企業(yè)采購管理的誤區

　　對于任何一家企業(yè)，采購都是頭等大事。中國的制造企業(yè)，采購成本一般占企業(yè)總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購成本更是達75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購成本平均也達到35%。

　　采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認為，企業(yè)只有兩個(gè)盈利部門(mén)，采購和銷(xiāo)售，能為企業(yè)“掙錢(qián)”;其他部門(mén)都是成本中心，發(fā)生的都是管理費用。

　　采購管理對于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著(zhù)誤區。

　　誤區1：降低成本靠壓價(jià)

　　采購部門(mén)和人員掉進(jìn)這個(gè)誤區，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對采購部工作目標的約束是直觀(guān)的量化指標，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會(huì )限定采購部門(mén)的觀(guān)念和行為。

　　采購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務(wù)指標上，主要是采購價(jià)格成本。實(shí)際上，采購總成本的降低，包括采購價(jià)格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶(hù)不滿(mǎn)意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務(wù)指標中。出于完成指標的考慮，采購部門(mén)會(huì )本能的強調采購價(jià)格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。

　　這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會(huì )抱怨現在的價(jià)格是越來(lái)越低，優(yōu)質(zhì)的供應商卻越來(lái)越少了。

　　誤區2：采購就是貨比三家

　　很多企業(yè)認為，管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購人員申報采購方案時(shí)提供至少3家報價(jià)，管理者選擇一家價(jià)格合適的就行，通常都是價(jià)格最低的。

　　這種樸素形式的詢(xún)價(jià)采購，是企業(yè)管理者對采購方法的直觀(guān)理解。他們很快就發(fā)現，這種方法問(wèn)題多多。這3家是怎樣選出來(lái)的?中間的代理商算不算數?為何同類(lèi)別的采購會(huì )選出完全不同的3家報價(jià)?采購人員會(huì )不會(huì )通過(guò)操縱報價(jià)和評價(jià)來(lái)操縱決策?

　　于是，企業(yè)管理者就要求采購人員只提供客觀(guān)報價(jià)，不能帶有主觀(guān)評價(jià)。結果，問(wèn)題沒(méi)有解決，反而放大了決策風(fēng)險，還免除了采購人員應有的決策職責。

　　誤區不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應商進(jìn)入比價(jià)環(huán)節。隨意選出三家，或者按采購人員的方便或個(gè)人意愿選擇三家，自然問(wèn)題多多。

　　一種規避誤區的方法是“合格供方評審”。企業(yè)管理者組織成立專(zhuān)門(mén)的委員會(huì )，按照質(zhì)量、成本等方面的要求，為各種類(lèi)的采購劃定供應商范圍和標準。采購人員不能單獨決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對每次采購活動(dòng)的決策支持信息負責。

　　誤區3：選供應商就招標

　　有些企業(yè)十分青睞招標，一到采購就招標。招標確實(shí)具有客觀(guān)、公平、透明的好處，但是并非所有采購都適合招標。哪種采購適用哪類(lèi)方式，企業(yè)應根據企業(yè)自身情況、采購品種的市場(chǎng)情況以及供貨風(fēng)險等來(lái)制定。

　　常用的采購方式有招標采購、競爭性談判、詢(xún)價(jià)采購、單一來(lái)源采購等。

　　招標：對采購內容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，適合采用招標。招標的一個(gè)好處是可以掌握真實(shí)的信息和市場(chǎng)情況。

　　競爭性談判：招標難以組織或結果不理想時(shí)，可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近，但是允許報價(jià)人多次報價(jià)，雙方進(jìn)行多輪談判。

　　詢(xún)價(jià)采購：對于已經(jīng)掌握了成本、技術(shù)信息的采購項目，且有多家供應商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內使用“貨比三家”的詢(xún)價(jià)采購方式。

　　單一來(lái)源采購：對于只有少數合格供應商的采購項目，可以設法建立長(cháng)期合作關(guān)系，爭取穩定的合作、長(cháng)期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。

　　合理運用多種采購方式，可以實(shí)現對供應商隊伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開(kāi)始，對采購內容的成本、技術(shù)信息不夠了解，可通過(guò)招標來(lái)掌握信息、擴大供應商備選范圍。當掌握足夠信息后，可采用詢(xún)價(jià)采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話(huà)語(yǔ)權時(shí)，可固定一兩家長(cháng)期合作廠(chǎng)家。在這動(dòng)態(tài)過(guò)程中，如果對長(cháng)期合作廠(chǎng)家不滿(mǎn)意，可以通過(guò)擴大詢(xún)價(jià)范圍或招標來(lái)施加壓力，以調整、優(yōu)化供應商。

　　誤區4：采購就是采購部門(mén)的事

　　采購總體成本的降低，乃至供應鏈的優(yōu)化，不是采購部門(mén)獨自就能實(shí)現的，這需要整個(gè)公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門(mén)、計劃、甚至銷(xiāo)售部門(mén)之間的激勵制度統籌配合;而新供應商的發(fā)展，或者要突破單一供應商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)的通力合作。

　　誤區5：采購信息靠檔案

　　太多企業(yè)和采購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。

　　檔案不等于信息。只有整理過(guò)的，按照一定思路來(lái)結構化的，才能叫做信息。

　　有些企業(yè)和采購人員也意識到了采購信息管理有問(wèn)題，但苦于沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有人員精力改進(jìn)，于是決定把采購文件和記錄統統存檔，以待他日之用。

　　然而，真到需要分析時(shí)，需要系統整理以信息化時(shí)，卻發(fā)現工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價(jià)格，采購人員經(jīng)常把不同規格型號的設備、甚至把不同類(lèi)型的設備都打包詢(xún)價(jià)，而且每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來(lái)，歷次詢(xún)價(jià)信息無(wú)法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無(wú)從比較，對正在進(jìn)行的采購活動(dòng)就沒(méi)法有參考和指導作用。

　　因此，檔案保存再完整，意義不大。關(guān)鍵是，一定要構建前瞻性、結構性的數據結構，每次采購活動(dòng)結束后及時(shí)存儲信息，并分析、總結。

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