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《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感
近期，讀完德魯克的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)。
我曾經(jīng)看過(guò)不少有關(guān)創(chuàng )新方面的書(shū)籍，此書(shū)一覽，其它的書(shū)基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書(shū)的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源，包括三個(gè)內部來(lái)源，四個(gè)外部來(lái)源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構及現存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng )新管理機制;最后，德魯克為我們指導了實(shí)施創(chuàng )新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng )新一詞，遍地開(kāi)花。什么人都在說(shuō)，我們要創(chuàng )新，但是，究竟什么是創(chuàng )新呢?恐怕一時(shí)半會(huì )多數人無(wú)法出口。
創(chuàng )新無(wú)疑意味著(zhù)變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱(chēng)為創(chuàng )新。
對于創(chuàng )新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng )新單純理解為高科技創(chuàng )新。在此書(shū)中，德魯克把創(chuàng )新清晰地定義為七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要;四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化及新知識(也即高科技)�？梢�(jiàn)，高科技只是創(chuàng )新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng )新是一個(gè)經(jīng)濟或社會(huì )名詞，而非科技名詞。內部創(chuàng )新比外部創(chuàng )新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng )新在所有創(chuàng )新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(cháng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng )新帶來(lái)的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì )占據行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書(shū)，總結成幾句話(huà)。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�(gè)方面來(lái)理解。一、變化無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無(wú)限，全球市場(chǎng)份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋(píng)果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶(hù)在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶(hù)在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，導致敗退。二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的原因，恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創(chuàng )新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng )新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內，特別鼓勵創(chuàng )新，那么所有人都去搞創(chuàng )新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現問(wèn)題;而如果一個(gè)企業(yè)死守現狀，不作創(chuàng )新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì )被淘汰。如何打破這個(gè)悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。對于現在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng )新;第二，評估創(chuàng )新;第三，構建組織架構和人員;第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：第一，關(guān)注市場(chǎng);第二，關(guān)注財務(wù);第三，建立團隊;第四，確定創(chuàng )始人的角色。對于服務(wù)機構，創(chuàng )新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：第一，界定使命;第二，合理表達組織目標;第三，視情形調整目標;第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng )新機制，相信成功的概率會(huì )大大增加。
其三，要有戰略。創(chuàng )新思路的挖掘和創(chuàng )新機制的形成，是一種戰術(shù)，但是要真正把創(chuàng )新搬上市場(chǎng)，企業(yè)必須要有戰略。德魯克在書(shū)中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng )新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個(gè)方向，全力以赴，以占據行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標;攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之;生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續發(fā)展;改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶(hù)現時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。
創(chuàng )新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，德魯克的這本書(shū)可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿(mǎn)載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
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