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企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)
創(chuàng )業(yè)是一種在現有企業(yè)組織內部所推動(dòng)的非正規活動(dòng)，需要有領(lǐng)導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會(huì )。那么什么是企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)?
內部創(chuàng )業(yè)概述
在現實(shí)生活中，往往是企業(yè)的成長(cháng)落后于組織中個(gè)人的成長(cháng)，而領(lǐng)導又沒(méi)有那么開(kāi)明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著(zhù)自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)大量地為公司創(chuàng )造著(zhù)利潤，而這些利潤卻大部分和自己無(wú)關(guān)，不可能不面臨著(zhù)自己創(chuàng )業(yè)的誘惑。
在這樣的背景下，企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)體系孕育而生。
內部創(chuàng )業(yè)是由一些有創(chuàng )業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)內容或工作項目，進(jìn)行創(chuàng )業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng )業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿(mǎn)足員工的創(chuàng )業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏(yíng)的管理制度。
內部創(chuàng )業(yè)的優(yōu)勢分析
相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng )業(yè)方式，內部創(chuàng )業(yè)在資金、設備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，由于創(chuàng )業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng )業(yè)時(shí)一般不存在資金、管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等方面的困擾，可以集中精力于新市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與拓展。同時(shí)由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng )業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng )業(yè)失敗，創(chuàng )業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來(lái)說(shuō)，建立企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)機制，不僅可以滿(mǎn)足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營(yíng)方式，擴大市場(chǎng)領(lǐng)域，節約成本，延續企業(yè)的發(fā)展周期。
一、內部創(chuàng )業(yè)：留住人才的殺手锏
2000年底松下啟動(dòng)的“Pana?sonicSpinupFund”(松下創(chuàng )業(yè)基金，簡(jiǎn)稱(chēng)PSUF)就是這類(lèi)內部創(chuàng )業(yè)的代表之一。
首先，松下電器公司一開(kāi)始就拿出100億日元資金設立松下創(chuàng )業(yè)基金(PSUF)，明確表示用于支援松下員工的創(chuàng )業(yè)，而不僅僅限于員工從事與現有業(yè)務(wù)有緊密聯(lián)系的事情。在此基礎上，松下公司提出，在今后的3年內，將每年進(jìn)行3次員工創(chuàng )業(yè)計劃的征集活動(dòng)，從資金上保證公司內部創(chuàng )業(yè)家的培養和支援。
而松下的這一舉動(dòng)也在為其贏(yíng)得民心的同時(shí)贏(yíng)得了更大的市場(chǎng)。
以前松下在影像器材這塊僅僅限于銷(xiāo)售，在推出PSUF計劃之前，菅原淳之是松下公司從事室外大型影像裝置業(yè)務(wù)一個(gè)能干的業(yè)務(wù)員。正因為對市場(chǎng)的熟悉，他對松下公司僅僅銷(xiāo)售影像硬件設備感到不滿(mǎn)足。
“對于設置了顯示終端的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們肯定需要能同時(shí)提供影像信息傳送的服務(wù)，兩者一起做無(wú)疑能獲得相乘的效果。”菅原淳之說(shuō)。
但是，菅原淳之當時(shí)的地位決定了他沒(méi)有決策的權力，而隨著(zhù)寬帶網(wǎng)的普及，為網(wǎng)絡(luò )終端提供廉價(jià)的動(dòng)畫(huà)信息的環(huán)境條件寸步完善，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始顯山露水。所以當松下公司啟動(dòng)PSUF之后，菅原淳之就感到創(chuàng )業(yè)的時(shí)機來(lái)了。從菅原淳之的身上松下公司也開(kāi)始發(fā)現自己的不足，并開(kāi)始著(zhù)手調整自身的一些戰略。
這也正是松下創(chuàng )辦PSUF的一個(gè)目的所在，即松下公司在自身的經(jīng)營(yíng)中發(fā)現存在著(zhù)許多的問(wèn)題，如何在經(jīng)濟不景氣中讓已經(jīng)被稱(chēng)為“沉滯呆重”的組織系統恢復活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒(méi)在公司里有創(chuàng )新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來(lái)不失為一個(gè)明智之舉，而且，當然不能是一個(gè)，兩個(gè)，而且是大量的創(chuàng )新人才。通過(guò)這些優(yōu)秀人才所帶來(lái)的旋風(fēng)式的頭腦風(fēng)暴，會(huì )深深的觸動(dòng)松下陳舊的企業(yè)風(fēng)氣，從而徹底的扭轉松下的現狀。
而公司也通過(guò)PSUF向員工透出這樣一個(gè)信息：即培育具有勇于向新生事物挑戰的開(kāi)拓性人才，并盡可能留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業(yè)重擔的精英人物。
與此同時(shí)，國內也有越來(lái)越多的知名企業(yè)開(kāi)始把創(chuàng )建內部創(chuàng )業(yè)體系納入公司發(fā)展規劃中。國內通信業(yè)巨頭深圳華為，為解決機構龐大和老員工問(wèn)題鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)以?xún)炔縿?chuàng )業(yè)方式社會(huì )化。通過(guò)相關(guān)政策提供一些資源給公司的優(yōu)秀人才，幫助他們走出去創(chuàng )辦企業(yè)，比如廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司就是這樣一家華為內部創(chuàng )業(yè)公司，他們承擔華為公司湖南、江西市場(chǎng)、廣東市場(chǎng)近1/3的工程安裝調試工作。這樣眾多的公司的存在為華為解決了很多后顧之憂(yōu)，減少了市場(chǎng)運作成本，雙方獲利。而用友軟件公司，則通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)中的分公司制度，將總部的優(yōu)秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場(chǎng)潛力，從而留住優(yōu)秀員工。
二、內部創(chuàng )業(yè)：為員工，更為戰略
邁克爾·波特在其著(zhù)作《競爭戰略》中提到有三種戰略可能使公司成為同行中的佼佼者，這三種分別是總成本領(lǐng)先戰略、差異性戰略、目標聚集性戰略。
格蘭仕微波爐的生產(chǎn)成本控制到世界第一的水平，它自然也成了業(yè)界的老大，美國管理軟件巨頭SAP把目標瞄準高端用戶(hù)上，用所有的資源攻占這一領(lǐng)域，也成為了市場(chǎng)的領(lǐng)先者。更多的，則是大大小小不同的企業(yè)，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)與別人拉開(kāi)距離，使公司具有差異性滿(mǎn)足不同階層的市場(chǎng)。
而這些努力開(kāi)拓市場(chǎng)，甚至企業(yè)自己直接進(jìn)入產(chǎn)品銷(xiāo)售的下游資源，如美國的以生產(chǎn)電子元件為核心競爭力的前德州儀器公司整合進(jìn)入表和計算器這些消費品領(lǐng)域，都可以看作是企業(yè)的前向一體化戰略。而未來(lái)企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，將會(huì )是聚焦在后向一體化戰略上。
建立內部創(chuàng )業(yè)體系則是實(shí)現后向一體化戰略的重要工具。作為通信業(yè)巨頭華為，除了研發(fā)之外，每年都有很多工程實(shí)施外包，雖然這樣比起自己來(lái)實(shí)施更節約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其非可控因素而影響了工程的進(jìn)度，對華為的影響是巨大的，而且現實(shí)中已經(jīng)出現了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是誕生出內部創(chuàng )業(yè)機制，把自己的非核心業(yè)務(wù)外包給自己的內部創(chuàng )業(yè)公司，無(wú)論從工作連續性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，而華為也解決了自己的后顧之憂(yōu)。
在有越來(lái)越多的人談到內部創(chuàng )業(yè)體制的時(shí)候，總認為這是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得當，就能留住優(yōu)秀員工。但事實(shí)是，一般企業(yè)對待優(yōu)秀干部，大多都會(huì )給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿(mǎn)足優(yōu)秀員工的心，那么還
要給他們什么東西呢?根據心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，應該只有“成就感”了。換言之，他也想當老板。
那么企業(yè)內部可不可能出現二個(gè)或者多個(gè)老板?答案是可能的，那就是“內部創(chuàng )業(yè)”。從表面上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來(lái)成全了他人的美事，但實(shí)際上，內部創(chuàng )業(yè)不僅可以滿(mǎn)足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種可以讓老板及員工雙贏(yíng)的管理制度。
所以，建立企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過(guò)這些內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時(shí)間內探索出一條切實(shí)可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現問(wèn)題，不斷地調整修正自己的戰略，企業(yè)才會(huì )有繼續生存的價(jià)值。
內部創(chuàng )業(yè)體系就是締造一個(gè)優(yōu)秀組織的利器。只要能知用和善用這把利器，那么這個(gè)企業(yè)就擁有了一個(gè)動(dòng)力不竭的發(fā)動(dòng)機!
“從表面上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來(lái)成全了他人的美事，但實(shí)際上，內部創(chuàng )業(yè)不僅可以滿(mǎn)足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種可以讓老板及員工雙贏(yíng)的管理制度。”。
實(shí)施內部創(chuàng )業(yè)的要點(diǎn)
因為創(chuàng )業(yè)是一種在現有企業(yè)組織內部所推動(dòng)的非正規活動(dòng)，需要有領(lǐng)導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會(huì )。綜合一些成功推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)經(jīng)驗，在實(shí)施企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)有以下幾個(gè)需要把握的步驟原則:
1. 清楚陳述公司未來(lái)的遠景與目標，使內部創(chuàng )業(yè)者從事創(chuàng )新活動(dòng)時(shí)有一個(gè)遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營(yíng)策略相結合。推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創(chuàng )新行為，并向員工明確傳達下述政策：“只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助于實(shí)現企業(yè)的遠景目標，由員工主動(dòng)發(fā)起的創(chuàng )新活動(dòng)將被容許，并且可獲得資源上的支持”。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時(shí)間與資源，來(lái)自由從事創(chuàng )新有關(guān)的活動(dòng)，且不必事先獲得主管的同意。這類(lèi)積極支持內部創(chuàng )業(yè)的公 司認為，追求創(chuàng )新成功要重于執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng )新，并愿意承擔失敗的風(fēng)險。
2.發(fā)掘企業(yè)內部具有創(chuàng )業(yè)潛力的人 才，并加以鼓勵支持。企業(yè)內創(chuàng )業(yè)家追求的不只是金錢(qián)的報酬，還包括成就感、地位、實(shí)現理想的機會(huì )、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創(chuàng )業(yè)家大 都具有遠視力，是一個(gè)行動(dòng)導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價(jià)。但創(chuàng )業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng )業(yè)家必須要有創(chuàng )意，并能提出具 體可行的方案。
3.建立內部創(chuàng )業(yè)團隊、尋找組織內保護人。內部創(chuàng )業(yè)家除了具有創(chuàng )意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導人，能夠在組織內部吸引所 需要的專(zhuān)業(yè)人才，共同組成創(chuàng )業(yè)團隊。同時(shí)新事業(yè)開(kāi)創(chuàng )過(guò)程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協(xié)助獲得所需資源，并排除創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的企業(yè)內部 阻力，使創(chuàng )業(yè)團隊能夠安然度過(guò)最艱辛的創(chuàng )業(yè)初始期。
4.賦予創(chuàng )業(yè)團隊行動(dòng)自由，但同時(shí)要求成果責任。企業(yè)對于內部創(chuàng )業(yè)團隊的創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè) 活動(dòng)，應給予很大程度的行動(dòng)與決策自主，在一定額度范圍內，創(chuàng )業(yè)團隊可擁有自由支配資源的權力。但同時(shí)也要設定查核點(diǎn)(Milestone)對成果課以責任，在未實(shí)現成果以前，創(chuàng )業(yè)團隊必須放棄分享其它部門(mén)為企業(yè)的所創(chuàng )造的利益。
5.采用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來(lái)激勵內部創(chuàng )業(yè)行為，并能容忍犯錯。一般員工對于企業(yè)獎懲的認知是，冒險創(chuàng )新成功的報酬太低，而失敗時(shí)的懲罰太重，因此寧愿保守應對。但激勵制度對于企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)有至 為關(guān)鍵的影響，所以重視內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng )新時(shí)的犯錯，對于創(chuàng )業(yè)成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內 部資本做為額外的獎賞。
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