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四個(gè)案例告訴你如何做好創(chuàng )業(yè)公司運營(yíng)
案例一：慣性思維對需求（問(wèn)題、痛點(diǎn)）判斷的影響
產(chǎn)品背景：阿里系付費的To B產(chǎn)品；
運營(yíng)情況：付費用戶(hù)有幾萬(wàn)家，有的公司已經(jīng)準備開(kāi)始免費，我們希望把付費產(chǎn)品免費給中小企業(yè)，借此擴大市場(chǎng)規模。
運營(yíng)分析：在產(chǎn)品核心功能無(wú)區別的情況下，讓付費企業(yè)使用免費產(chǎn)品，這在我們內部也形成明顯的兩種觀(guān)點(diǎn)，一種是激進(jìn)派，看中后續增長(cháng)的潛力，要快速打開(kāi)免費的口子。另一種是保守派，也是大多數同事的觀(guān)點(diǎn)，用戶(hù)肯定會(huì )流失，大家都沒(méi)有做過(guò)免費互聯(lián)網(wǎng)To B產(chǎn)品的經(jīng)驗。
運營(yíng)結果：由于不方便直接調研，為了預測流失，分組進(jìn)行了側面的摸底。通過(guò)與認識的企業(yè)客戶(hù)溝通，發(fā)現如果能削減這塊成本，大部分企業(yè)是非常樂(lè )意的。我們拿著(zhù)摸底情況在內部分享，最后大家傾向于再等等看。這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)上已經(jīng)有其他公司推出了免費版本，對方的數據增長(cháng)很快，但幾個(gè)月過(guò)去，我們的付費業(yè)務(wù)并沒(méi)有受到什么影響。問(wèn)續費的企業(yè)為什么不用免費的，全都只有一個(gè)原因，怕麻煩。這里的麻煩，就是遷移成本。To B產(chǎn)品的使用時(shí)間越長(cháng)，歷史數據越多，遷移成本越高。如果成本足夠高，大多數企業(yè)不會(huì )冒這個(gè)險。然而前期摸底的人并沒(méi)有意識到這個(gè)。用戶(hù)沒(méi)有，我們自己也沒(méi)有。這是一個(gè)巨大的失誤。所以，即使如今這塊市場(chǎng)因為免費產(chǎn)品的爆發(fā)，也越做越大，但是我們的付費產(chǎn)品營(yíng)收卻仍在持續增長(cháng)。
這件事的反思是：人們一旦在一個(gè)領(lǐng)域內深耕后，都會(huì )有一定的慣性思維。比方說(shuō)，我是這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，我覺(jué)得XX就是XX，你這樣做簡(jiǎn)直是ridiculous。在舒適區域待久了，面對外來(lái)的，具有不確定性的“入侵者”，本能的進(jìn)行防御。就連摸底調研的時(shí)候，都傾向于接受符合自己內心預期的內容，自動(dòng)屏蔽了其他信息。
案例二：用戶(hù)反饋的需求（問(wèn)題、痛點(diǎn)）真實(shí)存在，然后呢？
產(chǎn)品背景：兌吧“今日必搶”
運營(yíng)情況：產(chǎn)品低于市場(chǎng)價(jià)，但轉化特別低
運營(yíng)分析：積分兌換的導購路徑太長(cháng)，流失嚴重。
運營(yíng)結果：在著(zhù)手優(yōu)化導購路徑的時(shí)候，我們團隊突然發(fā)現有款商品的銷(xiāo)量遠遠超過(guò)其他商品，這些商品都在同一個(gè)頁(yè)面展示，平時(shí)調整商品位置對結果影響也不大。進(jìn)行了數據分析之后發(fā)現，用戶(hù)在購買(mǎi)這款商品的時(shí)候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的則有5%—8%的流失。所以，路徑和流量是重要問(wèn)題，但不是核心問(wèn)題，核心問(wèn)題還是在商品本身。
有的時(shí)候，需求、問(wèn)題、痛點(diǎn)都是真實(shí)存在的。而如何理解表面現象背后的根本原因，就變得至關(guān)重要。這個(gè)理解的過(guò)程本身就是一個(gè)創(chuàng )造的過(guò)程，是一個(gè)思維上的突破。做運營(yíng)的同學(xué)往往會(huì )有這樣的經(jīng)歷，在優(yōu)化某個(gè)點(diǎn)的時(shí)候試了很多辦法，沒(méi)有什么明顯提升，可能是因為沒(méi)有針對核心問(wèn)題做出優(yōu)化。把有限的時(shí)間投入到解決核心問(wèn)題上，才是關(guān)鍵。
案例三：拉新與留存互斥，怎么理解對方的工作？
產(chǎn)品背景：阿里社交產(chǎn)品
運營(yíng)情況：其中一個(gè)渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。
運營(yíng)分析：拉新留存都可以，但是，會(huì )產(chǎn)生騷擾用戶(hù)行為。隨著(zhù)投放的加大，這個(gè)趨勢愈演愈烈。
運營(yíng)結果：放棄這個(gè)渠道。
在絕大多數場(chǎng)景下，拉新和留存是互斥的，負責拉新的人，隨著(zhù)對自己業(yè)務(wù)的深入研究，潛意識里就會(huì )忽略對用戶(hù)的欺騙或傷害這件事情，在合理合法的框架內不擇手段吸引用戶(hù)。我見(jiàn)過(guò)很運營(yíng)人員在某個(gè)縱向的深度研究里出不來(lái)，每次開(kāi)會(huì )討論都拒絕接受別人的觀(guān)點(diǎn)，典型的特征就是：只要有損自己KPI的事情一律拒絕。長(cháng)久以往，公司沒(méi)法把更大的盤(pán)子交給這樣的人，個(gè)人也無(wú)法更快的成長(cháng)。理解他人的工作不僅是知道對方做什么，更要清楚知道整個(gè)團隊要去的方向是哪里。
案例四：腦洞大開(kāi)為什么那么難？
我們都知道，要做好運營(yíng)，結構化的思維是必須要有的。結構化的思維是典型的垂直思維，往往都有很?chē)烂艿倪壿嬓�。如何打破思維定勢？關(guān)鍵是要拒絕下意識的條件反射：我是運營(yíng)，我想到了運營(yíng)最常用的辦法。如果跳出這個(gè)框框，橫向去思考，比方說(shuō)站在產(chǎn)品、市場(chǎng)、甚至技術(shù)的角度看這個(gè)問(wèn)題，你會(huì )得到一個(gè)更全面的結論。根據結構化思維的特點(diǎn)，我們來(lái)簡(jiǎn)單分析一下。
問(wèn)題：如何提升App用戶(hù)的留存？
運營(yíng)思維：新老用戶(hù)召回手段
產(chǎn)品思維：流失用戶(hù)與核心功能的匹配程度？
市場(chǎng)思維：品牌廣告或者市場(chǎng)活動(dòng)對老用戶(hù)召回的可行性分析？
技術(shù)思維：部分跳出率高的頁(yè)面重點(diǎn)分析，頁(yè)面加載時(shí)間？弱網(wǎng)環(huán)境可用性分析？
這只是橫向擴展的一個(gè)簡(jiǎn)單思路，實(shí)際工作中會(huì )有更豐富的手段。
這種橫向思考的方式是可以訓練的，常見(jiàn)的打破這種定式的方法有：
A拓展問(wèn)題，比如5W1H：
Who：誰(shuí)負責這事？都有誰(shuí)能參與？目標用戶(hù)是誰(shuí)？誰(shuí)最容易流失？
What：做什么事情可以提升？
Why：為什么要做這些？為什么其他人不做這些？
Where：在哪召回老用戶(hù)？在哪投放內容？
When：何時(shí)做這些事情？時(shí)間節點(diǎn)？
How：如何做？
B重新表述問(wèn)題，例如：你的產(chǎn)品憑什么留住用戶(hù)。重新表述問(wèn)題，更容易抓住問(wèn)題的本質(zhì)。
C反向問(wèn)題，比如你問(wèn)一個(gè)女生，你喜歡什么樣的男生？這個(gè)問(wèn)題很難回答，一般人不好意思直接說(shuō)：有車(chē)有房1米8。她很可能會(huì )說(shuō)：看對眼就行，看緣分吧。說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)，如果反過(guò)來(lái)問(wèn)：你討厭什么樣的男生？她很容易就會(huì )有明確的答案：討厭小心眼的、邋遢的、不上進(jìn)的。那么原問(wèn)題的答案至少有幾個(gè)明確的點(diǎn)：喜歡大度的、愛(ài)干凈的、積極向上的。因此，反過(guò)來(lái)問(wèn)問(wèn)，你的用戶(hù)為什么總在用了X天之后走了，或許會(huì )有額外的收獲。
最近有個(gè)很流行的詞，叫“套路”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的三大部門(mén)：運營(yíng)、產(chǎn)品和技術(shù)。產(chǎn)品和技術(shù)的套路基本都差不多，以跳槽為例，從A公司到B公司，產(chǎn)品和技術(shù)要做的事以及做事的方法，可能差不多。而運營(yíng)，往往會(huì )大變樣。運營(yíng)方法論當然可以總結出一套，但真的是否可以通吃，我并不確定。因為運營(yíng)就是不斷踩坑的過(guò)程，想要破局，就必須要學(xué)會(huì )跳出自己的思維慣性和條件反射；學(xué)會(huì )理解不同崗位的思考方式，互相體諒互相幫助；并嘗試去挖掘核心問(wèn)題，在有限的資源下解決最核心的問(wèn)題。
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