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如何安置創(chuàng )業(yè)老員工
問(wèn):我是一位私營(yíng)企業(yè)的“空降兵”,目前擔任行政副總。這家企業(yè)經(jīng)過(guò)12年的創(chuàng )業(yè)后,總資產(chǎn)已近3億,最近老板常與我探討一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)要在這種規模上持繼發(fā)展,當務(wù)之急是引進(jìn)一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人,但如何替換和安置那些一起創(chuàng )業(yè)的老員工呢？對此我也有些考慮,但有些左右為難，希望聽(tīng)聽(tīng)您的高見(jiàn),本人不勝感謝!
楊東龍:首先對你表示同情(開(kāi)句玩笑),因為這是個(gè)在中國大多數私營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題,而且非常不容易妥善處理。這些一起創(chuàng )業(yè)的老員工大多占據著(zhù)某種管理職位,公司想尋求進(jìn)一步的發(fā)展,他們的素質(zhì)能力可能會(huì )不太適應新的要求,所以公司亟需補充新鮮血液。但這些創(chuàng )業(yè)員工對公司的成長(cháng)壯大來(lái)說(shuō),即使沒(méi)有太大功勞，也一定少不了苦勞,加之他們應該又是現實(shí)成果的既得利益者,因此要想輕易讓他們主動(dòng)讓賢或退居二線(xiàn),恐怕擱在你頭上,你也不會(huì )答應。
這是中國企業(yè)特殊成長(cháng)過(guò)程中極易出現的沖突。按我解決管理問(wèn)題的慣常思路,我們首先還是要理清現狀,建立基本判斷和認識,然后在此基礎上才能去設計解決辦法。
這方面的認識大致應包括:其一,老員工一定有老員工的好處。你對他們可能知根知底,他們對企業(yè)的方方面面都較熟悉并富有經(jīng)驗等等;其二,別對職業(yè)經(jīng)理人寄望過(guò)高。按我的經(jīng)驗,不少這類(lèi)“職業(yè)選手”并非真材實(shí)料,很多“MBA”也是“嘴”高手低,通過(guò)“空降”方式任用他們最好謹慎為妙(對不起,不是指你);其三,企業(yè)變革勢在必行。變革是永恒的,這就意味著(zhù)必須隨時(shí)補充新鮮血液,保持企業(yè)的活力和生氣,吸納外部經(jīng)驗和養份;最后,任何人事變動(dòng)都應確保安全和文化適應。盡管變革不可避免地會(huì )帶來(lái)暫時(shí)混亂和沖突,但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和文化適應仍然是首要重視因素。
有了基本判斷和認識,接下來(lái)便該談?wù)勊悸泛驮瓌t,可能會(huì )有如下要點(diǎn):
1.對老員工失去興趣有可能是你太了解他們,會(huì )有意無(wú)意把他們的弱點(diǎn)放大,從而寄希望于“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)�！逼鋵�(shí)，他們中的一些人很有才華,也愿作出改變,關(guān)鍵在于給不給他們新的機會(huì )和條件;
2.既然企業(yè)變革和補充新鮮血液勢在必行,那你的確需要對占據管理職位且不太稱(chēng)職的創(chuàng )業(yè)員工進(jìn)行重新調整和配置,但其基本原則一定是從管理職位的工作分析入手,通過(guò)恰當人事配置來(lái)滿(mǎn)足公司未來(lái)人力資源的需求,而不是一味地非得要用高素質(zhì)的新經(jīng)理人;
3.無(wú)論采用什么方法去安置一起創(chuàng )業(yè)的員工,最重要的原則都是：你要尊重他們并妥善安置。因為你的行為舉動(dòng)會(huì )被現職員工看在眼里,記在心上。你應該與這些創(chuàng )業(yè)員工多多溝通,達成共識,并盡量公平地提供給他們一些補償或日后的生活保障,以使他們能夠接受變動(dòng),心平氣和地離任現職或退出公司。
如果經(jīng)過(guò)以上的認識和思考,你仍然認為有些創(chuàng )業(yè)員工是不得不重新安置的,那么以下方法可供參考:
方法1:循序漸進(jìn)。一次性的人事變動(dòng)不宜過(guò)大,先處理少量極不稱(chēng)職的創(chuàng )業(yè)員工。一來(lái)會(huì )對其他創(chuàng )業(yè)員工形成警示,促進(jìn)他們的自我改變和素質(zhì)提升,二來(lái)也不至于造成人事地震,從而危及企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和安全發(fā)展;
方法2:降職調任。在擁有干部能上能下機制的公司較容易做到這一點(diǎn),如果沒(méi)有這種機制,那只好多多溝通,只要溝通得法,安置得當,相信這些員工還是能夠理解和服從的;
方法3:勸退處理。實(shí)在有些創(chuàng )業(yè)員工不能適應新的發(fā)展,甚至對公司造成負面或阻礙影響,那就需要勸退,除了多做思想工作和深入溝通之外,合理的補償和生活保障應該是必不可少的;
方法4:強制執行。無(wú)論降職、調任,還是勸退,通常都會(huì )遭遇阻力,但如果勢在必行,那也只好強制執行了。有些老板會(huì )擔心創(chuàng )業(yè)員工的報復行為,如散布謠言,泄露秘密,甚至翻出不為人知的企業(yè)老底等等,但事情到了這種份上,只能是硬著(zhù)頭皮面對了。我就親耳聽(tīng)過(guò)一位大公司的老板說(shuō)過(guò):“我們就是要堅定不移地在他們身上開(kāi)刀�！�
方法5:建立機制。這也許是最好的一種方法。機制的種類(lèi)包括很多,諸如制度、股權、管理結構等方面。如果能夠盡早建立一套完善的機制,大家都會(huì )有章可循,有據可依,處理起這類(lèi)事來(lái),自然就會(huì )輕松許多,對于歷史遺留問(wèn)題,可以等機制實(shí)施運轉之后,再妥為處理。
最后我想提醒你的是,處理這類(lèi)問(wèn)題務(wù)必謹慎從事,但如果情勢所迫,那也必須快刀斬亂麻。記得兩年前我曾給一家著(zhù)名企業(yè)擔任首席顧問(wèn),碰到的最大挑戰之一就是如何安置一起創(chuàng )業(yè)的老員工,老板有意勸我擔任他的常務(wù)副總,我當時(shí)回答是:“如果我擔任常務(wù)副總,大概有兩種角色可以扮演,第一是劊子手,第二是替罪羊�！�
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