《基業(yè)長(cháng)青》讀書(shū)筆記3000字
《基業(yè)長(cháng)青》是一本企業(yè)實(shí)證研究的報告，它的價(jià)值不在于發(fā)現了真理，而在于驗證了假設。
《基業(yè)長(cháng)青》讀書(shū)筆記一
一、建立一個(gè)偉大并長(cháng)盛不衰公司的理念讓人備感興奮，我們渴望建立一個(gè)比個(gè)人生命更偉大、更持久的組織。這樣的組織扎根于一套永恒的核心價(jià)值觀(guān)，為利益之外的追求而生存，并能以?xún)壬牧α坎粩嗟刈晕覄?chuàng )新，因而長(cháng)盛不衰。
二、世界的快速變化，使我們更迫切的追尋能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗的基本觀(guān)念，而不是“年度流行語(yǔ)”般的管理思想。我們需要不斷的尋求新的構想和解決方法，因為發(fā)明創(chuàng )新是人類(lèi)進(jìn)步的源泉。但我們其實(shí)更需要基本原則。如果大多數經(jīng)理人能夠回歸到基本原則，不會(huì )時(shí)不是移情于另一個(gè)短暫誘人而又包裝精美的管理時(shí)尚，那么他們對組織做出的貢獻會(huì )更大。
三、處于轉型期的公司，應該在不動(dòng)搖一個(gè)偉大公司根基的同時(shí)，引入可以提高效率的變革，面對不斷變化的世界，首先應該問(wèn)的是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁创嬖?rdquo;這些永遠不變的東西，而不是“我們應該怎樣相應的變化”。也就是說(shuō)，高瞻遠矚的公司應該能夠從煩瑣的做法和商業(yè)謀略中分離出他們永恒不變的核心價(jià)值觀(guān)和經(jīng)久不衰的使命，而除此之外的任何東西都可隨機而變。
四、我們前進(jìn)的速度取決于能否找到符合我們標準的人，我們需要放棄那些需要我們背棄我們原則才能獲得的商業(yè)機會(huì )的勇氣，需要堅持不為利益降低我們標準的勇氣。
五、基業(yè)長(cháng)青堅持的理論和外圓內方的道理非常相似
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| 恪守 | 改變 |
| 核心價(jià)值觀(guān) | 文化和運營(yíng)方式 |
| 核心目標 | 具體目標和策略 |
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六、要有把握連貫性和變化性的能力。但要可靠而注重基本原則，避免過(guò)于引人注意，為人們創(chuàng )造工作機會(huì )，增加財富，并為社會(huì )做出不菲貢獻。
七、12點(diǎn)
1、偉大的公司不一定靠偉大的構想起家，相反高瞻遠矚的公司起步時(shí)往往步履蹣跚，但卻最終贏(yíng)得長(cháng)距離的塞跑。
2、高瞻遠矚的公司并一定需要令人崇拜的魅力型領(lǐng)導者，事實(shí)上這種領(lǐng)導可能對長(cháng)期的發(fā)展有害，有些人甚至刻意避免做這種典型。就像美國制憲會(huì )議時(shí)的建國先賢們一樣，他們專(zhuān)心致志地構建一種偉大而持久的制度，但并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報時(shí)人。
3、最成功的公司并不一定以追求最大利潤為首要目的，雖然賺錢(qián)是目標之一，但他們同樣為一種核心理念指引，這種理念超越只知賺錢(qián)的使命感，但顯然，這種公司往往比單單以賺錢(qián)為目標的組織賺錢(qián)更多。
4、偉大的公司不一定都擁有“共通”的正確價(jià)值觀(guān)，可能每個(gè)公司擁有不同的核心理念，但這不影響他們的實(shí)際指引作用。
5、保持核心理念不變的同時(shí)，也要展現出追求進(jìn)步的強大動(dòng)力，可以為現實(shí)情況作出適應的運營(yíng)策略。
6、并不一定事事謹慎，相反可能在關(guān)鍵時(shí)刻大膽進(jìn)步，奮勇超越。
7、極度符合核心理念和要求標準的人工作的絕佳地點(diǎn)，但卻容不下不符合標準的人。是兩極化的問(wèn)題。
8、最佳行動(dòng)不一定都來(lái)自高明、復雜的戰略規劃。
9、自行培養的管理者經(jīng)營(yíng)的效率可能會(huì )更高，因為他們更符合公司理念。粉碎了自己人沒(méi)有新鮮變革和鮮明構想的看法。
10、從不把擊敗對手作為目標，而是不斷自問(wèn)：“如何進(jìn)步”。擊敗對手像賺錢(qián)一樣只是附帶目標。
11、事情不一定都是兩極的，比如穩定和進(jìn)步可以同時(shí)進(jìn)行。
12、不僅要有愿景宣言，還要有實(shí)際行動(dòng)(執行力)
八、“平衡”意味著(zhù)中庸路線(xiàn)、彼此各半，高瞻遠矚公司不在短期和長(cháng)期之間尋求平衡，追求的是長(cháng)期和短期都有優(yōu)異表現。
九、高瞻遠矚公司的核心理念
3M：創(chuàng )新;“你不得扼殺一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng )意”
絕對正直
尊重個(gè)人的首創(chuàng )精神及個(gè)人成長(cháng)
寬容誠實(shí)的錯誤
產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性
“我們的真正業(yè)務(wù)是解決問(wèn)題”
美國運通：英雄式的顧客服務(wù)
世界性的服務(wù)可靠性
鼓勵個(gè)人的首創(chuàng )精神
波音：領(lǐng)導航空工業(yè);永為先驅
應付重大挑戰與風(fēng)險
產(chǎn)品安全與品質(zhì)
正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)
“吃飯、呼吸、睡覺(jué)念念不忘航空事業(yè)”
花旗銀行：擴張主義：在規模、服務(wù)種類(lèi)、地區設點(diǎn)方面采取擴張主義
遙遙領(lǐng)先：例如最大、最好、最能創(chuàng )新、獲利最高
自主與企業(yè)精神(通過(guò)分權)
實(shí)力主義
積極進(jìn)取與自信
福特汽車(chē)：人員是我們的力量源泉
產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”(我們以汽車(chē)為業(yè))
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標
以誠實(shí)及正直為基礎
通用電氣：以科技及創(chuàng )新改善生活品質(zhì)
在對顧客、員工、社會(huì )與股東的責任之間求取互相依賴(lài)的平衡(沒(méi)有清楚的等級之分)
個(gè)人責任及機會(huì )
誠實(shí)與正直
惠普：給我們從事的領(lǐng)域做貢獻技術(shù)(我們公司存在的目的是要做出貢獻)
尊敬惠普人并給予他們機會(huì )，包括共享企業(yè)成功的機會(huì )
對我們所在的社區奉獻與負責
提供顧客負擔得起的高品質(zhì)產(chǎn)品
利潤與成長(cháng)是使所有其他價(jià)值觀(guān)與目標可能實(shí)現的手段
IBM：給予每個(gè)員工充分的考慮
花很多時(shí)間使顧客滿(mǎn)意
堅持到底把事情做好，追求卓越
強生：公司存在的目的是要“減輕病痛”
我們的責任層次分明：顧客第一，員工第二，整個(gè)社會(huì )第三，股東第四
根據能力給予個(gè)人機會(huì )與報酬
分權=創(chuàng )造力=生產(chǎn)力
萬(wàn)豪：友善的服務(wù)與絕高的價(jià)值(顧客是貴客);“讓離家在外的人覺(jué)得置身朋友當中，而且真正受人歡迎”
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會(huì )隨之而來(lái)
努力工作，但保持工作樂(lè )趣
不斷自我提高
克服逆境，建立格調
默克：“我們做的是挽救和改善生命的事業(yè)，我們所有的行動(dòng)都必須以達成這個(gè)目標的成就來(lái)衡量。”
誠實(shí)與正直
企業(yè)社會(huì )責任
以科學(xué)為基礎，力求創(chuàng )新，不事模仿
在公司的所有層面追求完美
追求利潤，但利潤須來(lái)自有益人群的工作
摩托羅拉：公司存在的目的是“以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì )”
不斷進(jìn)行自我革新
發(fā)掘“我們內部潛藏的創(chuàng )造力”
不斷改進(jìn)公司的一切作為：創(chuàng )意、品質(zhì)與顧客滿(mǎn)意度
以尊嚴對待每一位員工，視之為個(gè)體
在業(yè)務(wù)的所有層面追求誠實(shí)、正直、合乎倫理
諾思通：服務(wù)顧客最優(yōu)先
努力工作追求生產(chǎn)效率
不斷改進(jìn)，永不滿(mǎn)意
追求完美名聲，讓自己與眾不同
菲利普.莫里斯：捍衛個(gè)人自由選擇(吸煙、購買(mǎi)想買(mǎi)的東西)的權利
爭取勝利：追求至善與擊敗別人
鼓勵個(gè)人首創(chuàng )精神
根據能力給予員工達成成就的機會(huì )，不以性別、種族或階級為根據
努力工作，不斷自我提高
寶潔：產(chǎn)品完美
不斷自我提高
誠實(shí)與公平
尊重與關(guān)心個(gè)人
索尼：體驗以科技進(jìn)步、應用與創(chuàng )新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè )
沃爾瑪：“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西”：用比較低的價(jià)格和比較多的選擇改善他們的生活，其他一切都屬次要
力爭上游，對抗凡俗之見(jiàn)
和員工成為伙伴
熱情、熱心、認真工作
精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)
永遠追求更高的目標
迪士尼：不容有犬儒主義式的嘲笑態(tài)度
狂熱地注意一貫性與細節
以創(chuàng )造力、夢(mèng)想與想象力不斷追求進(jìn)步
狂熱的控制與保存迪士尼的“魔力”形象
“帶給千百萬(wàn)人快樂(lè )”，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價(jià)值觀(guān)”
八、保存核心和刺激進(jìn)步的心態(tài)需要形成具體的有形機制，變和不變的完美結合才能產(chǎn)生良好的效果，核心理念不能變，但具體措施需要不斷的改變，從而保持活力。
九、膽大包天的目標和教派般的文化具有很強的凝聚力，擇強汰弱的進(jìn)化，自家成長(cháng)的經(jīng)理人(內部晉升的機會(huì ))，永遠不夠好(永不滿(mǎn)足)
十、愿景宣言、價(jià)值觀(guān)宣言、目的宣言、抱負宣言、目標宣言這些都是造就偉大的開(kāi)始，但卻也只是第一步。
《基業(yè)長(cháng)青》讀書(shū)筆記二
《基業(yè)長(cháng)青》通篇在講一個(gè)主題，即組織(尤其是企業(yè))存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價(jià)值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書(shū)是一本關(guān)于企業(yè)文化的專(zhuān)著(zhù)，因為“價(jià)值理念”、“使命、愿景”是企業(yè)文化的核心。對企業(yè)文化的關(guān)注始于20世紀80年代，有著(zhù)名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等�？铝炙沟某晒υ从趶膶�(shí)證的角度，說(shuō)明了高瞻遠矚公司的與眾不同。實(shí)證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來(lái)講，缺乏的不僅僅是實(shí)證的努力，更缺少實(shí)證的精神。大量充斥管理書(shū)架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見(jiàn)一斑，而真正走進(jìn)管理學(xué)的殿堂，恐怕更需要這種實(shí)證的糧食。然而，單憑想象的創(chuàng )造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統思考。但管理作為實(shí)踐，可能從實(shí)證的角度來(lái)研究，更有說(shuō)服力。但無(wú)論如何，柯林斯的《基業(yè)長(cháng)青》值得一讀。
讀《基業(yè)長(cháng)青》有一種回味感，盡管是第一次細細品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺(jué)。這種感覺(jué)很美妙，讓自己越發(fā)覺(jué)得對管理思想若有所得。
前段時(shí)間努力通讀了德魯克的著(zhù)作，突然間，覺(jué)得對德魯克的思想理解了許多，頓時(shí)感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個(gè)人一直非常認同德魯克的管理思想，當今天通讀過(guò)《基業(yè)長(cháng)青》，又重實(shí)證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關(guān)于企業(yè)存在價(jià)值的思考，尤其是企業(yè)的目標、使命、愿景，以及利潤對企業(yè)存在的意義，企業(yè)的社會(huì )機能，等等，這一系列系統的思想非一般管理學(xué)者所體會(huì )�！痘鶚I(yè)長(cháng)青》作為一本巨著(zhù)，在國內也掀起了一場(chǎng)熱讀的氣氛。眾多企業(yè)將其指定為員工必讀書(shū)目。然而，我有一種擔心，盡管讀了就比不讀強，無(wú)論理解有多少，總會(huì )對企業(yè)的文化建設，尤其是思考企業(yè)的存在價(jià)值有所幫助，然而，我相信有絕大多數人并不會(huì )真正理解書(shū)中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結合起來(lái)。雖說(shuō)這并無(wú)所謂，但作為管理學(xué)子，不免有些遺憾。
讀書(shū)的快樂(lè )不是源于一本書(shū)講了哪些故事與道理，而是讀者從書(shū)中體會(huì )了什么。
還是回到《基業(yè)長(cháng)青》，談?wù)剬υ摃?shū)內容的理解。
首先，《基業(yè)長(cháng)青》是一本企業(yè)實(shí)證研究的報告，它的'價(jià)值不在于發(fā)現了真理，而在于驗證了假設�？铝炙怪钥赡苓x取這樣一個(gè)研究課題，原因有二：一是找到高瞻遠矚公司的特質(zhì)與動(dòng)力，即與眾不同之處;二是系統地表述這種差異，并進(jìn)行有效的傳播。在美國這樣一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟高度發(fā)達的國度，有這個(gè)研究條件。就如書(shū)中所選取的對照公司，美國企業(yè)的實(shí)踐史給予了研究者這樣一個(gè)空間。當然，也有研究者的認真坦誠的研究態(tài)度。這讓我想到了中國的企業(yè)，作為國內的管理學(xué)研究者(至少我這樣定位自己，這個(gè)事業(yè)理由讓我無(wú)比興奮)，我們能做些什么，當中國企業(yè)還缺少歷史經(jīng)驗總結時(shí)，如何在實(shí)踐指導中國企業(yè)的前進(jìn)，因為，企業(yè)是工業(yè)社會(huì )的重要器官，對于市場(chǎng)經(jīng)濟剛剛啟動(dòng)的中國，企業(yè)對全社會(huì )的進(jìn)步至關(guān)重要。這一點(diǎn)講述，德魯克在《公司的概念》一書(shū)中描述得非常詳細。作為中國的管理學(xué)研究者，我們該研究什么?尤其是想為中國企業(yè)的管理進(jìn)步與變革提供一點(diǎn)力量的學(xué)者，我們應該如何為此創(chuàng )造價(jià)值?前幾日讀明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感觸頗多，管理教育任重道遠。但無(wú)論如何，《基業(yè)長(cháng)青》的立意是偉大的，坦誠、認真、平和的研究態(tài)度，決定著(zhù)這本書(shū)的研究結果讓人充滿(mǎn)期待。
通過(guò)實(shí)證研究，通過(guò)選取那些對照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新驗證了許多傳統的思想認知，《基業(yè)長(cháng)青》便從這種思想認真入手，從實(shí)證結果的角度，一一做出分析與說(shuō)明。
這種傳統思想的認識就是書(shū)中所謂的“破除12個(gè)迷思”，我覺(jué)得“迷思”用得非常好，“在迷惑中思考”。這12個(gè)問(wèn)題是值得我認真思考的，盡管不一定記得住，但可從其內在邏輯中得到收獲。
迷思一：偉大的公司靠偉大的構想起家。
盡管具備偉大的構想可能助公司成長(cháng)一臂之力，然而偉大構想與5A大樓一樣，與公司的成功沒(méi)有相關(guān)性。它唯一解決的是一段時(shí)間內的經(jīng)營(yíng)成果，從基業(yè)長(cháng)青與永續經(jīng)營(yíng)的角度而言，其核心仍在其它因素。
這一點(diǎn)對中國的企業(yè)啟示極大。一來(lái)中國企業(yè)的時(shí)間很短，到目前為止，能夠活上20年的企業(yè)幾乎沒(méi)有，據資料講，中國國企的壽命僅為5.9年，而民企的壽命僅為2年。這么短的壽命，當然不會(huì )看到這種偉大的發(fā)現，所以，對中國企業(yè)樹(shù)立長(cháng)遠的目標，很重要。二來(lái)中國企業(yè)的成功正好與迷思相符，許多企業(yè)是因為一個(gè)產(chǎn)品成功，一個(gè)點(diǎn)子成功，一個(gè)機會(huì )抓得好，一個(gè)資源控制好，一個(gè)政策把握好，一個(gè)領(lǐng)導能力強，等等。而這正是中國企業(yè)的問(wèn)題所在。中國成功的企業(yè)缺少“核心理念”，因而，企業(yè)一大，就想入非非，直到不知所措，胡亂地投資一氣，最終讓拖死企業(yè)。在缺少核心價(jià)值理念的指引下，當然企業(yè)做大后不知道自己應該做什么。所以出現“一紅就死”，中國的企業(yè)是屬“螃蟹”的。
偉大的構想對企業(yè)的成長(cháng)僅是一個(gè)不充分的必要條件，有它更好，沒(méi)它也行，企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程關(guān)鍵是要活下來(lái)，而不一定是時(shí)刻都活得非常好。值得我們思考的是，中國也會(huì )有立志高遠的企業(yè)與企業(yè)家，然而他們需要解決的是如何活下來(lái)，所以，經(jīng)營(yíng)的策略也是非常重要的，盡管它與“價(jià)值理念”相比處于第二層面，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的價(jià)值外化的表現。
迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的領(lǐng)導型領(lǐng)導者。
書(shū)中用的提法或思想是做“造鐘者”而非“報時(shí)者”。對其分析與上一迷思一致，中國企業(yè)的成功更多是源于企業(yè)家個(gè)人的能力，應該講是企業(yè)個(gè)人的成功，所以無(wú)法解決接班人問(wèn)題。中國企業(yè)活不長(cháng)。
由于企業(yè)家對商業(yè)社會(huì )的影響力是十分顯著(zhù)的，所以，我們常常被企業(yè)家個(gè)人的魅力所折服，當前，電視的節目里有眾多與企業(yè)家有關(guān)的欄目，如央視的“對話(huà)”。企業(yè)家對企業(yè)的成長(cháng)的確重要，然后，《基業(yè)長(cháng)青》的結論是企業(yè)家的作用與偉大的構想是一樣的，另外一個(gè)值得思考的問(wèn)題是，企業(yè)家的能力是在價(jià)值理念的約束條件下發(fā)揮的，真正影響企業(yè)長(cháng)治久安的仍是價(jià)值理念。企業(yè)這種獨特的價(jià)值理念將影響一代又一代的企業(yè)家。
迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。
這一點(diǎn)在企業(yè)的實(shí)踐界是最常模糊的，尤其是對中基層員工而言，往往直接把對利潤的追求表白出來(lái)。而對于高層而言。往往因為追求利潤與自身太相關(guān)而有些隱晦，但即便是主張企業(yè)利潤并非首要目的的，也難有幾人真知其意。
要想真正理解企業(yè)利潤為必要條件的本意，還得回到德魯克的文章中，還得回到德魯克對組織理論的最初思考，如《經(jīng)濟人的末日》、《工業(yè)人的未來(lái)》、《公司的概念》、《新社會(huì )》。從社會(huì )、政治與組織間的關(guān)系，德魯克已經(jīng)論述清楚，一個(gè)工業(yè)化的社會(huì )，其社會(huì )經(jīng)濟運作的基本方法與方式需要變革，企業(yè)作為一種工業(yè)社會(huì )的獨特組織，在聯(lián)系社會(huì )與人之間起著(zhù)非同小可的作用。企業(yè)已經(jīng)成為工業(yè)社會(huì )的一種器官，一種器官只有發(fā)揮功能，才能獲得存在的價(jià)值。
企業(yè)首先是要發(fā)揮在社會(huì )結構中的功能，體現器官的價(jià)值，至于利潤是發(fā)揮功能的能力，利潤高的企業(yè)將比利潤低的企業(yè)具備更大的能力為社會(huì )作出貢獻，然后，如果企業(yè)并未將自身的定位立足于發(fā)揮功能，那么再高的利潤也無(wú)法確保企業(yè)活下去。就如同人類(lèi)在進(jìn)化過(guò)程中，有些器官退化了，并不是這些器官自身出現了什么病變，而是它的功能無(wú)法正常發(fā)揮。
這類(lèi)命題主要是思考“組織與人”的關(guān)系。從工業(yè)社會(huì )到來(lái)前，通過(guò)科學(xué)管理所帶來(lái)的經(jīng)濟人假設，導致社會(huì )的重商主義，本想通過(guò)經(jīng)濟自由來(lái)改變社會(huì )的平等與進(jìn)步，然而，在重商主義的牽引下，社會(huì )矛盾不斷激化。伴隨工業(yè)社會(huì )的到來(lái)，必須有一種新的觀(guān)念去認識社會(huì )、組織、人。在社會(huì )經(jīng)濟的整體體系中，每一個(gè)部分都要具備三個(gè)條件：權力、地位、功能。企業(yè)就是將社會(huì )與人聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足社會(huì )進(jìn)步對穩態(tài)結構的基本需要。
德魯克正是認識于此，才展開(kāi)對基于政治社會(huì )學(xué)的組織理論研究，成為組織理論的開(kāi)端，然后，德魯克認識到社會(huì )進(jìn)步的兩在重點(diǎn)，一是組織理論，二是管理方法，于是，德魯克在完成對社會(huì )、組織、人的系統思考后，直接將重點(diǎn)轉入企業(yè)內部的管理，這就開(kāi)辟了偉大的管理學(xué)科。也相繼出市《管理的實(shí)踐》、《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》、《21世紀的管理挑戰》等等。
值得做一總結的是：企業(yè)的根本不在利潤，利潤只是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。企業(yè)最根本的要回答清楚自己的使命，即與價(jià)值理念相關(guān)的諸多命題。
迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值觀(guān)。
這類(lèi)公司的重點(diǎn)在于能夠堅持自己的價(jià)值立場(chǎng)，并在此指導下，根據外部環(huán)境的變化調整自身的經(jīng)營(yíng)策略，以適應外部環(huán)境。
目前的企業(yè)文化建設多之又多。從外部標桿研究角度，經(jīng)常要看一看這些高瞻遠矚公司的價(jià)值立場(chǎng)。然后柯林斯的研究表明，這些公司的理念并非相同。重要的是他們能堅持自己的價(jià)值觀(guān)。
這也充分說(shuō)明文化的外在適應性與內在差異性。對此研究，讀一讀沙因的《企業(yè)文化生存指南》就會(huì )略知一二。
迷思五：唯一不變的就是變動(dòng)。
變革時(shí)代是當下最熱門(mén)的字眼。面對變革時(shí)代，外部的不確定性在加強，企業(yè)無(wú)法通過(guò)既定的戰略規劃與趨勢研究來(lái)對未來(lái)做出決策與判斷。不確定時(shí)代的機會(huì )是存在的，然而對企業(yè)而言，重要的是如何能夠找到機會(huì )，尤其是在機會(huì )來(lái)臨之時(shí)，如何比別人做得更好。于是，從關(guān)注企業(yè)的預測向關(guān)注企業(yè)核心能力的培育轉化，企業(yè)需要的是讓自己更強壯。
圣吉的《第五項修煉》的基礎也是變革時(shí)代，尤其是在《變革之舞》中，更是提出如何應對變革時(shí)代的挑戰問(wèn)題。
變是永恒的。這對具有五千看傳統文化影響的中國人來(lái)講，是容易理解的。運用系統思考的方式也是容易接受的。只是在“術(shù)”上，我們的企業(yè)還需要提高，就連科學(xué)管理的基本原理與方法，在許多企業(yè)都需要惡補。
迷思六：績(jì)優(yōu)公司事事謹慎。
這是一個(gè)非常好玩的命題。它甚至涉及到對成功的認知，是偶然還是必然，眾說(shuō)紛紜。
那些高瞻遠矚的公司的確都是機會(huì )的實(shí)踐者，他們不拘一格地變革，大膽地嘗試，甚至付出過(guò)沉重的代價(jià)。
這對于中國企業(yè)在思考如何面對外部不確定性環(huán)境，如何解決企業(yè)發(fā)展中的惰性問(wèn)題至關(guān)重要。創(chuàng )新從表述上已經(jīng)被人接受，但實(shí)踐中如何通過(guò)深層次的理解而指導實(shí)踐，并不一定。
迷思七：高瞻遠矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)。
這個(gè)問(wèn)題將企業(yè)的思考轉入到企業(yè)中的員工身上，即組織中的人的問(wèn)題。人作為一個(gè)個(gè)體在自身成長(cháng)與發(fā)展中與企業(yè)有共同的特點(diǎn)，就是同樣要樹(shù)立自身的價(jià)值觀(guān)。之所以一個(gè)企業(yè)不適應所有的人，就是因為文化的不同。
一個(gè)人的成功，首先是要發(fā)自?xún)刃南矚g自己所從事的職業(yè)。而不僅僅是掙錢(qián)。這樣一來(lái)，理解高瞻遠矚公司并非是絕佳工作地點(diǎn)就好理解了。
再有一個(gè)問(wèn)題就是員工的激勵問(wèn)題。員工最終的激勵要靠工作本身，而外外部的各種激勵因素。這從馬斯洛的人本主義心理學(xué)中已經(jīng)得到闡述。最終對組織與人的理解的邏輯基本上可以這樣思考：人為了追求更大的收獲，要加入一個(gè)組織，因為組織可以完成一個(gè)人難以達到的目標，組織正是在這種共同的目標追求中形成。對于組織存在的基礎研究，巴納德《經(jīng)理人員的職能》說(shuō)得非常明白，共同的目標，協(xié)作的意愿，信息的交流。然而，巴納德并沒(méi)有指出如何走出組織與人的對立問(wèn)題，并沒(méi)有從資源的有限與人欲望的無(wú)限矛盾中，思考到工作本身的問(wèn)題。也正是因為存在資源有限所帶來(lái)分配的問(wèn)題，會(huì )自然而然地造成社會(huì )性惰化。于是，組織最終是無(wú)法存在的。而現實(shí)并非如此。
組織存在的理由并非僅是達成個(gè)人掙錢(qián)的目的，它一端連接著(zhù)社會(huì )，另一端連接著(zhù)個(gè)人，從而通過(guò)自身功能的發(fā)揮，來(lái)確立存在價(jià)值，完成對社會(huì )、組織、人的三體統一。在此過(guò)程中，工作本身是激勵人的最終因素。
根據這種思路，組織理論最終分化為二大塊，一是研究如何決策問(wèn)題，即做出正確的判斷，該領(lǐng)導的研究大家至少包括西蒙的《領(lǐng)導行為》，另一個(gè)分支就是研究如何提高效率與執行力，即所謂的組織行為，是指馬斯洛的人本主義思想。這兩個(gè)人都是偉大的，是值得信奉的。
迷思八：最成功的公司的最佳行動(dòng)是來(lái)自高明、復雜的戰略規劃。
是否需要規劃，在不確定時(shí)代來(lái)臨的描述中已經(jīng)表態(tài)清楚了。
通用汽車(chē)的戰略規劃部門(mén)已經(jīng)從原來(lái)的200人，變動(dòng)目前的不足20人，功能也大不一樣，更加關(guān)注行業(yè)變化對核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
迷思九：公司應禮聘外來(lái)的CEO，才能刺激根本變革。
這個(gè)命題并不是說(shuō)哪兒來(lái)的CEO更好，而是講是否是能夠帶來(lái)根本的變革，變革的力量與毅力源自何處。我們不回避外部力量對企業(yè)內部變革的作用與影響，尤其是在具體變革過(guò)程中的指導、牽引作用。然而，企業(yè)真正的變革從來(lái)都是“心”開(kāi)始的。
而“心”的存在，就是以文化為核心的。最終又回到了企業(yè)文化上來(lái)，又回到了對基本價(jià)值理念的思考、選擇、堅守上來(lái)。
迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。
在大談共贏(yíng)與把蛋糕做大的今天，這是一個(gè)有明確認知的問(wèn)題。
打敗競爭對手并不能表明你發(fā)揮了社會(huì )性機能，社會(huì )條件下存在的企業(yè)，對其要求不是打敗對手，而是發(fā)揮功能。這是一個(gè)再清楚不過(guò)的問(wèn)題。
之所以容易讓人產(chǎn)生錯覺(jué)，那是競爭層面的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，與價(jià)值觀(guān)的選定不在一個(gè)層面是，是第一性與第二性的問(wèn)題。
迷思十一：魚(yú)與熊掌不可兼得。
這也是個(gè)文化問(wèn)題，往往我們認為文化間的沖突在現實(shí)現象中是無(wú)法調和的，但柯林斯的研究，確是，往往表象中感覺(jué)的沖突，在文化狀態(tài)下是可以共處的。這就是書(shū)中常提的中國的太極問(wèn)題。凡事不能太絕對，這就理解了。之所以書(shū)中將些提出，一方面，可能會(huì )有這類(lèi)誤區，別一方面，更為重要的是西方的思考邏輯，可能更注重科學(xué)性，而缺少中國人所認知的陰陽(yáng)相交。
迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
這是針對文化自身的反思。也就是關(guān)于文化是一句口號的研究。不用多言，文化不是一句口號，文化需要身體力行。這也是中國企業(yè)文化建設的最主要問(wèn)題。
至此，柯林斯與波勒斯完成了基于實(shí)證研究的《基業(yè)長(cháng)青》，后續的每一章，只是對各一種迷思及本次歷時(shí)5年的研究的說(shuō)明。
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