關(guān)于企業(yè)員工績(jì)效考核調研報告范文

　　在不斷進(jìn)步的時(shí)代，報告的用途越來(lái)越大，報告成為了一種新興產(chǎn)業(yè)。寫(xiě)起報告來(lái)就毫無(wú)頭緒？下面是小編幫大家整理的關(guān)于企業(yè)員工績(jì)效考核調研報告范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　企業(yè)員工績(jì)效考核調研報告1

　　一、引言

　　1、績(jì)效考核的概念

　　績(jì)效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績(jì)效和員工績(jì)效。組織績(jì)效是指企業(yè)運營(yíng)管理成效。個(gè)人績(jì)效是指個(gè)人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績(jì)效考核就是通過(guò)監測、考核等管理手段提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)組織績(jì)效的提升。

　　2、績(jì)效考核的意義

　　績(jì)效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績(jì)與企業(yè)業(yè)績(jì)目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過(guò)程干預；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)；四是有利于通過(guò)考核發(fā)現核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。

　　3、績(jì)效考核的原則

　　一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核的設計和實(shí)施必須堅持客觀(guān)公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則�？陀^(guān)公正是指指標設計科學(xué)；考核過(guò)程民主、透明；考評人員公正評價(jià)等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績(jì)方面，考核過(guò)程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學(xué)合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來(lái)�？刹僮餍允侵钢笜擞嬎�、程序落實(shí)、結果運用全部都能在管理工作中體現出來(lái)，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過(guò)高增加管理成本。

　　4、績(jì)效考核的一般方法

　　通常，績(jì)效考核有以下辦法：

　　1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進(jìn)度和績(jì)效進(jìn)行自控和自評。

　　2、比較法：在設立目標的基礎上，通過(guò)對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，確定排序。

　　3、KPI關(guān)鍵指標法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。

　　4、360度考核法：從不同層面來(lái)考評員工績(jì)效，包括德能勤績(jì)收集員工表現和員工滿(mǎn)意度等。

　　二、電力施工企業(yè)考核工作當前現狀及存在問(wèn)題

　�。ㄒ唬╇娏κ┕て髽I(yè)績(jì)效考核的特點(diǎn)

　　1、人員結構復雜、業(yè)務(wù)要求層次較多

　　作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類(lèi)人員，但因施工環(huán)節復雜，每個(gè)環(huán)節每個(gè)崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有外聘引進(jìn)型專(zhuān)家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現出的績(jì)效有較大差異。從管理類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著(zhù)不可比擬和替代性，績(jì)效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類(lèi)崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿(mǎn)意度為考核重點(diǎn)。

　　2、員工分布分散，信息收集有效性不高

　　企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動(dòng)，按月或按季收集績(jì)效考核信息、實(shí)施績(jì)效溝通和評價(jià)受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時(shí)，影響績(jì)效考核結果和結果運用。

　�。ǘ�）當前存在的主要問(wèn)題

　　1、考核指標體系不夠聚焦重點(diǎn)

　　不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒(méi)有按責任區隔，沒(méi)有進(jìn)一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時(shí)，目標都過(guò)于籠統，沒(méi)有細化，不利于員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。

　　2、考核溝通機制需要進(jìn)一步完善

　　溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過(guò)程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時(shí)間不一致等因素影響，溝通機制無(wú)法落實(shí)到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

　　3、教育培訓與績(jì)效考核需要緊密結合

　　目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專(zhuān)題教育，還沒(méi)完全到位，沒(méi)有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒(méi)有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

　　三、電力施工企業(yè)績(jì)效考核體系構建

　�。ㄒ唬┙�立以KPI為核心的指標考核體系

　　1、指標體系的建立

　　需要全面厘清目標任務(wù)，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：

　�。�1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的`目標，并將其量化，分解至年、季、月�？傮w指標數量建議不超過(guò)20項，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。

　�。�2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權重。在分解過(guò)程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以?xún)�，對單位的考核按年和月進(jìn)行。

　�。�3）責任單位目標確定后，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實(shí)際工作，制訂過(guò)程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過(guò)程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個(gè)人的考核指標控制在5到8項以?xún)�。對員工的考核按月進(jìn)行。

　　通過(guò)上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實(shí)到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒(méi)有具體責任人的情況。

　　2、人員崗位的梳理

　　要保障考核指標落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性復雜工作，不僅與績(jì)效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對績(jì)效考核而言，當前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)：

　　一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，測算崗位數量和崗位種類(lèi)，并核定到每個(gè)單位，在KPI相對穩定時(shí)期，核定的數量相對不變，作為一定時(shí)期內人員配置和考核的重要依據。

　　二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責和核心指標。崗位說(shuō)明書(shū)作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要依據，各單位必須根據崗位說(shuō)明書(shū)安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動(dòng)，須報送人力部加以調整。

　�。ǘ�）建立事前事中事后雙向溝通機制

　　提高績(jì)效考核的效果員工和上級領(lǐng)導的雙向溝通是績(jì)效考核的生命線(xiàn)。有效、及時(shí)的溝通要貫穿績(jì)效考核工作始終。

　　1、事前溝通

　　編制年度、季度和月度指標計劃時(shí)，責任單位KPI考核目標由人力部門(mén)初步擬訂后，與責任單位溝通，聽(tīng)取責任單位的建議和意見(jiàn)，修改確認，經(jīng)公司績(jì)效管理委員會(huì )討論后，方能實(shí)施。員工的績(jì)效考核計劃由部門(mén)負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽(tīng)取員工意見(jiàn)，對合理意見(jiàn)，須聽(tīng)取并適當修改績(jì)效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

　　2、事中溝通

　　事中溝通主要體現在員工落實(shí)績(jì)效方面，主要針對臨時(shí)增加工作內容、重大重要指標落實(shí)情況的溝通以及對長(cháng)期績(jì)效落后員工的溝通，由上級主管主動(dòng)與員工溝通，了解其執行進(jìn)度、執行難度和存在問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題，共同努力解決，確�？�(jì)效目標得以順利完成。

　　3、事后溝通

　　事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過(guò)程中，肯定成績(jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等，促使員工更努力地工作。

　　考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過(guò)電話(huà)、面談、QQ視頻、電話(huà)會(huì )議等多種形式均可。

　�。ㄈ�）健全以核心目標為主的教育培訓機制

　　培訓工作除了做好日常的學(xué)歷和資質(zhì)培訓外，還需要根據公司級、部門(mén)級及員工的績(jì)效考核目標要來(lái)開(kāi)展。一方面，在年初，隨著(zhù)KPI下達的同時(shí)，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過(guò)周例會(huì )、月分析會(huì )、專(zhuān)題會(huì )等多種形式，由上級主管對績(jì)效考核指標相關(guān)工作內容進(jìn)行講解和說(shuō)明，指導下級員工如何開(kāi)展工作、如何提高工作技巧等，從而促進(jìn)全體的績(jì)效水平的提升。

　　綜上所述，績(jì)效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務(wù)、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績(jì)的系統工程，亦是當前各企業(yè)科學(xué)管理的必需手段，相信經(jīng)過(guò)全面建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，我公司的業(yè)績(jì)目標、戰略目標將得到順利完成。

　　企業(yè)員工績(jì)效考核調研報告2

　　加強績(jì)效考核工作是新形勢下根據企業(yè)決策，做好基礎性的數據收集、整理、分析為決策層提供可靠的數據支撐和決策的一項重要內容。只有通過(guò)加強績(jì)效考核工作，充分發(fā)揮績(jì)效考核數據的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導的數據服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績(jì)效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數據準確，促進(jìn)整體工作穩步向前推進(jìn)和發(fā)展。通過(guò)一段時(shí)間的努力，公司的績(jì)效考核工作已逐步走上規范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導的重視和指導。

　　一、祿步績(jì)效考核工作的現狀

　　20xx年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績(jì)效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時(shí)人數達2100人左右。轄2個(gè)生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門(mén)17個(gè)。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個(gè)車(chē)間、部門(mén)。祿步工業(yè)園自xx年籌建投入生產(chǎn)以來(lái)，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開(kāi)拓進(jìn)取,真抓實(shí)干,務(wù)實(shí)工作。

　　在績(jì)效考核方面都得到了很好的改進(jìn)、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門(mén)形象得到了提升。20xx年工作，整體運轉順利，數據收集進(jìn)一步完善，數據分析、處理水平進(jìn)一步提高。在日常工作中積極探索“一線(xiàn)數據”，“一線(xiàn)溝通”的模式。根據領(lǐng)導、車(chē)間、部門(mén)的數據要求，整合資源，提供個(gè)性化的數據服務(wù)水平。提高數據服務(wù)的水平。

　　二、績(jì)效考核工作中存在的問(wèn)題及原因

　�。ㄒ唬┖暧^(guān)需求不到位

　　一是車(chē)間數據需求不明確。祿步工業(yè)園的數據考核模式是在原有其它分廠(chǎng)數據考核模式中直接嫁接過(guò)來(lái)的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車(chē)間主責也無(wú)任何反饋信息。在與車(chē)間相關(guān)領(lǐng)導的溝通中，他們也不能準確描述相關(guān)的數據需求。計量員、跟進(jìn)員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的開(kāi)展工作。

　　二是缺乏統籌協(xié)調，工作太被動(dòng)。在日常中作中，盡管會(huì )根據數據的內在規律、完善數據的收集、整理、存檔。大多數時(shí)候會(huì )存在例如，生產(chǎn)部門(mén)領(lǐng)導突然需要某些月份數據、或某些還沒(méi)有進(jìn)行考核的數據進(jìn)行數據對比。對數據提出新的要求，時(shí)間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調用其它分廠(chǎng)的'數據資源，而每個(gè)分廠(chǎng)的實(shí)際情況不一，對數據的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導，再之缺乏統籌協(xié)調，時(shí)間耗用較長(cháng)。

　　三是服務(wù)滿(mǎn)意度不高。祿步工業(yè)園數據服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數據異常的真正內因缺乏專(zhuān)業(yè)的知識指導，在解釋數據異常原因時(shí)引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數據及考核計酬數據存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車(chē)間的質(zhì)疑。

　�。ǘ�）工作中的不完善

　　一是有“名”無(wú)“實(shí)”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開(kāi)辦公，計量員、跟進(jìn)員對眾多薪酬疑問(wèn)無(wú)法直接答復。

　　二是有“心”無(wú)“力”。對有些車(chē)間異常數據的規律性分析，對異常數據的指導性分析，和對異常數據的內因分析及對生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)性影響分析缺乏較專(zhuān)業(yè)的數理分析知識

　　三是有“繁鎖”無(wú)“簡(jiǎn)化”。在日常工作中，計量員、跟進(jìn)員、統計員都會(huì )先相關(guān)部門(mén)報送簡(jiǎn)報。出現簡(jiǎn)報不簡(jiǎn)，內容不統一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。

　　三、對策及建議

　�。ㄒ唬┳プ￡P(guān)鍵點(diǎn)，整體提升部門(mén)形象

　　1.強化服務(wù)意識。人力資源部?jì)炔考訌娊涣髋c合作，優(yōu)化流程，積極響應人力資源部提出來(lái)人人都是崗位專(zhuān)家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問(wèn)，來(lái)一個(gè)，解決一個(gè)。了解相鄰崗位、或本部門(mén)其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問(wèn)能當場(chǎng)答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

　　2.理順數據收集和流轉程序�？�(jì)效考核一切以數據為基礎，一切用數據說(shuō)話(huà)，充分認識數據的重要性，深入生產(chǎn)一線(xiàn)，拿準一線(xiàn)數據，作好數據的監督和檢察。積極與生產(chǎn)部門(mén)基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門(mén)數據需求，提出數據收集的方法和方案。

　　3.加強統籌協(xié)調。定期或不定期與生產(chǎn)部門(mén)溝通，了解近期計劃和成本節降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動(dòng)向及時(shí)掌握。做好數據收集的前期準備。對一些較急的數據，加強與其它分廠(chǎng)有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時(shí)向領(lǐng)導反映相關(guān)情況，必要時(shí)請求協(xié)助。

　�。ǘ�）解決根本點(diǎn)，建立合作與整體提升的良好氛圍

　　1.細化車(chē)間部門(mén)數據需求。根據車(chē)間、部門(mén)的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車(chē)間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車(chē)間數據的數據需求，推出個(gè)性化的服務(wù)。

　　2.制定相應的績(jì)效考核規劃。根據園區現狀和發(fā)展規劃，制定出與之相適應的績(jì)效考核規劃方案，并逐步付諸實(shí)施并不斷完善。

　　3．簡(jiǎn)化程序，形成有指導性的分析報告。對于園區內存在的數據異常，提高反應的效率和速度，并加強后期數據的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。

　　4．建立健全相關(guān)配套機制。

　�。�1）建立自我學(xué)習提升的考核機制。定期組織部門(mén)人員加強數理知識、分析方法、深度分析的課程的學(xué)習和培訓。

　�。�2）量化考核。充分聽(tīng)取各部門(mén)對我部人員的意見(jiàn)和建議，備案處理。對于提出來(lái)的意見(jiàn)和建議，在最短的時(shí)間內解決或給予答復。

　�。�3）創(chuàng )新激勵與資源共享。鼓勵根據生產(chǎn)情況，合理改進(jìn)數據收集流程、方法，提出新的數據處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現有erp平臺結合公司推行大型用友erp平臺的機會(huì )，整合資源，實(shí)現最大限度的數據便利化，和數據資源共享。減少數據處理時(shí)間，提升效率。

　�。ㄈ�）選準切入點(diǎn)，逐步形成大家都滿(mǎn)意的良好局面

　　1.開(kāi)展一次調察。建議根據前些年的數據、報表及其基礎，擬定幾個(gè)題目，全面的了解需求、存在的問(wèn)題。

　　2.組織一次討論。根據收集的信息，組織內部人員展開(kāi)一次討論，結合工作的實(shí)際情況，理順思路，調整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

　　3.處理一批問(wèn)題。對存在的問(wèn)題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

　　4.逐步完善。通過(guò)提升自身水平和查找存在的問(wèn)題，逐步改進(jìn)和完善自身的工作、方式和方法。

　　企業(yè)員工績(jì)效考核調研報告3

　　隨著(zhù)××煙草規范管理意識和科學(xué)管理水平的日益提高，各級管理者越來(lái)越認識到績(jì)效考核在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、培養優(yōu)秀員工隊伍、營(yíng)造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義，績(jì)效考核作為人力資源管理的一個(gè)核心內容已被提上各級管理者的重要議程。從宏觀(guān)上來(lái)講，我們在朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)，從微觀(guān)方面來(lái)說(shuō)，值得我們思考與改進(jìn)的地方還有很多。

　　一、績(jì)效考核是什么

　�。ㄒ唬┛�(jì)效考核定義。

　　績(jì)效考核，是工作行為的測量過(guò)程，就是用事先制定的標準來(lái)衡量工作成績(jì)和效能，并將衡量結果反饋給員工的過(guò)程�？�(jì)效考核，作為一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現的正式系統，可起到檢查及控制的作用，并以此來(lái)揭示員工工作的有效性及未來(lái)工作的潛能，從而促進(jìn)員工自身、部門(mén)和企業(yè)的共同發(fā)展和進(jìn)步。

　�。ǘ�）沒(méi)有績(jì)效考核就沒(méi)有績(jì)效管理。

　　現代企業(yè)制度的核心是“管理科學(xué)”，而績(jì)效管理是“管理科學(xué)”的具體化�？�(jì)效管理要求的是以績(jì)效為核心，全面衡量企業(yè)的一切管理活動(dòng)，并將結果作為加強和改進(jìn)企業(yè)管理、實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略科學(xué)化的基本依據，為此，績(jì)效管理的基礎和核心是要有一個(gè)全面、科學(xué)、有效的績(jì)效衡量系統�？�(jì)效考核本身不對企業(yè)管理的好壞進(jìn)行定性評價(jià)，而是通過(guò)對比分析，全面、客觀(guān)展示企業(yè)發(fā)展的真實(shí)情況，找出企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題，深入解析問(wèn)題成因，并公正評判企業(yè)差距所在，因此，與績(jì)效管理不一樣的是，績(jì)效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的強制性特征�？�(jì)效考核是采用多層次、多因素、多因子分析方法，對企業(yè)員工進(jìn)行全面評價(jià)和分析，是全面、科學(xué)和有效的企業(yè)績(jì)效衡量體系，是實(shí)施績(jì)效管理的前提和基礎。

　�。ㄈ�）進(jìn)行績(jì)效考核的必要性。

　　績(jì)效考核是培訓、報酬和晉升的依據和激勵的手段。一是員工培訓是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節，現代企業(yè)發(fā)展的趨勢是向學(xué)習型組織轉變，員工培訓將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在，培訓的效果如何需要通過(guò)績(jì)效考核來(lái)判定；二是在工作結束后根據完成情況來(lái)給予獎勵是激發(fā)員工的積極性和滿(mǎn)足員工需要的必要手段。但是，要運用合理，做到令員工認可則必須以績(jì)效考核的結果做依據；三是在績(jì)效考核的過(guò)程中，通過(guò)激勵的手段員工可以看到自己的成績(jì)，堅定信心，同時(shí)，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便將來(lái)可以做得更好。

　　二、目前實(shí)行績(jì)效考核存在的問(wèn)題

　　面對煙草行業(yè)當前諸多不確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競爭日益激烈的有效的績(jì)效考核是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現企業(yè)目標的關(guān)鍵環(huán)節。然而，績(jì)效考核本身就是一項極具挑戰性的復雜工作，操作起來(lái)難度較大。目前我們在著(zhù)手推行績(jì)效考核過(guò)程中就存在許多難點(diǎn)，績(jì)效考核還沒(méi)有達到預期的效果：

　�。ㄒ唬﹩T工對績(jì)效考核的認識和理解上，思想不統一。一些員工對績(jì)效考核漠不關(guān)心，存在得過(guò)且過(guò)和敷衍了事的現象；一些員工認為考核束縛了員工的自由健康發(fā)展，認為考核造成了人際關(guān)系的緊張，不利于營(yíng)造寬松和諧的氛圍。

　�。ǘ�）考核者在評分過(guò)程中存在寬容的現象，有時(shí)在考核中出現一個(gè)部門(mén)內所有員工考核結果均為優(yōu)秀的情況，這樣的考核結果在部門(mén)間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

　�。ㄈ�）考核者評價(jià)的差異性帶來(lái)員工業(yè)績(jì)考核有失公正合理性。由于考核主體的主觀(guān)性，有的部門(mén)員工的考核分數高，有的部門(mén)員工考核分數低，造成了部門(mén)間的評分失衡。

　�。ㄋ模┠壳暗目�(jì)效考核與科學(xué)的績(jì)效考核之間存在一定的差距，考核指標的設立不盡科學(xué)和合理，考核的操作性有待加強。

　　三、績(jì)效考核存在問(wèn)題的分析

　　績(jì)效考核理應成為企業(yè)的一種高效管理工具，然而在現階段的實(shí)際運作中，卻難以得到有效實(shí)施，原因在于：

　�。ㄒ唬┤狈�績(jì)效導向的企業(yè)文化

　　1、觀(guān)念的制約。一是部分管理者認為人力資源管理工作就是人力資源部門(mén)的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，沒(méi)有宏觀(guān)規劃自身部門(mén)的人力資源管理建設；二是部分員工認為績(jì)效考核就是懲罰，是扣工資的一個(gè)手段，一提到績(jì)效考核，就習慣性地想到獎金，很少有人將績(jì)效考核當成一種持續的、具有系統性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀(guān)念直接影響了績(jì)效考核工作的開(kāi)展。

　　2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績(jì)效考核時(shí)都不愿意做負面的評價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì )造成情感上的主觀(guān)評價(jià)，考核結果千篇一律，而且處在差的檔次空無(wú)一人，使績(jì)效考核流于形式，難見(jiàn)效果。

　�。ǘ�）績(jì)效考核工作準備不足

　　一是對于績(jì)效考核這一新生事物，我們在實(shí)施之前的宣傳解釋工作不到位，對績(jì)效考核到底考什么、起什么作用的宣傳解釋做得較少，沒(méi)有統一員工對績(jì)效考核的思想認識；二是人力資源部門(mén)的績(jì)效考核工作重點(diǎn)不當，人力資源部的工作重點(diǎn)應放在調查研究、分析各部門(mén)的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當調整上。我們的精力應放在有重大意義的工作分析上，而不是在考核成績(jì)的統計、填表、計算、排序公布上。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核系統本身存在的問(wèn)題

　　1、績(jì)效考核指標的設計不夠科學(xué)。

　　一是績(jì)效指標過(guò)粗，過(guò)于泛化，考與不考沒(méi)什么差別，考核易流于形式；或者，績(jì)效指標過(guò)細、過(guò)全，方案雖然完美，但失去重點(diǎn)，常常由于執行起來(lái)很煩瑣，而無(wú)法操作。

　　二是盲目追求量化，只考核能量化的`指標，失去了考核的實(shí)際意義。

　　三是急于求成，考核指標的設立貪大求全，表格繁多、復雜，使考核由促進(jìn)工作變成了要做的一項工作，占用時(shí)間較多，從而造成了員工的抵觸情緒。

　　2、定性指標考核難度大�？�(jì)效考核定性的指標多，量化的指標少，考核難度大，評分尺度不易把握，績(jì)效考核評分缺乏一個(gè)統一的可衡量的標準。

　　3、績(jì)效考核體系的設計與企業(yè)現實(shí)情況的結合不緊密�？�(jì)效考核沒(méi)有一個(gè)通用的成功方法，往往一個(gè)完美的績(jì)效考核制度由于不適應企業(yè)自身的實(shí)際情況，造成了考核的操作性不強，難以達到預期的效果。

　　四、解決績(jì)效考核存在問(wèn)題的對策

　�。ㄒ唬�從改變觀(guān)念人手，給績(jì)效考核提供一個(gè)良好的運行環(huán)境

　　1、建立一種績(jì)效導向的文化氛圍

　　實(shí)施有效績(jì)效考核的一個(gè)首要問(wèn)題，就是要建立一種績(jì)效導向的文化氛圍，反映到具體的管理措施就是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資力重業(yè)績(jì)，一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)�？�(jì)效考核是平等競爭的保障，企業(yè)內部應鼓勵員工之間進(jìn)行平等競爭，通過(guò)績(jì)效考核，培育一種積極進(jìn)取的企業(yè)文化，激發(fā)員工潛能，確保企業(yè)業(yè)績(jì)。堅持公開(kāi)、公平和公正地進(jìn)行績(jì)效考核，將考核結果與勞動(dòng)用工、職務(wù)晉升、培訓開(kāi)發(fā)和薪酬調整等結合起來(lái)，形成一個(gè)有機的人力資源管理體系，并堅持下去，形成企業(yè)獨具個(gè)性的考核氛圍，并構成企業(yè)文化的一部分。

　　2、加強宣傳，樹(shù)立正確的績(jì)效考核觀(guān)念

　　實(shí)施績(jì)效考核前精心準備、認真動(dòng)員與培訓是相當必要的。耐心宣傳績(jì)效考核制度與優(yōu)化考核工作流程，深化員工對績(jì)效考核的理解，吸收對考核工作的建議和意見(jiàn)，在“宣傳-收集-反饋”的過(guò)程中優(yōu)化考核方案�？�(jì)效考核需要廣大員工的支持、配合和參與，這是基礎。我們要通過(guò)培訓，宣傳正確的績(jì)效考核觀(guān)念，讓員工了解績(jì)效考核的真正目的是發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，提高員工績(jì)效，績(jì)效考核是一種有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造員工間的差距，而是發(fā)現員工工作的長(cháng)處、短處，以揚長(cháng)避短，幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jì)效。不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jì)效考核，員工規劃自己、實(shí)現自我價(jià)值也期待著(zhù)績(jì)效考核�？�(jì)效考核的運行要有效實(shí)施，必然要有廣大員工的支持基礎。只有我們的制度得到執行了，細節得到重視了、落實(shí)了，我們的績(jì)效考核才是有意義的評價(jià)，否則我們的評價(jià)永遠是量的評價(jià)、虛的評價(jià)，而忽略了質(zhì)的評價(jià)、過(guò)程的評價(jià)。

　�。ǘ�）建立科學(xué)的、可操作的考核指標

　　從績(jì)效考核指標來(lái)說(shuō)，一是盡量通過(guò)深入細致的工作分析將績(jì)效考核指標具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責；二是績(jì)效考核指標要從粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下貪大求全，因為績(jì)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程；三是要從戰略和崗位職責的角度全面衡量績(jì)效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡�？�(jì)效考核工作的開(kāi)展是一個(gè)連續積累、不斷創(chuàng )新的過(guò)程，考核要想收到成效，需要各級管理者在考核的過(guò)程中不斷探索、積極改進(jìn)考核辦法，并根據企業(yè)的現實(shí)情況和發(fā)展，對績(jì)效考核制度做相應的調整，使績(jì)效考核制度真正適用于企業(yè)自身。

　�。ㄈ�）堅持簡(jiǎn)單、有效、可操作的原則。

　　絕對量化而又合理的考核指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實(shí)工作中的許多關(guān)鍵內容。找到核心的、重要的、可衡量的指標是關(guān)鍵�？�(jì)效考核內容要有側重，選擇崗位工作的主要內容進(jìn)行考核，不必面面俱到，對難以考核的內容也要謹慎處理，認真分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用，不考核與績(jì)效無(wú)關(guān)的內容，如員工的性格、行為舉止、個(gè)人喜好等內容不應作為考核內容，如果這些內容妨礙了工作，其結果自然會(huì )影響到工作的考核成績(jì)。

　�。ㄋ模┲匾暱�(jì)效反饋與輔導。

　　績(jì)效管理是一個(gè)沒(méi)有盡頭的持續改善過(guò)程，在績(jì)效管理系統中，反饋與輔導是幫助員工提高績(jì)效的核心，持續的績(jì)效溝通是績(jì)效管理中最關(guān)鍵的環(huán)節，也是最重要的管理方法�？己苏邽榱丝刂瓶�(jì)效管理的過(guò)程，保證考核的公平與公正，最好的辦法就是做績(jì)效記錄，形成績(jì)效文檔。為了使績(jì)效考核和諧自然，考核者要認真當好記錄員，平時(shí)注意觀(guān)察和記錄員工績(jì)效表現，形成績(jì)效管理文檔，并及時(shí)與員工做相應的溝通，確�？�(jì)效考核有理有據，公平公正。

　　績(jì)效考核不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具，通過(guò)績(jì)效考核，使工作保持合理的數量、質(zhì)量、效率和協(xié)作，使各項工作能夠按計劃進(jìn)行，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性；績(jì)效考核為各項人事管理提供一個(gè)客觀(guān)而公平的標準，并依據考核結果進(jìn)行獎懲，使企業(yè)的人事管理標準化；績(jì)效考核為考核雙方提供了溝通、交流的機會(huì )，增進(jìn)了相互的了解，對于持續改進(jìn)員工的績(jì)效，提高員工的綜合素質(zhì)作用重大；根據績(jì)效考核結果，制定培訓計劃，達到提高全體員工素質(zhì)的目標，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

　　當前，行業(yè)改革發(fā)展步伐越來(lái)越快，做為人力資源管理的核心，績(jì)效考核的開(kāi)展具有重大而深遠的意義，為了企業(yè)的發(fā)展，績(jì)效考核工作必須要做，而且要不斷研究考核中出現的新情況、新問(wèn)題，積極探索解決的最佳方法，不斷推進(jìn)考核制度，使績(jì)效考核工作發(fā)揮出增強對員工激勵、開(kāi)發(fā)和提升員工能力的重要作用，成為企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略的助動(dòng)力和加速器。

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