制造企業(yè)的戰略采購管理

　　大型企業(yè)或集團型企業(yè)采購，應當從采購風(fēng)險管理、供應關(guān)系、集中采購與分散采購、單源采購與多源采購、采購業(yè)務(wù)流程管理，提出企業(yè)戰略采購的基本思路，并分析實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　1. 戰略采購基本概念

　　戰略采購是企業(yè)為滿(mǎn)足正常的生產(chǎn)建設物資需要，對供應商生產(chǎn)能力及市場(chǎng)條件進(jìn)行了解，以最低總成本建立物資供應網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)協(xié)商談判，簽訂協(xié)議價(jià)格，按照協(xié)議價(jià)格獲得所需物資的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)戰略采購是針對某一特定物資或服務(wù)，通過(guò)內部需求、外部市場(chǎng)、競爭對手、供應基礎等分析，設定該物資的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動(dòng)計劃。計劃內容包含采用何種采購技術(shù)、與什么樣的供應商打交道，建立何種關(guān)系，如何培養與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執行與合同如何確立等等。因此，企業(yè)戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。企業(yè)戰略采購的本質(zhì)是一種市場(chǎng)運作，是從市場(chǎng)信息流入手，帶動(dòng)物流與資金流的一系列重要管理活動(dòng)。企業(yè)戰略采購形成的驅動(dòng)力一般在于一個(gè)企業(yè)期望通過(guò)與一些具有互補資源的供應商的聯(lián)結而提升自身的核心競爭力。在戰略采購下，物資采購的價(jià)格不再是唯一決定因素，企業(yè)與供應商之間靠的是一種共識和相互信任，以建立雙方良好的互惠合作關(guān)系。

　　下面從供應網(wǎng)絡(luò )與供應關(guān)系、自制與外包策略、集中采購與分散采購、單源采購與多源采購、采購業(yè)務(wù)流程管理等方面，對制造企業(yè)的戰略采購進(jìn)行分析。

　　2. 供應網(wǎng)絡(luò )與供應關(guān)系

　　現代企業(yè)供應鏈管理中，企業(yè)與供應商的關(guān)系發(fā)展由交易、合作到戰略聯(lián)盟，終極目標是建設高效的供應商網(wǎng)絡(luò )。供應商的業(yè)績(jì)好壞對企業(yè)的影響越來(lái)越大，在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設計、交貨、提前期、庫存水平等方面都影響企業(yè)的成功與否。供應商與供應商之間也存在區別，主要表現在設計能力、特殊工藝能力、柔性生產(chǎn)、項目管理能力、創(chuàng )新能力、影響力等，通過(guò)建設高效的供應商網(wǎng)絡(luò )，引入更多的競爭，降低采購成本。

　　建立長(cháng)期合作與聯(lián)盟關(guān)系，框架協(xié)議采購是企業(yè)實(shí)行戰略采購的重要表現形式之一，框架協(xié)議采購是企業(yè)與供應商之間雙贏(yíng)的具體表現。企業(yè)與供應商之間通過(guò)協(xié)商、談判就某一種產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品達成采購一供應協(xié)議。供應商在規定的價(jià)格、規定的時(shí)間、規定的質(zhì)量標準前提下提供一定數量的產(chǎn)品到某一指定的地點(diǎn)�？蚣軈f(xié)議采購對供應商的要求是非常嚴格的，如不按期到貨、產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題面臨的處罰是非常嚴厲的�？蚣軈f(xié)議采購供應商的選擇一般是通過(guò)招標、協(xié)商選擇、經(jīng)驗判斷、采購成本比較等方法抉擇。

　　加強供應商網(wǎng)絡(luò )的建設是企業(yè)實(shí)行戰略采購的首要任務(wù)，理清供應渠道，供應商管理是物資采購管理的組成部分，管理的好壞直接或間接地影響著(zhù)采購行為、采購過(guò)程，甚至采購結果。企業(yè)應根據采購量和采購額的大小，供應商所供的物資在企業(yè)物資供應中所處的地位，將供應商分為兩大類(lèi)：戰略供應商和一般供應商。按照8O：2O法則，戰略供應商采購額應占80%，一般供應商采購額應占20%;戰略供應商數量占20%，一般供應商數量8O%，戰略供應商是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，一般供應商起到補遺拾缺的作用。因此，在培養戰略供應商，控制一般供應商數量方面應采取以下措施：

　　(1)是加強戰略供應商的管理，樹(shù)立“品牌忠誠度”意識，與供應商建立合作伙伴關(guān)系，建立在買(mǎi)賣(mài)雙方對產(chǎn)品質(zhì)量、運送、技術(shù)支持、信息溝通等多方面協(xié)商的基礎上，實(shí)現“雙贏(yíng)”的策略;

　　(2)與戰略供應商建立戰略聯(lián)盟關(guān)系。伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競爭的新格局。戰略供應商與企業(yè)是戰略聯(lián)盟關(guān)系，應加強對戰略供應商管理、考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰;

　　(3)由于一般供應商起到補拾遺缺的作用，雖然供應額少，但是供應的品種數量多，也應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格考核。

　　企業(yè)實(shí)行戰略采購，從“同謀共事”的角度出發(fā)，建立企業(yè)與供應商之間長(cháng)期的、穩固的相互信任關(guān)系，實(shí)際上是企業(yè)長(cháng)期的需要。如企業(yè)實(shí)行零庫存管理，這就要求供應商有能力提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。企業(yè)加強采購管理，對提高企業(yè)的效益意義非常重大，企業(yè)間的競爭焦點(diǎn)將集中于供應商和供應渠道的爭奪。企業(yè)應從戰略的角度高度重視采購管理，降低經(jīng)營(yíng)成本的壓力，提高采購物資的質(zhì)量和售后服務(wù)水平，與供應商建立長(cháng)期、互惠互利的戰略伙伴關(guān)系，使雙方最終形成成本和利潤優(yōu)勢，并獲得新的市場(chǎng)競爭力，實(shí)現企業(yè)與供應商的“雙贏(yíng)”。

　　3. 自制與外包

　　首先，自制或外購決策需要考慮的定性因素。定性分析也是必不可少， 甚至有時(shí)是起決定作用的， 特別是涉及固定資產(chǎn)投資時(shí)。自制的好處：

　　1.可以控制零部件質(zhì)量;

　　2.保證及時(shí)供貨;

　　3.可以利用自身的專(zhuān)有技術(shù)帶來(lái)競爭優(yōu)勢等。

　　然而自制零部件可能需要大量固定資產(chǎn)投資， 當未來(lái)市場(chǎng)不確定時(shí)可能會(huì )造成固定資產(chǎn)的閑置和浪費，存在巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險; 由于規模的擴大會(huì )產(chǎn)生額外的管理成本等。

　　外購的優(yōu)勢：

　　(1)節約了投資，從而降低了投資風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;

　　(2)可以從協(xié)作企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化和規模經(jīng)濟中受益(比自己加工成本更低);

　　(3)可以利用國際勞動(dòng)力價(jià)格差異，從勞動(dòng)力價(jià)格低的地區訂貨，從而降低成本;

　　(4 )享受專(zhuān)業(yè)公司技術(shù)進(jìn)步的好處(若企業(yè)自己購買(mǎi)設備，就會(huì )停留在某一固定的技術(shù)階段，直到設備報廢)等。

　　總之， 自制和外購各有所長(cháng)。從定性分析的角度，若生產(chǎn)某一零部件需要大量固定資產(chǎn)投資時(shí)或若某一零部件需要量很小，而購買(mǎi)設備不能充分利用時(shí)，將這一零部件外購比自制更合算;而若企業(yè)擁有專(zhuān)有技術(shù)時(shí)，可以考慮自制。綜合需要考慮的因素：

　　(1)成本：比較兩者;

　　(2)需求的特性：需求的穩定性

　　(3)質(zhì)量：比較兩者;

　　(4)生產(chǎn)能力：企業(yè)內部是否有空閑生產(chǎn)能力;

　　(5)時(shí)間：外購與自制的生產(chǎn)提前期

　　(6)技術(shù)：是否有專(zhuān)利權、專(zhuān)門(mén)技術(shù);

　　(7)技術(shù)的穩定性：如果技術(shù)是不斷變化的，最好選擇外購。

　　必須遵守的原則：

　　(1)核心競爭力原則(知識產(chǎn)權)

　　(2)財務(wù)狀況原則：成本、比重、影響來(lái)決定戰略性

　　(3)內部能力：能充分發(fā)揮內部能力，以創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢。

　　4. 集中采購與分散采購

　　集中采購的優(yōu)勢主要表現在：

　　(1)需求的共性。對于某些產(chǎn)品，企業(yè)各部門(mén)都可能存在著(zhù)需求，通過(guò)采購量的集中來(lái)提高企業(yè)在談判中的地位，提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，同時(shí)獲得存貨腔制的規模經(jīng)濟。

　　(2)供應商的行業(yè)結構。如果供應商所在行業(yè)是處于寡頭壟斷的狀態(tài)，企業(yè)集中采購可以加強采購力量，迫使供應商對企業(yè)的重要價(jià)值給予重視，并獲得更優(yōu)惠的價(jià)格以及更好的服務(wù)。

　　(3)采購中的技術(shù)要求。如果在采購過(guò)程中對技術(shù)的要求高，邪么采購人員必須與工程技術(shù)人員緊密配合，必須實(shí)行集中采購。

　　(4)現代企業(yè)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強調速度、專(zhuān)門(mén)知識、靈活性和革新。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補自身的不足，從而變的更具競爭優(yōu)勢。

　　分散采購容易發(fā)生采購機構重復設置、易導致腐朽現象發(fā)生等問(wèn)題。集中采購目前成為企業(yè)或集團型企業(yè)的主要采購方式。集中采購使企業(yè)采購更傾向于專(zhuān)業(yè)化、規�；�、規范化。目前國內企業(yè)紛紛建立集中采購部門(mén)、采購中心或物資裝備中心，特別是大型企業(yè)集團更加重視集中采購，采取“統一管理，集中采購，統一儲備”的模式，對集團的生產(chǎn)性物資及非生產(chǎn)性物品進(jìn)行統一管理，集中采購，從而降低了成本，同時(shí)滿(mǎn)足生產(chǎn)建設的需要。

　　集中采購的缺點(diǎn)是由于權力過(guò)分集中到總部，有可能損失采購的靈活性，導致供應鏈管理的低效率。綜合須考慮的因素：

　　(1)采購物流品的通用性：通用性高適用集中采購;

　　(2)地理位置：分布廣宜用分散采購;

　　(3)供應市場(chǎng)結構：供應商壟斷，宜集中;

　　(4)潛在的節約：規劃采購;

　　(5)專(zhuān)業(yè)技能：知識型的宜集中;

　　(6)客戶(hù)需求：個(gè)性化強，由客戶(hù)指定的，宜分散。

　　5. 單源采購與多源采購

　　傳統的供應模式一般是多頭供應，單一品種的供應商數目相對較多。從理論上講，采用單一供應源比多頭供應源好，一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低供應成本;另一方面，有利于供需之間建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較保證。當然，采用單一的供應源也有風(fēng)險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。 當企業(yè)采用較少的庫存量的策略時(shí)，將轉移到了供應商，因此企業(yè)必須考慮到風(fēng)險的轉移問(wèn)題(供應商)。

　　單一供應源適合的情況：

　　(1)供應商是某一關(guān)鍵部件的唯一提供者;

　　(2)某一供應商能提供很有價(jià)值且非常出色的產(chǎn)品，無(wú)需再考慮其他供應商;

　　(3)采購量越多總成本越低，即規模效應;

　　(4)采購企業(yè)對供應商有決定作用(控制力極強);

　　(5)需要更可靠、更短的提前期;

　　(6)采用JIT生產(chǎn)方式，要求有單一供應源;

　　(7)戰略聯(lián)盟關(guān)系。

　　多源供應合適的情況：

　　(1)確保供應，降低風(fēng)險，降低依存度;

　　(2)保持競爭水平，提供后備供應源，以求更好的價(jià)格與服務(wù);

　　(3)避免過(guò)分依賴(lài)某個(gè)供應商，使其生產(chǎn)惰性與自滿(mǎn)情況;

　　(4)獲得更大程度的數量柔性;

　　(5)政策要求使用多供應源、小供應源;

　　(6)供應市場(chǎng)的變動(dòng)性帶給單源供應無(wú)法承受的風(fēng)險。

　　集團型企業(yè)進(jìn)行多供應源選擇時(shí)，可以利用“70-30”原則。即能得到單一供應源的優(yōu)點(diǎn)，又能獲得多源供應的優(yōu)勢，對供應商是一個(gè)很有效的激勵措施。

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