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最新?tīng)I銷(xiāo)渠道沖突管理策略
卓有成效的渠道管理對于企業(yè)獲得良好的經(jīng)營(yíng)成果是至關(guān)重要的，諸多企業(yè)因為良好的渠道管理而受益，也有不少企業(yè)由于渠道管理不善，而陷入經(jīng)營(yíng)困境，下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的內涵與一般類(lèi)型及其影響
(一)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的定義
營(yíng)銷(xiāo)渠道，也稱(chēng)分銷(xiāo)渠道，指的是在產(chǎn)品從制造商轉移到最終消費者的過(guò)程中，將其經(jīng)歷的各個(gè)環(huán)節連接起來(lái)所形成的通道。對于營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突，專(zhuān)家們對它的定義不一，渠道沖突是因為渠道某個(gè)成員的的做法阻礙了渠道實(shí)現其目標而造成的，營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突是一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員認為其另外一個(gè)渠道成員的行為正在干擾自己目標的實(shí)現，使其利益受到威脅。斯特恩認為，營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突就是一個(gè)渠道成員參與了妨礙另外一個(gè)渠道成員實(shí)現其目標的做法的這樣一種情況。通過(guò)對這些關(guān)于渠道沖突的定義進(jìn)行分析，我認為它是一個(gè)以對手(渠道伙伴)為中心而存在的。
(二)渠道沖突的分類(lèi)
根據渠道成員之間的關(guān)系可以將渠道沖突劃分為：垂直沖突、水平?jīng)_突和交叉沖突垂直沖突是指在制造商渠道結構中非同級成員之間的競爭，制造商的渠道組織中的處于非同級的渠道成員之間的沖突。廠(chǎng)商與總代理或者二級代理商與三級代理商之間的沖突就是垂直性沖突。
水平?jīng)_突是指制造企業(yè)的渠道組織內部的同級渠道成員之間的沖突。企業(yè)內部的不同分銷(xiāo)區域的渠道成員多屬此類(lèi)渠道沖突。
交叉沖突主要是指廠(chǎng)商設立的多條營(yíng)銷(xiāo)渠道之間的沖突。
此外還有一種沖突叫同質(zhì)沖突，同質(zhì)沖突是指某一制造企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道與另外一制造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道之間在同一水平上發(fā)生的沖突。它不是企業(yè)的內部渠道之間的沖突，而是指企業(yè)和其以外營(yíng)銷(xiāo)渠道的沖突，屬于這種渠道沖突也叫外部渠道沖突。
(三)渠道沖突的影響
渠道沖突的影響表現在兩個(gè)方面，一個(gè)是建設性沖突所起的積極影響，另外一個(gè)是破壞性沖突所起到的消極影響。由于目標相同，而所用手段不同所產(chǎn)生的沖突，大部分屬于建設性沖突。然而，因為雙方目標和認識等不一致而產(chǎn)生的沖突，大部分屬于破壞性沖突。雖然在一些情況下有些渠道沖突具有一定的建設性，但是一般看來(lái)，大多渠道沖突無(wú)論對企業(yè)，還是對渠道成員都有一定的負面影響，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，嚴重的情況下，甚至會(huì )導致企業(yè)的破產(chǎn)，如“旭日升冰茶”的渠道沖突問(wèn)題就是導致“旭日落地”的重要的原因之一。
二、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的主要成因
(一)價(jià)格
價(jià)格經(jīng)常成為各級渠道成員沖突的原因， 各級分銷(xiāo)商為了自己的利益最大化，總是將價(jià)格定得過(guò)高或這過(guò)低，導致一定程度上的價(jià)格混亂，從而會(huì )影響廠(chǎng)商的市場(chǎng)定位，最終會(huì )影響到渠道績(jì)效。
(二)存貨
分銷(xiāo)商存貨過(guò)少，會(huì )影響供貨或銷(xiāo)售，因此會(huì )向廠(chǎng)商要求較多存貨。這也是時(shí)常發(fā)生的垂直渠道沖突原因。
(三)大客戶(hù)因素
大客戶(hù)也是渠道沖突的一個(gè)重要因素，廠(chǎng)商為了獲得高額利潤，通常也直接面向大客戶(hù)銷(xiāo)售，這樣就傷害了其渠道成員的利益，諸如區域分銷(xiāo)商。這樣就不免產(chǎn)生沖突。
(四)侵占對方資金
現金為王的商業(yè)時(shí)代，資金是非常重要的，分銷(xiāo)商和廠(chǎng)商洽談交接時(shí)都希望少占資金，多獲得現金用以經(jīng)營(yíng)的需要。侵占對方資金自然就成了渠道沖突的又一個(gè)因素。
(五)分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)競爭對手的產(chǎn)品
分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)競爭對手的產(chǎn)品，在實(shí)際操作過(guò)程中違背規則或者協(xié)議，也給廠(chǎng)商帶來(lái)一定壓力。這也是渠道沖突的誘因之一。
三、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理策略
營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理是一項非常重要的工作，它的主要目標是預防不利的渠道沖突，合理利用建設性沖突，保持渠道活力，并確保渠道整體組織的良好運轉，順利實(shí)現良好的渠道績(jì)效。要實(shí)現這樣的目標，就必須采用一定的管理策略。
(一)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理的主要策略
1.目標
樹(shù)立一個(gè)共同目標，激勵渠道成員，使渠道成員通力合作，提高對渠道的整體滿(mǎn)意度，最終會(huì )給廠(chǎng)商以及渠道成員帶來(lái)效益，這一策略尤其在市場(chǎng)不景氣，渠道成員士氣低落的情況下會(huì )有良好的效果。共同目標的內容包括長(cháng)期戰略，愿景規劃，渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和客戶(hù)滿(mǎn)意等。
2.激勵
相關(guān)研究人員吳玲的研究結果表明渠道激勵和渠道績(jì)效顯著(zhù)正相關(guān)，良好的激勵會(huì )增加渠道成員的滿(mǎn)意度，而渠道成員的這種滿(mǎn)意度增加將會(huì )帶來(lái)渠道績(jì)效的顯著(zhù)提高。激勵的策略主要有信任、市場(chǎng)支持、合約、權利、終端獎勵。
3.利益共享
利益共享是渠道系統穩定的一個(gè)重要因素，在一個(gè)渠道系統中，如果一部分渠道成員的利益沒(méi)有顧及到或者受到損害，勢必引起不利的渠道沖突。諸如在渠道系統中，處于下游的渠道成員過(guò)分向生產(chǎn)商等上游渠道成員要求費用，條件等，使其利益招到嚴重傷害，則沖突就會(huì )應運而生。所以建立一個(gè)利益共享機制，使各方利益合理均衡是很重要的。
4.優(yōu)化渠道
企業(yè)優(yōu)化渠道可以采用以下兩種方法：
(1)渠道整合
所謂渠道整合，是指制造企業(yè)通過(guò)對自己渠道的模式、關(guān)系以及渠道的運作方式進(jìn)行重新觀(guān)察、分析和判斷，將渠道組織進(jìn)行再次組合與優(yōu)化，以帶來(lái)渠道整體組織運作效率的提高。從而渠道組織能更好的適應環(huán)境，促進(jìn)合作，預防和避免不利的渠道沖突。
(2)渠道扁平化
所謂渠道扁平化，就是通過(guò)減少營(yíng)銷(xiāo)渠道的層次、增加渠道寬度來(lái)達到使渠道組織優(yōu)化和提高渠道績(jì)效的目的。我們國家的很多制造企業(yè)一直采用從企業(yè)到最終消費者之間有多層經(jīng)銷(xiāo)商的渠道模式。這種營(yíng)銷(xiāo)渠道模式由于復雜的多級結構，增加了最產(chǎn)品流轉到終消費者的時(shí)間，渠道組織溝通難度加大，企業(yè)獲得的關(guān)于最終消費者的信息容易失真，從而渠道管理難度加大，營(yíng)銷(xiāo)成本增加。對于這些弊端，不少企業(yè)將渠道結構扁平化，減少渠道層次，避免信息失真，結構相對簡(jiǎn)化，使得渠道組織便于管理，從而提高了渠道組織運作的效率，恢復了活力。
5.建立合理的價(jià)格管理體系
合理的價(jià)格管理體系主要是預防串貨行為的發(fā)生。價(jià)格是影響產(chǎn)品銷(xiāo)售的主要因素，是最有效地調節市場(chǎng)、調節分銷(xiāo)商的杠桿。建立一套靈活有效的銷(xiāo)售價(jià)格體系不僅有利于產(chǎn)品的銷(xiāo)售、激發(fā)分銷(xiāo)商的積極性，也是防范竄貨的有利手段。
6.建立戰略聯(lián)盟
戰略聯(lián)盟是指營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的兩者以上的渠道成員一起通過(guò)簽訂協(xié)議來(lái)組成一個(gè)共同承擔風(fēng)險、風(fēng)向利益的聯(lián)盟。這主要表現在與分銷(xiāo)商之間，所以它也叫產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟;這樣的聯(lián)盟是渠道策略的一種形式，它是一種契約行為，有很強的約束力，它從各方的長(cháng)遠利益出發(fā)，使制造商和分銷(xiāo)商之間建立起良好的合作與信任關(guān)系。
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