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采購供應鏈常見(jiàn)庫存管理誤區及措施
通過(guò)管理實(shí)現庫存優(yōu)化是公司的關(guān)鍵目標，你需要密切關(guān)注庫存，并每天付諸行動(dòng)才能維持來(lái)之不易的優(yōu)勢。因為這樣做能夠改善客戶(hù)體驗、增加銷(xiāo)售、降低成本并最終提高盈利能力，因此值得企業(yè)為之付出。那么，下面是小編為大家提供的相關(guān)誤區及措施，歡迎大家閱讀瀏覽。
誤區之一：績(jì)效考核面過(guò)窄
癥狀：
過(guò)于偏重預測：在試圖提高供應鏈績(jì)效的時(shí)候，公司通常會(huì )從調整預測管理流程入手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時(shí)，這是不明智的做法。如果過(guò)分強調預測的準確性，則即使預測準確性提高，補給率和庫存周轉率都不會(huì )獲得改善。
對客戶(hù)服務(wù)或庫存周轉率缺乏評估：只有持續給客戶(hù)提供令其滿(mǎn)意的服務(wù)，公司才能實(shí)現長(cháng)期、可持續發(fā)展。不過(guò)，管理庫存的人通常并不了解客戶(hù)需求是否得到了很好的滿(mǎn)足。同樣的，如果不了解庫存在“價(jià)值創(chuàng )造和傳遞”的過(guò)程中周轉的速度，公司也無(wú)法管理庫存水平。
日常規劃常常是基于訂單缺貨量統計：這完全是一種被動(dòng)行為模式�？焖僮兓慕袢帐袌�(chǎng)要求企業(yè)積極進(jìn)行庫存規劃，以滿(mǎn)足當前需求。如果客戶(hù)的需求總是無(wú)法在其指定的時(shí)段內滿(mǎn)足，他們就會(huì )轉投競爭對手的懷抱。
解決方案:
追蹤所有產(chǎn)品線(xiàn)的補給率和庫存周轉率：產(chǎn)品經(jīng)理應當始終掌握這些指標。補給率應當每天進(jìn)行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷(xiāo)售和產(chǎn)品周期而調整。重要的是，經(jīng)理必須追蹤這些指標并加以改善。
制定符合實(shí)際的預測誤差指標：在不出現SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差制定切實(shí)的指標。通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存�？紤]到公司常常有數周或數月的庫存，這是個(gè)很小的數字。有效的預測管理和庫存規劃需要準確的數據，因此精確的預測誤差指標是必不可少的。
誤區之二：讓資質(zhì)不足的員工管理庫存
癥狀:
一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規劃方面的挑戰(例如需求浮動(dòng))。不能從戰略庫存管理中受益的公司是不存在的。
分散庫存管理：如果讓未受過(guò)專(zhuān)門(mén)的倉庫管理培訓的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來(lái)做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個(gè)流程。采用這種模型的公司通常沒(méi)有明確的庫存規劃目標或戰略。
缺乏正式的培訓項目或與專(zhuān)業(yè)同行的互動(dòng)：庫存管理是一項專(zhuān)業(yè)技能，需要從業(yè)人員事先接受相應培訓，并在實(shí)際操作中不斷進(jìn)行學(xué)習。
強調“購買(mǎi)”過(guò)于規劃：買(mǎi)家進(jìn)行采購，但規劃者進(jìn)行戰略決策以達成目標。純粹從“購買(mǎi)”角度來(lái)考慮庫存規劃意味著(zhù)每天都可能會(huì )喪失改進(jìn)的機會(huì )和財務(wù)上的收益。
解決方案：
認識到庫存管理需要專(zhuān)業(yè)技能，并進(jìn)行相應的招聘和培訓：正如財務(wù)報表上有著(zhù)相當可觀(guān)數量流動(dòng)資金的公司會(huì )聘請專(zhuān)業(yè)投資顧問(wèn)一樣，有著(zhù)相當可觀(guān)數量庫存資產(chǎn)的公司也應當擁有專(zhuān)業(yè)的庫存經(jīng)理。
為庫存管理理清責任：公司常常無(wú)法回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“誰(shuí)負責使庫存水平支持戰略目標的實(shí)現?”如果沒(méi)人承擔這一職責，那么這些庫存規劃目標將永遠無(wú)法實(shí)現。
盡可能集中進(jìn)行庫存規劃：這能提高流程標準化程度，并讓庫存更透明，便于進(jìn)行一致的管理。
誤區之三：預測管理缺乏規范的流程
癥狀
沒(méi)人對預測管理流程負責，但每個(gè)人都對預測諸多詬�。赫f(shuō)到庫存管理，如果沒(méi)有人對預測的準確度負責，組織將永遠無(wú)法獲得準確的預測。
太多的無(wú)效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協(xié)作以及(來(lái)自?xún)韧獠康?反饋。如果無(wú)法獲得準確的信息反饋，就不會(huì )有準確的預測。
通過(guò)調整預測來(lái)管理庫存：庫存過(guò)多時(shí)人們的自然反應通常是調低預測，從而讓系統消耗掉多余庫存。與其他問(wèn)題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶(hù)需求脫節，存在完不成訂單的風(fēng)險，有可能影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。
解決方案：
將預測管理設為全職崗位：如果不希望指定某個(gè)人來(lái)做，那就把這項工作指派給一兩個(gè)知道預測需要借助協(xié)作來(lái)完成的員工。
在銷(xiāo)售和運營(yíng)規劃(S&OP)會(huì )議之前舉行每月預測協(xié)作會(huì )議：在這一會(huì )議中，公司高管應當審核、調整(如需要)和批準每月銷(xiāo)售預測，最好是以產(chǎn)品系列為單位。
除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能推翻預測結果。各公司推翻預測的理由經(jīng)常都是錯誤的，例如“直覺(jué)”或“讓數字顯得更合理”。這是無(wú)視客戶(hù)實(shí)際需求進(jìn)行規劃。
實(shí)施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門(mén)擔起責任，這也是持續不斷地改進(jìn)預測管理和庫存規劃的前提之一。
誤區之四：不在內部進(jìn)行溝通
癥狀：
諸如促銷(xiāo)和新品上市這樣的突然性事件沒(méi)有傳達到所有相關(guān)部門(mén)：為了讓所有職能部門(mén)支持戰略庫存管理目標，這些部門(mén)的經(jīng)理必須掌握關(guān)于預測管理和庫存規劃的最新信息。如果做不到這一點(diǎn)，那么公司內部可能沒(méi)有S&OP流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷(xiāo)售預測：公司有時(shí)會(huì )錯誤地給予其預測管理軟件系統完全的信任，以為他們不需要檢查數據或進(jìn)行調整。你要小心這種想法。需求是會(huì )改變的，因此預測也應該進(jìn)行調整。
沒(méi)有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門(mén)各自為政，部門(mén)經(jīng)理并未一起做規劃。舉例來(lái)說(shuō)，負責庫存補貨的部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)使用的預測數字不一樣。與此同時(shí)，財務(wù)部門(mén)使用的預測數字又是另一套。
解決方案
使用“真正的”S&OP流程：召集 會(huì )議，以就當月規劃達成共識，包括需求端(銷(xiāo)售和運營(yíng))和供應端(生產(chǎn)、采購)。
在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
誤區之五：不與客戶(hù)對話(huà)
癥狀
為大客戶(hù)服務(wù)時(shí)手忙腳亂：我們常在服務(wù)于大宗采購商的公司看到這種現象。每個(gè)人都等著(zhù)這類(lèi)大宗訂單來(lái)了之后才開(kāi)始規劃。諷刺的是，整體的客戶(hù)滿(mǎn)意度卻因為這種隨意性的規劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說(shuō)的是那些無(wú)法預見(jiàn)、讓整個(gè)系統壓力大增的訂單。頻繁臨時(shí)調度資源(例如加班、加急)會(huì )降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規律：盡管需求變動(dòng)是必然的，但作為最佳客戶(hù)是不應該出現這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶(hù)的促銷(xiāo)日程安排，并根據其峰值進(jìn)行規劃。
解決方案
定期與客戶(hù)交流和拜訪(fǎng)客戶(hù)：供應商庫存規劃人員應當定期拜訪(fǎng)客戶(hù)，以了解驅使客戶(hù)補貨的因素;然后創(chuàng )建內部流程以配合其補貨節奏。
與關(guān)鍵客戶(hù)共同開(kāi)展協(xié)作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業(yè)的協(xié)作規劃/預測/補貨(CPFR)就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個(gè)常見(jiàn)項目即為供應商管理庫存(VMI)，讓供應商負責管理客戶(hù)庫存。
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