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采購管理策略最新解讀2017
企業(yè)在采購中每1元錢(qián)的節約都將會(huì )轉化成1元錢(qián)的利潤。在同等條件下，企業(yè)要想靠增加銷(xiāo)售來(lái)獲取1 元錢(qián)的利潤，則需多銷(xiāo)售20元的產(chǎn)品，由此可見(jiàn)采購管理絕對是企業(yè)管理中最有價(jià)值的部分。為此，越來(lái)越多的企業(yè)，甚至包括政府機關(guān)都在探索試行招標采購，通過(guò)降低采購成本提高經(jīng)濟效益。
解讀戰略采購
戰略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，是指按照規范的工作程序，通過(guò)各部門(mén)的相互協(xié)作與合作，在保證質(zhì)量、服務(wù)的同時(shí)，降低采購的整體成本。
它的一個(gè)核心問(wèn)題就是“整體成本”，另有兩個(gè)相關(guān)問(wèn)題是“供應商”和“數據信息”。
1.堅實(shí)的基礎——數據信息。談判中的價(jià)格協(xié)商并不是單純一味的壓價(jià)，而是基于對市場(chǎng)和自身的充分了解和長(cháng)遠預期的協(xié)商。市場(chǎng)信息從何來(lái)?長(cháng)遠預期如何作?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價(jià)格曲線(xiàn)走勢的研判，這樣才能掌握談判的主動(dòng)權，控制整個(gè)談判的進(jìn)程和大局。
2.基本出發(fā)點(diǎn)——整體成本。成本作為單項科目存在時(shí)，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是企業(yè)成本、項目成本，以至專(zhuān)項成本，往往都是多個(gè)單項成本科目的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。比如企業(yè)采購一件設備，10 萬(wàn)元一件的只需要一年檢修一次，8萬(wàn)元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設備的使用年限為10年，那么3年下來(lái)，購買(mǎi)8萬(wàn)元/件的設備的整體成本就大于購買(mǎi)10萬(wàn)元/件的設備的整體成本了。所以，在進(jìn)行采購時(shí)必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所設計的關(guān)鍵成本環(huán)節和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估，建立“總體擁有成本=價(jià)格+使用成本+ 管理成本”的概念。
3.最大的資源——供應商。收集整理供應商資料可以為采購方帶來(lái)意想不到的收獲：
(1) 通過(guò)擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。
(2) 通過(guò)對供應商所處的行業(yè)、供應商業(yè)務(wù)戰略、運作、競爭優(yōu)勢、能力等的充分認識，幫助企業(yè)發(fā)現機會(huì )改善其目前的權力制衡地位，增加自身的議價(jià)優(yōu)勢。
所謂戰略采購還包括與供應商建立戰略合作關(guān)系，形成雙贏(yíng)。雙贏(yíng)是以雙方都放棄一部分利益為代價(jià)，是采購方與供應商之間的博弈，比較適合大型生產(chǎn)型企業(yè)的原料集中采購，可以通過(guò)采購量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購成本。
從采購方本身來(lái)講，優(yōu)化采購流程和方式也非常重要。例如：通過(guò)招投標方式引入競爭，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過(guò)電子化采購方式降低采購處理費用;通過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接、間接成本;以及對供應商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行細分，有選擇的購買(mǎi)，以降低整體采購成本。
在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中會(huì )經(jīng)歷許多理論的變遷和創(chuàng )新，作為企業(yè)的管理者和執行者要擅于學(xué)習新的理論，但不生搬硬套，要根據企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)的，才能真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
目前在企業(yè)的采購管理中最常見(jiàn)的`問(wèn)題主要有以下幾種：
● 沒(méi)有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等;
● 沒(méi)有注重長(cháng)期供應商關(guān)系管理。例如從關(guān)注談判向建立戰略伙伴關(guān)系轉變，從一味壓價(jià)向建立互贏(yíng)和激勵機制轉變;
● 沒(méi)有把采購管理上升到戰略高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰略中的一部分，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和改善;
● 應與戰略供應商保持自始至終的合作;
● 集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的最優(yōu)化配置;
● 缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。
為了解決以上這些企業(yè)采購管理中的常見(jiàn)問(wèn)題，專(zhuān)家們提出了“戰略采購”的概念。
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