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班組長(cháng)培訓的三要點(diǎn)
為之不少的企業(yè)對一線(xiàn)主管和班組長(cháng)進(jìn)行過(guò)管理知識和職業(yè)素養的培訓，但多數企業(yè)都沒(méi)有得到期望的“效益性的培訓效果”。下面綜合這些企業(yè)在一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓上的感受和心得，剖析做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓需要注意的三條要點(diǎn)。
第一，成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓，培訓前要明確培訓目的和培訓目標。
了解企業(yè)培訓目的和培訓目標，要做到這一點(diǎn)，并不是那么困難，但也不是那么簡(jiǎn)單。多數企業(yè)在培訓前對培訓目標的定位過(guò)于“宏大”，比如說(shuō)“提高員工凝聚力、提高員工執行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識”。甚至于部分企業(yè)認為培訓內容越全面，培訓效果也就越好，直接導致課程到處是重點(diǎn)就沒(méi)有了重點(diǎn)的尷尬局面，當然，最終的培訓效果就無(wú)法得到保障。
剛結束的江西格特拉克集團(德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業(yè))車(chē)間主任和班組長(cháng)的6天培訓，在培訓目標的定位上就做得很出色，培訓實(shí)施前培訓部門(mén)明確提出，課程須全面詳盡地講解“班前班后會(huì )議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設備自主點(diǎn)檢管理、員工崗位訓練管理”流于形式的具體應對辦法和措施，并在培訓前與講師充分溝通了企業(yè)現今存在的不足。
由于培訓目的明確、具體，課堂中講師與學(xué)員共同研討解決這些車(chē)間、班組管理中最常見(jiàn)的老大難問(wèn)題，課程進(jìn)行時(shí)學(xué)員們積極參與，踴躍發(fā)言，培訓效果得到了全體學(xué)員的高度肯定。
在確定一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓目標時(shí)，一定要結合一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的工作實(shí)際，格特拉克的做法就很好，“班前班后會(huì )議流于形式、設備自主點(diǎn)檢流于形式、產(chǎn)品自檢互檢制度形成虛設”這些培訓內容，正好是車(chē)間班組管理最亟需要解決的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題。
培訓不是強調講師的賣(mài)點(diǎn)，更重要的是強調學(xué)員的買(mǎi)點(diǎn)。確定好培訓目標，也就確定了要通過(guò)培訓解決什么問(wèn)題，達到什么樣的預期效果，帶著(zhù)問(wèn)題、明確目標參與培訓，是成功做好一線(xiàn)主管與班組長(cháng)培訓的開(kāi)始。
第二，成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓，課程內容要緊密貼近班組制度建設和班組文化建設。
�、�.要成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓，就得先談?wù)勔痪�(xiàn)主管和班組長(cháng)的角色定位問(wèn)題。為數不少的企業(yè)車(chē)間班組管理中，一線(xiàn)主管和班組長(cháng)(車(chē)間主任)的職責是錯位的，最近國內流傳一句話(huà)叫“老板天天干基層，員工天天談戰略”，指的就是企業(yè)內管理者職責錯位的問(wèn)題。
大部份班組長(cháng)和一線(xiàn)主管是由員工或技術(shù)員晉升的，往往當了班組長(cháng)和一線(xiàn)主管還是繼續保留當員工時(shí)“做事”的工作習慣，使班組管理處于“無(wú)政府”狀態(tài)，使一線(xiàn)主管和班組長(cháng)天天忙于“救火”。一線(xiàn)主管和班組長(cháng)如何成功的從技術(shù)型人才“做事”的習慣轉變成管理型人才“管人”的習慣，這是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓中要強調的重點(diǎn)。
�、�.一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，必須要了解班組管理的最高目標是什么。筆者經(jīng)常在課程中強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“全員自主管理自主創(chuàng )新型班組是班組建設的最高目標。員工的創(chuàng )新是班組最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過(guò)班組制度建設與班組文化建設，達到班組內“觀(guān)念創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、流程創(chuàng )新”。并成功建設好“技能型、效益型、管理型、創(chuàng )新型、和諧型的‘五型班組’”。
那么，“自主管理自主創(chuàng )新型班組”是如何打造的呢?一線(xiàn)主管(車(chē)間主任)利用各種競賽方法，在車(chē)間開(kāi)展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，一線(xiàn)主管(車(chē)間主任)每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長(cháng)公布員工改善提案的排名。車(chē)間、班組每月公布“提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數龍虎榜”。車(chē)間班組每月舉行一次“員工自主改善發(fā)表會(huì )”，有改善的員工發(fā)表改善案例，沒(méi)改善的員工發(fā)表沒(méi)有改善的原因，促使班組的改善活動(dòng)由“強制管理逐步過(guò)渡到自主管理”。
成功打造“自主管理自主創(chuàng )新型班組”，是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓內容的“靈魂”，它不僅包含了生產(chǎn)現場(chǎng)的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發(fā)員工士氣的管理訣竅。因此，培訓中將這部分內容“講精、講透、講徹底”，對企業(yè)班組建設起到舉足輕重的作用。
�、�.一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，還得使學(xué)員掌握班組管理的核心內容是什么?。班組長(cháng)如何做好“班前、班中、班后的日清(常)管理”，是班組管理的工作重點(diǎn)。班組長(cháng)們每天都在重復的做一些簡(jiǎn)單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說(shuō)：“簡(jiǎn)單的事情天天做好就不簡(jiǎn)單，容易的事情天天做對就不容易”。日清(常)管理是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)管理中最基礎也是最重要的內容，一線(xiàn)主管和班組長(cháng)如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結，決定到整個(gè)生產(chǎn)運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析“班組日清管理”的本質(zhì)，才能鞏固班組的基礎管理工作，從而實(shí)現班組管理的“日事日畢，日清日高”。
�、�.一線(xiàn)主管和班組長(cháng)如何在組織內發(fā)揮承上啟下的功效，是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)課程內容
要強調的第四個(gè)重點(diǎn)。 一線(xiàn)主管和班組長(cháng)通過(guò)“請示工作拿方案，匯報工作講結果，布置工作講流程”的溝通協(xié)調方式在組織內進(jìn)行上傳下達，從而打通整個(gè)生產(chǎn)運營(yíng)的任督二脈，實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)管理的健康運轉。
以上四點(diǎn)，是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓必須要進(jìn)行的重要內容。經(jīng)常在企業(yè)內訓時(shí)，企業(yè)并未要求講解這些內容，更多提到的是“提高員工積極性、提高員工執行力、提高員工團隊意識”、“提高生產(chǎn)效率、降低設備故障、減少產(chǎn)品不良”等人員管理和現場(chǎng)管理的內容。這些內容固然是一線(xiàn)主管和班組長(cháng)要培訓的內容，但作為一線(xiàn)主管和班組長(cháng)領(lǐng)域的培訓專(zhuān)家，必須要告訴企業(yè)，車(chē)間、班組管理最實(shí)質(zhì)的內容是什么，使創(chuàng )建“五型班組”和“自主管理自主創(chuàng )新型班組”的整條主線(xiàn)貫穿在整個(gè)培訓的始終。
通過(guò)對一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓以上四個(gè)部分的內容，一線(xiàn)主管(車(chē)間主任)和班組長(cháng)們明白了自己的角色定位，明確了班組建設的目標，理解了班組管理的核心內容，知道自己如何在組織內承上啟下，并有意愿去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的“標準化、流程化、體系化”，這不正是企業(yè)最迫切希望得到的“班組建設之《葵花寶典》”。
然而，遺憾的是，國內不少企業(yè)的一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓更多的在強調班組的現場(chǎng)管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設和班組文化建設這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團進(jìn)行班組長(cháng)管理知識講座時(shí)，該企業(yè)的領(lǐng)導高瞻遠矚，要求更多的講解班組制度建設。詢(xún)問(wèn)原因，企業(yè)的說(shuō)法很簡(jiǎn)單，只有班組管理的內容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標桿班組。
第三，成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓，要注重培訓后學(xué)以致用的轉化。
近些年，風(fēng)起云涌的“一線(xiàn)主管和班組長(cháng)訓練”班似乎在昭示，一到兩天的一線(xiàn)主管、班組長(cháng)訓練班就可以使一線(xiàn)主管和班組長(cháng)成為一個(gè)優(yōu)秀的“Team leader”。多數公司對一線(xiàn)主管和班組長(cháng)進(jìn)行完“高、大、全、多”式的培訓后，忽略了把一節真正有價(jià)值的課程“做細、做精、做落實(shí)、做徹底”，結果導致培訓費用花了不少，但產(chǎn)生的培訓效益卻很小。
河北石家莊制藥集團的12天車(chē)間主任和班組長(cháng)的培訓，在課后學(xué)以致用的轉化上做得非常務(wù)實(shí)，培訓前要求每3個(gè)小時(shí)課程結束后，學(xué)員必須填寫(xiě)《培訓成果轉化暨學(xué)以致用行動(dòng)計劃表》，說(shuō)明這3個(gè)小時(shí)能夠學(xué)以致用的內容。兩天的課程結束后，要求每一名學(xué)員填寫(xiě)出學(xué)以致用的行動(dòng)計劃，并組織學(xué)員現場(chǎng)發(fā)表培訓感想和學(xué)以致用計劃。12天的課程結束后，企業(yè)人力資源部又組織車(chē)間主任代表、班組長(cháng)代表研討如何落實(shí)學(xué)以致用行動(dòng)方案。并計劃在培訓結束后舉行一系列優(yōu)秀班組創(chuàng )建活動(dòng)和培訓效果轉化活動(dòng)：
�、�.班組競賽比武：以競賽的形式推動(dòng)效果轉化，通過(guò)賽場(chǎng)機制的搭建，激活受訓者的參與度和積極性。競賽活動(dòng)的設計與培訓效果轉化的內容緊密結合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示范機臺評比競賽。
�、�.創(chuàng )星活動(dòng)：根據培訓效果轉化的內容，策劃改善提案獎、早晚會(huì )模式設計獎、改善之星獎、標桿班組建設獎等評選活動(dòng)。
�、�.成果展示和表彰：效果轉化后期，舉行成果展示暨表彰大會(huì )，由優(yōu)秀學(xué)員總結，展示培訓運用的成果。
培訓的最終目的是為了通過(guò)學(xué)以致用去解決車(chē)間班組管理的問(wèn)題。在一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓中，如何設計出一套指導培訓后學(xué)以致用的制度和表單，是成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)培訓的“殺手锏”。
經(jīng)濟學(xué)上有句名言：“當投資過(guò)半時(shí)，突然改變方向，損失是巨大的”。大多數企業(yè)僅注重培訓前的策劃，培訓中的控制，但忽略了培訓后學(xué)以致用的轉化，這樣做的結果是學(xué)員們“培訓時(shí)激動(dòng)，培訓后感動(dòng)，回到工作崗位上沒(méi)行動(dòng)”。也正因為這種不規范的操作模式，使絕大多數企業(yè)的一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓進(jìn)入到“培訓滿(mǎn)意度高，培訓效益低”的尷尬境地。
成功做好一線(xiàn)主管和班組長(cháng)的培訓，培訓前明確培訓目標，培訓中關(guān)注培訓內容，培訓后做好培訓效果轉化，最終，企業(yè)得到的就是物超所值的培訓;最終，企業(yè)得到的就是“效益性的培訓成果”。
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