理要像一個(gè)拉拉隊長(cháng)，激發(fā)工程師的創(chuàng )造力和想象力，鼓舞士氣，傳播正能量;開(kāi)發(fā)經(jīng)理要像一個(gè)后勤部長(cháng)，凡是和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不直接相關(guān)的雜事，都能搞定。
為了追求簡(jiǎn)單高效，照搬大公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程固然不可取。但對于行之有效的方法也斷不能一概拒之門(mén)外。比如，每個(gè)人都要清楚地知道產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃，規范測試的方法和流程等。當然有些方法要經(jīng)過(guò)改造才能適用于創(chuàng )業(yè)公司。比如代碼審核，很多程序員認為是在給自己的工作挑刺，仿佛被批斗一樣，感覺(jué)很不舒服，甚至有些抗拒。若從另外一個(gè)角度來(lái)看，代碼審核就是另外不同的情景。當程序員對應用的需求不太明確時(shí)，代碼審核可以用來(lái)幫助理清需求;當程序員對自己的代碼沒(méi)有信心時(shí)，代碼審核可以用來(lái)幫助發(fā)現問(wèn)題，修正錯誤;當程序員寫(xiě)出優(yōu)雅的算法時(shí)，代碼審核可以用來(lái)展示TA的奇思妙想。所以，代碼審核絕不應該是挑戰程序員，而是幫助程序員。這一點(diǎn)同程序員解釋清楚了，那么，程序員就會(huì )主動(dòng)要求審核自己的代碼了。
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