采購管理的誤區

　　采購、外協(xié)工作在企業(yè)運營(yíng)中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對于工程公司、商貿公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同類(lèi)型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調研和管理咨詢(xún)，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的采購管理的誤區的知識，歡迎閱讀。

　　采購管理的誤區

　　采購、外協(xié)工作在企業(yè)運營(yíng)中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對于工程公司、商貿公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同類(lèi)型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調研和管理咨詢(xún)，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。

　　采購只要保證“貨比三家”就行了

　　很多企業(yè)的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時(shí)都要提供至少3家報價(jià)，管理者審批就看有沒(méi)有3家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的(絕大多數時(shí)候是選價(jià)格最低的那一個(gè))。這個(gè)辦法很簡(jiǎn)單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢(xún)價(jià)采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒(méi)有問(wèn)題呢?有。而且問(wèn)題還不少。其實(shí)，很多管理者都可能會(huì )發(fā)現“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來(lái)的?中間的代理商算不算數?同樣類(lèi)別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家?會(huì )不會(huì )有申報者通過(guò)操縱報價(jià)信息影響審批者決策的可能?為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀(guān)的報價(jià)而不能有任何主觀(guān)評價(jià)，結果上邊的問(wèn)題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。

　　為什么“貨比三家”還不管用?這并不是“詢(xún)價(jià)采購”方式本身的問(wèn)題。問(wèn)題的根本原因是沒(méi)有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢(xún)價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權。這種管理模式不改變，無(wú)論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

　　解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢(xún)價(jià)活動(dòng)圈定一個(gè)范圍，這就是“合格供方評審”�！昂细窆┓皆u審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實(shí)用的角度，就是管理者按照一個(gè)質(zhì)量、成本等方面的標準，劃定一個(gè)范圍。這個(gè)范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個(gè)委員會(huì )決定�？傊�，采購執行人員不能單獨決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對每次采購活動(dòng)中這個(gè)范圍內的決策支持信息負責。

　　招標“一招就靈”

　　招標的采購方式給人以客觀(guān)、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬(wàn)事大吉了。但有時(shí)候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標?什么情況下該招標?還有什么情況可以采用更合適的采購方式?這涉及到采購方式選擇的問(wèn)題。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢(xún)價(jià)采購、單一來(lái)源采購等。

　　招標

　　除了最終用戶(hù)及相關(guān)法規要求必須實(shí)行招標的情況以外，在對采購內容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。

　　競爭性談判

　　招標時(shí)，我們可能會(huì )遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實(shí)，這時(shí)候我們沒(méi)有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。

　　詢(xún)價(jià)采購(即選購)

　　對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品(包括物資或服務(wù))，并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內用“貨比三家”的詢(xún)價(jià)采購方式。

　　單一來(lái)源采購

　　如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長(cháng)期合作關(guān)系，爭取穩定的合作、長(cháng)期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎上可以采用單一來(lái)源采購的方式。

　　合理運用多種采購方式，還可以實(shí)現對分包商隊伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過(guò)招標來(lái)獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢(xún)價(jià)采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長(cháng)期合作廠(chǎng)家了。反過(guò)來(lái)，如果對長(cháng)期合作廠(chǎng)家不滿(mǎn)意，可以通過(guò)擴大詢(xún)價(jià)范圍或招標來(lái)調整、優(yōu)化供應商或對合作廠(chǎng)家施加壓力。

　　檔案保存好，采購信息就都留下來(lái)了

　　在調研和咨詢(xún)過(guò)程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問(wèn)題，但苦于無(wú)力改進(jìn)或來(lái)不及改進(jìn)，于是要求相關(guān)人員把所有和采購相關(guān)的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時(shí)分析信息、改進(jìn)工作。但實(shí)際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永遠無(wú)法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過(guò)程不夠規范引起的。比如，規范的采購管理要求在詢(xún)價(jià)時(shí)供應商應對不同規格型號的設備單獨報價(jià)，但采購人員往往把不同規格型號的設備打包，有時(shí)甚至把不同類(lèi)型的設備打包詢(xún)價(jià)，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來(lái)，歷次詢(xún)價(jià)信息無(wú)法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無(wú)從比較，在管理者決策時(shí)還是無(wú)法判斷本次采購價(jià)格是高是低。

　　可見(jiàn)，采購工作過(guò)程管理的改進(jìn)和采購信息的收集是相互影響的，要改進(jìn)采購管理還是要及早，想把資料先存下來(lái)等有條件了再談改進(jìn)，往往是到了想起改進(jìn)采購管理的時(shí)候，相關(guān)的信息缺失就已經(jīng)很?chē)乐亓恕?/p>

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