采購管理實(shí)戰策略解讀和運用戰略采購

　　據經(jīng)濟專(zhuān)家分析，企業(yè)在采購中每1元錢(qián)的節約都將會(huì )轉化成1元錢(qián)的利潤。在同等條件下，企業(yè)要想靠增加銷(xiāo)售來(lái)獲取1 元錢(qián)的利潤，則需多銷(xiāo)售20元的產(chǎn)品，由此可見(jiàn)采購管理絕對是企業(yè)管理中最有價(jià)值的部分。為此，越來(lái)越多的企業(yè)，甚至包括政府機關(guān)都在探索試行招標采購，通過(guò)降低采購成本提高經(jīng)濟效益。

　　目前在企業(yè)的采購管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題主要有以下幾種：

　　沒(méi)有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等;

　　沒(méi)有注重長(cháng)期供應商關(guān)系管理。例如從關(guān)注談判向建立戰略伙伴關(guān)系轉變，從一味壓價(jià)向建立互贏(yíng)和激勵機制轉變;

　　沒(méi)有把采購管理上升到戰略高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰略中的一部分，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和改善;

　　應與戰略供應商保持自始至終的合作;

　　集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的最優(yōu)化配置;

　　缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。

　　為了解決以上這些企業(yè)采購管理中的常見(jiàn)問(wèn)題，專(zhuān)家們提出了“戰略采購”的概念。

　　一、解讀戰略采購

　　戰略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，是指按照規范的工作程序，通過(guò)各部門(mén)的相互協(xié)作與合作，在保證質(zhì)量、服務(wù)的同時(shí)，降低采購的整體成本。

　　它的一個(gè)核心問(wèn)題就是“整體成本”，另有兩個(gè)相關(guān)問(wèn)題是“供應商”和“數據信息”。

　　1.基本出發(fā)點(diǎn)——整體成本。

　　成本作為單項科目存在時(shí)，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是企業(yè)成本、項目成本，以至專(zhuān)項成本，往往都是多個(gè)單項成本科目的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。比如企業(yè)采購一件設備，10 萬(wàn)元一件的只需要一年檢修一次，8萬(wàn)元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設備的使用年限為10年，那么3年下來(lái)，購買(mǎi)8萬(wàn)元/件的設備的整體成本就大于購買(mǎi)10萬(wàn)元/件的設備的整體成本了。所以，在進(jìn)行采購時(shí)必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所設計的關(guān)鍵成本環(huán)節和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估，建立“總體擁有成本=價(jià)格+使用成本+ 管理成本”的概念。

　　2.堅實(shí)的基礎——數據信息。

　　談判中的價(jià)格協(xié)商并不是單純一味的壓價(jià)，而是基于對市場(chǎng)和自身的充分了解和長(cháng)遠預期的協(xié)商。市場(chǎng)信息從何來(lái)?長(cháng)遠預期如何作?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價(jià)格曲線(xiàn)走勢的研判，這樣才能掌握談判的主動(dòng)權，控制整個(gè)談判的進(jìn)程和大局。

　　3.最大的資源——供應商。

　　收集整理供應商資料可以為采購方帶來(lái)意想不到的收獲：

　　(1)通過(guò)擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。

　　(2)通過(guò)對供應商所處的行業(yè)、供應商業(yè)務(wù)戰略、運作、競爭優(yōu)勢、能力等的充分認識，幫助企業(yè)發(fā)現機會(huì )改善其目前的權力制衡地位，增加自身的議價(jià)優(yōu)勢。

　　所謂戰略采購還包括與供應商建立戰略合作關(guān)系，形成雙贏(yíng)。雙贏(yíng)是以雙方都放棄一部分利益為代價(jià)，是采購方與供應商之間的博弈，比較適合大型生產(chǎn)型企業(yè)的原料集中采購，可以通過(guò)采購量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購成本。

　　從采購方本身來(lái)講，優(yōu)化采購流程和方式也非常重要。例如：通過(guò)招投標方式引入競爭，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過(guò)電子化采購方式降低采購處理費用;通過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接、間接成本;以及對供應商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行細分，有選擇的購買(mǎi)，以降低整體采購成本。

　　在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中會(huì )經(jīng)歷許多理論的變遷和創(chuàng )新，作為企業(yè)的管理者和執行者要擅于學(xué)習新的理論，但不生搬硬套，要根據企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)的，才能真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　二、運用戰略采購

　　戰略采購作為整合公司和供應商戰略目標和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的紐帶，包括四方面的內容：供應商評價(jià)和選擇、供應商發(fā)展、買(mǎi)方一賣(mài)方長(cháng)期交易關(guān)系的建立和采購整合。前三個(gè)方面發(fā)生在采購部門(mén)和外部供應商群之間，統稱(chēng)采購實(shí)踐;第四個(gè)方面發(fā)生在企業(yè)內部。

　　1.供應商評價(jià)和選擇。

　　供應商評價(jià)和選擇是戰略采購最重要的環(huán)節。

　　供應商評價(jià)系統包括：

　　(1)正式的供應商認證計劃;

　　(2)供應商業(yè)績(jì)追蹤系統;

　　(3)供應商評價(jià)和識別系統。

　　供應商業(yè)績(jì)評價(jià)的指標體系通常由定價(jià)結構、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng )新、配送、服務(wù)等幾方面構成。但根據公司戰略不同，在選擇供應商時(shí)所重視的業(yè)績(jì)指標有所不同。如公司戰略是技術(shù)在行業(yè)中領(lǐng)先，則供應商現有技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先程度和技術(shù)創(chuàng )新能力是首要的評價(jià)和選擇供應商的標準，其次考慮產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)結構、配送和服務(wù)。而對于戰略定位于成本領(lǐng)先的公司，定價(jià)結構是最為敏感的指標，同時(shí)兼顧質(zhì)量、技術(shù)、配送和服務(wù)。

　　企業(yè)根據評價(jià)結果，選出對公司戰略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群。直接貢獻能力是指供應商已具有的，在其行業(yè)中居領(lǐng)先地位的，與買(mǎi)方企業(yè)戰略目標相一致的能力。潛在貢獻能力是指那些由于供應商缺乏一種或幾種資源而暫時(shí)不具備的，通過(guò)買(mǎi)方企業(yè)投入這些資源就能得到發(fā)揮的，對買(mǎi)方企業(yè)戰略實(shí)現有重要幫助的能力。

　　2.供應商發(fā)展。

    由于在供應商選擇對供應商業(yè)績(jì)有所側重，有時(shí)目標供應商的業(yè)績(jì)符合了買(mǎi)方企業(yè)主要標準，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻能力未得到發(fā)揮，買(mǎi)方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應商的業(yè)績(jì)。這些努力包括：

　　(1)與目標供應商進(jìn)行面對面的溝通;

　　(2)公司高層和供應商就關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行交流;

　　(3)實(shí)地幫助供應商解決技術(shù)、經(jīng)營(yíng)困難;

　　(4)當供應商業(yè)績(jì)有顯著(zhù)提高時(shí)，有某種形式的回報或鼓勵;

　　(5)培訓供應商員工等。

　　3.買(mǎi)方—賣(mài)方交易關(guān)系的建立。

    戰略采購要和目標供應商完成戰略物資的交易。戰略采購使買(mǎi)方一賣(mài)方的交易關(guān)系長(cháng)期化、合作化。這是因為戰略采購對供應商的態(tài)度和交易關(guān)系的預期與一般采購不同。戰略采購認為：(1)供應商是買(mǎi)方企業(yè)的延伸部分;(2)與主要供應商的關(guān)系必須持久;(3)雙方不僅應著(zhù)眼于當前的交易，也應重視以后的合作。

　　在這種觀(guān)點(diǎn)的指導下，買(mǎi)方企業(yè)和供應商致力于發(fā)展一種長(cháng)期合作、雙贏(yíng)的交易關(guān)系。采購部門(mén)改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類(lèi)，使供應商取得規模效應，節約成本;并和供應商簽訂長(cháng)期合同，使其不必卷入消極的市場(chǎng)競爭中，獲得資源更高效的利用。

　　在這種長(cháng)期合作的交易關(guān)系中，供應商對買(mǎi)方企業(yè)有相應的回報：

　　(1)供應商對買(mǎi)方企業(yè)的定單要求作出快速的反應;

　　(2)供應商有強烈的忠誠于買(mǎi)方企業(yè)的意識;

　　(3)愿意盡其所能滿(mǎn)足買(mǎi)方企業(yè)的要求;

　　(4)運用其知識和技術(shù)，參與買(mǎi)方企業(yè)產(chǎn)品的設計過(guò)程。

　　建立長(cháng)期合作交易關(guān)系還要求雙方信息高度共享，包括公開(kāi)成本結構等敏感的信息。忠誠是長(cháng)期合作交易關(guān)系的基礎。但單純靠雙方自覺(jué)的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營(yíng)績(jì)效，并保證雙方致力于長(cháng)期合作關(guān)系，交易雙方共同對與交易有關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行投資。這種資產(chǎn)離開(kāi)了交易雙方的特定關(guān)系會(huì )失去價(jià)值，稱(chēng)為交易特殊性資產(chǎn)。

　　4.采購整合。

   隨著(zhù)采購部門(mén)在公司中戰略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買(mǎi)向前瞻性、跨職能部門(mén)、整合的功能轉變。采購整合是將戰略采購實(shí)踐和公司目標整合起來(lái)的過(guò)程。與采購實(shí)踐不同，采購整合著(zhù)眼于企業(yè)內部，目的是促進(jìn)采購實(shí)踐與公司競爭優(yōu)勢的統一，轉變公司高層對采購在組織中戰略作用的理解。

　　采購整合包括：采購部門(mén)參與戰略計劃過(guò)程，戰略選擇時(shí)貫穿采購和供應鏈管理的思想，采購部門(mén)有獲取戰略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰略決策相協(xié)調。

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