孫正義的頭腦讀書(shū)筆記范文
看完一本名著(zhù)后，想必你有不少可以分享的東西，需要好好地就所收獲的東西寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記了。是不是無(wú)從下筆、沒(méi)有頭緒？以下是小編整理的孫正義的頭腦讀書(shū)筆記范文，希望對大家有所幫助。
孫正義的頭腦讀書(shū)筆記范文1
讀過(guò)孫正義的文章之后與未讀之前，還是有些不同的結論和看法，歸納有三：
其一，他是中國人，實(shí)際是，孫正義是有著(zhù)中國血統在日本的韓國人。
其二，他總是成功的，其實(shí)，在孫正義的成功歷史中，也出現過(guò)失敗，20xx上半年，隨著(zhù)股市的調整，孫正義的SOFTBANK股價(jià)以及它所投資的互聯(lián)網(wǎng)公司股價(jià)出現了較大的下跌。孫正義個(gè)人在半年內的損失超過(guò)了500億美元，這樣大的虧損和失敗，換了其他人或許就會(huì )踟躕不前，一蹶不振，但他還是堅持既定的投資方向。孫正義這樣解釋;“我看好互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)，SOFTBANK不是做一年兩年，而是著(zhù)眼于三十年、五十年甚至三百年�！�，“要眼光放遠，有遠大的目光，”相比之下，我們電信目前的一些傳統思路值得思考，今天電信的任何一個(gè)投資項目就會(huì )要求當年甚至當月有收益回報，就像號百商城，當年建設，當年就下達收入任務(wù)指標，沒(méi)有留以市場(chǎng)培育的成本余地及時(shí)間余地，缺乏風(fēng)險投資意識，孫正義最大的成功，個(gè)人覺(jué)得除了他的眼光獨到外，就是他的風(fēng)投，一個(gè)企業(yè)想要長(cháng)遠的發(fā)展，就要有風(fēng)投意識，蓄水養魚(yú)，而不是殺雞取蛋，回想今天成功風(fēng)光的馬化騰的騰訊QQ和馬云的阿里巴巴，當年連續免費讓用戶(hù)使用，虧損幾年，何嘗不是如此。
好在從湖南長(cháng)沙本地電信情況來(lái)看，我們的風(fēng)險投資意識上也有了些積極的進(jìn)步，例如對天翼用戶(hù)的翼支付加油促銷(xiāo)手段和風(fēng)險成本投入。
孫正義用種一棵蘋(píng)果樹(shù)不能期望它當年就開(kāi)花結果的道理來(lái)闡述自己投資的理念�！叭绻粋�(gè)人的目光看的總是幾十年甚至三百年之后的事情，想讓這樣的人徹底失敗，恐怕也難�！�
其三，作為商人唯利是圖，刻薄下屬，理所當然。
其實(shí)不然，孫正義先生的管理風(fēng)格，與我們舊的傳統看法有很大的不同，他的成功很大一部分還得還歸功于他具有創(chuàng )新性的管理風(fēng)格。他充分放權給下屬公司的執行總裁，將公司管理成一個(gè)平等、人人享有機會(huì )的組織，而不是一個(gè)層層管理、級別分明的機構。他以下的幾條經(jīng)驗，確有借鑒之處。
第一，擬定一個(gè)吸引人的遠景，未來(lái)的成果是共享的。這就不能讓員工覺(jué)得未來(lái)遠景和自己沒(méi)多大關(guān)系，通過(guò)小團隊的方式使目標在每個(gè)小組細化，使大遠景變成員工們實(shí)實(shí)在在的眼前目標。
第二，充分授權，每一個(gè)小組都是自我管理小組。領(lǐng)導人如果還是把權力全部集于一身，就無(wú)法取信于員工，終將形成官僚文化，互相踢皮球、浪費時(shí)光于繁瑣、推諉、陋習中，從而失去企業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機。
第三，塑造共贏(yíng)的企業(yè)文化。在你我共贏(yíng)的企業(yè)文化中，突破信賴(lài)的瓶頸，企業(yè)就能長(cháng)大。小組管理的組織中，自我管理即是盡職。真心投入100%能力的人才叫盡職，這才是自我管理。
孫正義的項目小組責任制就是從各個(gè)角度衡量都做到了以上各點(diǎn)，實(shí)際上是把領(lǐng)導者對下屬的集權管理，轉化成了小組員工的自我管理。
孫正義的成功與經(jīng)驗可以說(shuō)無(wú)論是對企業(yè)還是對個(gè)人事業(yè)的追求都有諸多的啟發(fā)和借鑒。
孫正義的頭腦讀書(shū)筆記范文2
因公司要求認真學(xué)習《孫正義的頭腦:成就軟銀帝國的商業(yè)法則》一書(shū)，這本書(shū)呈現了孫正義的人生經(jīng)驗、管理之道、經(jīng)營(yíng)策略、以及對信息革命的認識。對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國電信員工有極大的啟示。
1、即刻擺脫等死的心態(tài)
也許中國電信或達州電信比當初的日本沃達豐要好，但在通信市場(chǎng)上，中國移動(dòng)一家獨大，而電信固網(wǎng)語(yǔ)音逐步萎縮，移動(dòng)份額在生死線(xiàn)上徘徊，有線(xiàn)帶寬優(yōu)勢未能發(fā)揮，在員工中等待、觀(guān)望、焦慮甚至失望的大有人在，其實(shí)就是一種無(wú)奈、等死的心態(tài)，孫正義所做的就是調整心態(tài)，積極向上拼第一，越是困難越要由信心，以必勝的決心去爭取客戶(hù)。
2、基于最終目標的減法
通常，人們在制訂一項計劃時(shí)，總會(huì )采取“首先要做什么，接著(zhù)再做什么”的加法模式。孫正義的思路與眾不同。他思考的是“要實(shí)現這項目標，就要在目標的.前一階段做到什么;而要做到這點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么”，用這種反常規的思路制訂計劃。打個(gè)比方，這相當于神舟九號發(fā)射前的倒計時(shí)，在倒計時(shí)1小時(shí)、30分鐘、15分鐘、10分鐘、1分鐘、10秒……做什么、怎么做都有預案，反觀(guān)公司今年開(kāi)展的“我的精彩，給力天翼”營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，很多人感覺(jué)離年底還遠，到時(shí)再去想辦法，往往到時(shí)就無(wú)法完成了，在無(wú)法完成時(shí)又會(huì )為自己找到很多貌似十分充足的理由。
3、越是迷茫的時(shí)候越要往前看
很多人都懷念郵電局時(shí)代，員工收入高、任務(wù)好完成、社會(huì )地位優(yōu)越。但幾次的重組使電信處于劣勢，大家感到迷茫，說(shuō)明國企改革、市場(chǎng)化競爭還沒(méi)有深入骨髓，孫正義也失敗過(guò)，且是史上失去財富最多的人，怎么辦，越是迷茫的時(shí)候越要往前看，把追求當做自己的理想，向前看就會(huì )有機遇，就會(huì )主動(dòng)去創(chuàng )造機遇，才可能越過(guò)移動(dòng)市場(chǎng)份額15%的生死線(xiàn)。
中國電信區別于其他運營(yíng)商的是有線(xiàn)通信優(yōu)勢，向前看就是將有線(xiàn)寬帶+互聯(lián)網(wǎng)+移動(dòng)通信+ITV融為一體的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，我們占有先機，一定能取得規模發(fā)展。
4、看任正非的華為服務(wù)戰略
書(shū)中孫正義沒(méi)有講服務(wù)，但他要求提供自己認可的商品，提出“最難說(shuō)服的對象就是不受自己蒙蔽的自己”，營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品首先得到自己的認可，這就是一個(gè)服務(wù)的過(guò)程。
同樣得到成功任正非，在華為公司的戰略中，第一條就是服務(wù)，“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的惟一理由;客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力�！庇械览韱�?“員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下惟一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)?客戶(hù)是我們生存的惟一理由!”，因此，有了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能得到客戶(hù)，才能得到公司的發(fā)展，這就是孫正義與任正非的共同點(diǎn)。
再看電信自身，對我們推出的產(chǎn)品，人人清楚嗎?如果有很多人都不清楚營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品、套餐，那就無(wú)從再說(shuō)經(jīng)營(yíng)了，尤其是后端員工，不關(guān)心或不主動(dòng)關(guān)心前端營(yíng)銷(xiāo)，那就談不上真正意義上的支撐。
作為一名后端支撐員工，我們要做的就是前置化跨前支撐，最大限度地滿(mǎn)足前端需求和客戶(hù)需求，以共同促進(jìn)公司的發(fā)展。
孫正義的頭腦讀書(shū)筆記范文3
三木雄信先生所著(zhù)的《孫正義的頭腦》對孫正義的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行了詳細深刻的解讀，全面呈現孫正義的人生經(jīng)驗、管理之道、經(jīng)營(yíng)策略及對信息革命的認識，充分揭示其超常的管理之道和超群行動(dòng)力。
孫正義先生一直推崇的經(jīng)營(yíng)方針“風(fēng)林火山”，出自《孫子·軍爭》：“故其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山，難知如陰，動(dòng)如雷震�！敝敢粋�(gè)公司好比一支軍隊，在行動(dòng)時(shí)快的時(shí)候要如風(fēng)一般，隊伍要整齊。攻勢的時(shí)候要向烈火一樣猛烈，防守時(shí)應當像山一樣巍然不動(dòng)。
對文中涉及“疾如風(fēng)”的部份，筆者經(jīng)過(guò)認真梳理，感覺(jué)“疾如風(fēng)”對于我們現在的工作有相當大的啟示：
1、“馬上就要做”。孫正義在對下屬下達批示時(shí)，最后全都要加上一句“馬上就要做”的指示。充分體現其對市場(chǎng)反應的高度靈敏。眾所周知，市場(chǎng)競爭機會(huì )稍縱即逝，需要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員一定要有高度的執行力和對市場(chǎng)的超強敏感，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)需要急先鋒，不要老綿羊。反觀(guān)我們現在工作中，普遍存在“想法太多、行動(dòng)太少”的現象，各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單元之間相互溝通時(shí)間之長(cháng)成了最大防礙執行力的障礙，相關(guān)部門(mén)之間總希望把營(yíng)銷(xiāo)計劃想得天衣無(wú)縫才附諸實(shí)施，但事實(shí)證明市場(chǎng)機會(huì )不等人!“馬上就要做”從另一個(gè)側面提醒管理人員要放棄那種慢慢完善或事后再追蹤的思維習慣，通過(guò)馬上就要做，可以提高下屬的響應速度、可以立即發(fā)現問(wèn)題、當即解決，孫正義先生的“馬上就要做”和海爾張瑞敏先生主導的“日清日高”在管理上有異曲同工之感，兩名管理大師站在不同角度詮釋市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一定要突出一個(gè)“快”字的觀(guān)點(diǎn)!
2、“接到海星上”。孫正義先生在開(kāi)會(huì )時(shí)經(jīng)常使用海星(會(huì )議電話(huà)機)，會(huì )議途中，孫正義若在會(huì )議的討論中發(fā)現任何問(wèn)題，就會(huì )讓秘書(shū)“把某某接到海星上”立刻聯(lián)系相關(guān)負責人進(jìn)行求證。孫正義這種做法提醒在管理過(guò)程中，務(wù)必要注重實(shí)效性和時(shí)效性的把握，一在實(shí)效性上，公司召開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì )議時(shí)，關(guān)鍵要突出一針見(jiàn)血的“結論”和展現有的放矢的“措施”，不要在PPT制作上花費過(guò)多精力。二在時(shí)效性要突出及時(shí)、快捷，一般的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議最近不要超過(guò)每月10日舉行，若超過(guò)中旬再召開(kāi)會(huì )議，就好比看著(zhù)倒車(chē)鏡駕車(chē)前進(jìn)失去了意義，直接后果導致相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分析總是拖后一個(gè)月，這樣的經(jīng)營(yíng)分析不開(kāi)也罷。
3、“立即行動(dòng)勝過(guò)花時(shí)間思考”具有其獨特的意義。從目前全國電信營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)來(lái)看，基本都是一盤(pán)棋，電信總部在制定經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，其實(shí)已經(jīng)醞釀充分，考慮周全，對于分公司來(lái)說(shuō)，不需要過(guò)多推陳出新，也不需要更多的思考，更多的思考會(huì )感覺(jué)到困難重重，無(wú)從下手，舉步為艱，關(guān)鍵在于“執行快”和“快執行”兩個(gè)層面上。近期貴州聯(lián)通的業(yè)務(wù)發(fā)展有較大起色，很大因素在于其在渠道建設上有所突破，對于電信來(lái)說(shuō)，不遲疑，動(dòng)起來(lái)，認真借鑒并比照聯(lián)通在渠道上的傭金政策進(jìn)行操作，在沒(méi)有過(guò)多時(shí)間思考對策的情況下，模仿競爭對手的手段就是最好的競爭手段!
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