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供應鏈環(huán)境下庫存管理策略
庫存是供應鏈驅動(dòng)中的重要因素之一.而庫存費用又是構成供應鏈成本的主體.它對支持企業(yè)競爭策略的供應鏈能力設計起著(zhù)重要的作用。下面由小編為大家整理的供應鏈環(huán)境下庫存管理策略，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.實(shí)施柔性化組織管理。
實(shí)施柔性管理是現代企業(yè)提高其競爭力的重要手段，處于供應鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應鏈的柔性以提高其競爭能力。廠(chǎng)商的柔性化組織通過(guò)快速調整生產(chǎn)達到高效運作以支持其企業(yè)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當廠(chǎng)商面向高效的供應鏈運作時(shí)，又可同時(shí)獲得內部和外部的效率。
2.建立渠道競爭優(yōu)勢。
廠(chǎng)商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠(chǎng)商把供應鏈管理看作實(shí)現競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供貨商以剔除部分勞動(dòng)成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應鏈競爭效率。
3.外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率。
所謂“外包”，即企業(yè)將非核心的后臺業(yè)務(wù)如信息技術(shù)管理等對外承包給專(zhuān)業(yè)性的公司，如IBM等，后者以更專(zhuān)業(yè)性的標準和規模經(jīng)濟獲得效益，實(shí)現企業(yè)與專(zhuān)業(yè)性公司的雙贏(yíng)局面。外包非核心業(yè)務(wù)無(wú)疑可以更大限度地獲得依靠規模經(jīng)濟帶來(lái)的效益，同時(shí)減輕本企業(yè)在這一領(lǐng)域的管理負擔，降低運營(yíng)成本。
4.建立加強預警時(shí)間系統管理。
庫存控制對策之一是由庫存預警時(shí)間系統組成。它是指當企業(yè)發(fā)現自己該批“批量庫存”處于需要補充的時(shí)候，向物流公司發(fā)出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量庫存來(lái)補充。在這一過(guò)程中，企業(yè)該于何時(shí)發(fā)出送貨指示便成為關(guān)鍵，我們把它稱(chēng)為庫存預警時(shí)間點(diǎn)。
5.完善基礎管理，提高企業(yè)現代化管理水平。
首先，全面質(zhì)量管理體現了系統論和為科學(xué)的現代化管理思想。采用了當代最科學(xué)、最合理、最有效的現代化管理方法和技術(shù)，既系統工程的組織管理方法和技術(shù)，必將提高企業(yè)整體素質(zhì)和質(zhì)量管理水平，實(shí)現質(zhì)量管理現代化;其次，要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質(zhì)。
6.加強信息系統建設。
庫存控制方法具有很強的實(shí)時(shí)性，其時(shí)間要求非常嚴格.物流公司與企業(yè)必須緊密合作才能保證貨物的及時(shí)送達。企業(yè)首先應做好自己的信息化建設，尤其是對自己的MIS(企業(yè)管理軟件)一定要重視。
企業(yè)與物流公司之間的信息傳遞應采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞，這樣，不但可以提高信息流通的速度.還能降低雙方的交易成本。
7.協(xié)同式供應鏈庫存管理(CPFR)模式。
CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級實(shí)踐基礎上.同時(shí)彌補了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷(xiāo)商的存貨量，增加供應商的銷(xiāo)售量。CPFR的最大優(yōu)勢是能及時(shí)準確地預測由各項促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)的銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使分銷(xiāo)商和供應商都做好充分的準備，贏(yíng)得主動(dòng)。CPFR采取了多贏(yíng)的原則.始終從全局的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，制定統一的管理目標以及實(shí)施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實(shí)現伙伴間更深入的合作，幫助制定面向客戶(hù)的合作框架，進(jìn)而消除供應鏈過(guò)程約束等。
供應鏈環(huán)境下的建筑材料庫存管理探究
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展以及人們生活質(zhì)量的提升，都有效推動(dòng)了建筑行業(yè)的快速發(fā)展，并且現階段已經(jīng)成為國內經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中非常重要的一項支柱型產(chǎn)業(yè)。物資成本在建筑工程總成本中占據著(zhù)很大的比例，在市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈的今天，各建筑企業(yè)紛紛采用先進(jìn)技術(shù)及管理理念，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)效發(fā)展。目前建筑企業(yè)的物資采購管理成效不容樂(lè )觀(guān)，存在材料質(zhì)量影響建筑工程質(zhì)量，材料供應不及時(shí)影響工程施工進(jìn)度，以及材料庫存剩余過(guò)多占用企業(yè)資金等諸多問(wèn)題，需要采用現代化的管理方法和理念，提高建筑企業(yè)物資采購管理水平，促進(jìn)資源利用效率的有效提升，實(shí)現最大化的綜合效益。而在引入供應鏈思想以后，使得建筑行業(yè)的更方面水平得到良好提升，但是在一定程度上還是建筑產(chǎn)業(yè)與傳制造業(yè)之間還是存在一定差別的，所以一定要選擇能夠符合建筑企業(yè)自身的供應鏈管理方式，進(jìn)而有效提升建筑材料庫存管理水平。
一、建筑企業(yè)物資庫存管理中采購特征分析
物資采購以保障工程項目建設施工質(zhì)量和進(jìn)度為主要目標，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)物資采購的特征包括以下幾點(diǎn)：
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物資采購管理總的來(lái)說(shuō)是工程項目管理的重要環(huán)節，而工程項目管理是全過(guò)程的綜合性管理工作，除了物資采購管理還包括合同、造價(jià)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多方面的內容，它們存在區別的同時(shí)也相互聯(lián)系和影響。物資采購管理是其他各項管理的基礎，物資采購管理的成效直接影響著(zhù)工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等。
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建筑工程項目是整體項目又可劃分為多個(gè)分部項目，例如地基基礎工程、混凝土工程、機電安裝工程、暖通工程等眾多專(zhuān)業(yè)工程，各個(gè)單項工程又會(huì )涉及不同的工種、不同的部位，這個(gè)單項工程所使用的材料、設備等都會(huì )存在差異，造成物資采購種類(lèi)的多樣化。同時(shí)加上各種新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備的層出不窮，使物資的種類(lèi)變得更加繁多。
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物資的采購通常是根據工程項目的計劃進(jìn)行的，加上施工現場(chǎng)的一些臨時(shí)因素綜合決定物資的采購時(shí)間、數量等。物資采購必須做好時(shí)間的銜接，但工程項目管理是一個(gè)整體，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )導致計劃的改變，例如設計方案的變更，就會(huì )造成施工材料、設備的數量甚至類(lèi)型的改變再如施工工序出現質(zhì)量問(wèn)題、返工之類(lèi)的問(wèn)題，在延誤工期的同時(shí)也會(huì )影響物資采購供應計劃。還有就是不可抗拒的自然因素，例如暴風(fēng)雨雪、地震、泥石流等，不確定因素在一定程度上會(huì )加大物資采購供應的難度。
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物資采購的復雜性主要體現在兩方面：一是客觀(guān)方面，主要是建筑工程項目的復雜性、物資采購類(lèi)型的多樣性、項目計劃客觀(guān)不確定性因素眾多等，都導致物資采購管理的復雜性：二是主觀(guān)方面，指的是采購人員及管理等相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，對物資采購管理的重視程度及管理理念、方法，甚至企業(yè)不同項目部間的采購管理方法、流程等存在差異，增加了物資采購管理的復雜性。
二、建筑企業(yè)物資庫存管理模式及實(shí)施策略
供應鏈管理是一種一體化的線(xiàn)性管理模式，它集制造商與供應商、倉庫與配送中心于一體，形成運輸、存儲、生產(chǎn)、零售和配送五個(gè)重要環(huán)節。此種供應鏈庫存管理模式使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以節約，各環(huán)節聯(lián)結效率得以提升，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期和交貨率得以?xún)?yōu)化，從而使企業(yè)獲得更多的利潤。供應鏈庫存管理體系的管理目的是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、優(yōu)化生產(chǎn)和流程品質(zhì)，以打造準確的成本、正確的時(shí)間、地點(diǎn)和優(yōu)良的品質(zhì)為核心思想，努力在市場(chǎng)中獲取整體競爭優(yōu)勢。
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1.VMI庫存管理模式的實(shí)施內容
VMI是供應商管理庫存的簡(jiǎn)稱(chēng)，建筑企業(yè)實(shí)施VMI庫存管理模式時(shí)要準確把握VMI的本質(zhì)，從整個(gè)供應鏈角度出發(fā)，以企業(yè)間的共贏(yíng)為目的制定科學(xué)合理的庫存管理決策。首先，制定合作協(xié)議。實(shí)施VMI策略前要根據供應商與建筑企業(yè)的庫存經(jīng)濟效益進(jìn)行綜合分析，明確雙方的實(shí)施目標，例如降低供應鏈上產(chǎn)品庫存雙方的利潤目標是多少等。在此基礎上共同參與和制定合作協(xié)議，條款的內容應詳實(shí)完整，可具體到各個(gè)施工工序。其次，設計工作流程。實(shí)施VMI策略后，建筑企業(yè)與供應商必須在合作框架協(xié)議下設計VMI工作流程，包括雙方的具體工作流程和程序，并不斷調整優(yōu)化。再次，調整組織結構。實(shí)施VMI策略后，應設立專(zhuān)門(mén)的供應商庫存管控部門(mén)，以促進(jìn)雙方的交流和合作。該部門(mén)負責制定相關(guān)的工作標準，來(lái)協(xié)調和解決雙方合作過(guò)程中的問(wèn)題，促進(jìn)雙方合作的順利進(jìn)行。
2.VMI庫存管理模式的工作流程
本文站在施工企業(yè)的角度分析了VMI庫存管理模式在供應商與施工企業(yè)間的運行特點(diǎn)及影響，施工企業(yè)是物資需求方，供應商是供應方，需求方將某些物資庫存管理權委托給供應方，建立VMI庫存管理模式。
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1.JMI庫存管理模式的實(shí)施內容
首先，建立合作關(guān)系和協(xié)調機制。建筑工程項目具有不可逆性、建設周期長(cháng)、資源消耗量大等特征，必須選擇信譽(yù)好、資質(zhì)好的供應商來(lái)建立合作伙伴關(guān)系，這是一個(gè)持續的過(guò)程，企業(yè)間的協(xié)作直接決定著(zhù)JMI能否順利實(shí)施，所以供應鏈節點(diǎn)企業(yè)間應建立協(xié)調管理機制。其次，完善利益分配和激勵機制。JMI的本質(zhì)就是供需雙方的交流合作過(guò)程，在這其中不可避免的會(huì )涉及雙方利益的分配問(wèn)題。因此，必須建立完善的利益分配和激勵機制，合理分配獲取的利益，在此基礎上實(shí)施激勵懲罰機制，提高JMI實(shí)施的效果。再次，建立信息技術(shù)和交流平臺。信息傳遞的準確及時(shí)性是JMI高效運行的基礎，施工企業(yè)、供應商、業(yè)主方及設計方要加大信息化建設的投入力度，充分利用網(wǎng)絡(luò )信息的優(yōu)勢，實(shí)現信息交流的有效性、便捷性。最后，庫存設立和模式選擇。JMI要求供應商將施工企業(yè)所需的材料直接存入核心材料庫，需設立集中化倉庫，新建倉庫或重新整合利用原有的。同時(shí)，也要選擇貨存供方、貨存需方，或貨存第三方的庫存管理模式。
2.JMI庫存管理模式的工作流程
通過(guò)分析JMI實(shí)施的條件和策略，為了確保JMI的順利實(shí)施，需要對JMI的具體工作流程進(jìn)行分析。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，建筑企業(yè)物資采購管理具有工程管理性、多樣性、多變性、復雜性等特征，應積極采取供應商庫存管理（VMI）和聯(lián)合庫存管理（JMI）模式，提升物資庫存管理的成效，提高各項資源的利用率，增強建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)效發(fā)展。
戴爾供應鏈的創(chuàng )業(yè)故事
杰克·韋爾奇曾說(shuō)："如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。"英國管理學(xué)者克里斯多夫（MartinChristopher）更進(jìn)一步強調供應鏈的重要性，他說(shuō)："市場(chǎng)上只有供應鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。"
2005年11月底，權威市場(chǎng)調研公司AMR發(fā)布了"供應鏈25強"，AMR把供應鏈稱(chēng)為"捕食者的刀鋒"，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現吧：1996年，戴爾的銷(xiāo)售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經(jīng)連續數年在全球計算機廠(chǎng)商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長(cháng)，短短七年后在中國市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。
無(wú)論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。
雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對手都在學(xué)習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺(jué)似乎還沒(méi)有人能真正學(xué)到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問(wèn)。
虛擬整合，讓供應鏈"敏捷"
要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其"虛擬整合"思想。戴爾中國客戶(hù)中心總經(jīng)理李元均首先并沒(méi)有提到"直接模式"這個(gè)"戴爾的靈魂"，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專(zhuān)注于自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域，把不擅長(cháng)的環(huán)節給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購把最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合。
李元均說(shuō)，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車(chē)間，搞一個(gè)主板車(chē)間，搞一個(gè)軟件車(chē)間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。
供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個(gè)車(chē)間，李元均說(shuō)，供應商提供的每一個(gè)零件的性?xún)r(jià)比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競爭力的。
但要達到這樣的目標，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應商看成了自己的車(chē)間。但是工廠(chǎng)的零件車(chē)間就在組裝車(chē)間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來(lái)了——"交易引擎"。
越過(guò)四面圍墻的ERP系統就是戴爾的"交易引擎"。在這個(gè)被稱(chēng)作"交易引擎"的信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
現在就要談到戴爾最有特色的"直接模式"了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。
戴爾中國客戶(hù)中心數據中心的機房里有上千臺服務(wù)器24小時(shí)運行，客戶(hù)既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數據中心，數據中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內的訂單統計出一張清單，上面列著(zhù)分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì )傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶(hù)中心5公里遠的地方，有一個(gè)戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。
伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門(mén)，只有建立這個(gè)中轉倉庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。
客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國客戶(hù)中心的車(chē)間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候實(shí)際上已經(jīng)是有買(mǎi)主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉倉庫的同時(shí)，還會(huì )發(fā)給供應商的總部，供應商會(huì )根據中轉倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據這些信息安排生產(chǎn)。
戴爾首先要起碼給出未來(lái)一年的生產(chǎn)預測，比如會(huì )賣(mài)出去多少萬(wàn)臺等，供應商會(huì )根據這個(gè)預測做產(chǎn)能的準備，然后戴爾會(huì )給供應商未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)計劃：要什么貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì )進(jìn)行調整。
戴爾的供應商每個(gè)星期都會(huì )收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現了"敏捷"，而且供應商也可以根據實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。
戴爾根據市場(chǎng)需求不斷調整自己的生產(chǎn)計劃并且使得供應商不斷地調整生產(chǎn)計劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調整過(guò)程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過(guò)程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無(wú)間地協(xié)調運轉，從而近乎完美地實(shí)現了戴爾"虛擬整合"的管理思想。
良性循環(huán)，與供應商"共贏(yíng)"
戴爾通過(guò)"交易引擎"把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這并非是和供應商打交道的全部?jì)热�。在這個(gè)"虛擬企業(yè)"中，戴爾是如何對"車(chē)間"——供應商進(jìn)行管理的呢？
除了中國客戶(hù)中心，戴爾還有另一個(gè)與供應商打交道的重要部門(mén)戴爾全球采購中心。
雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點(diǎn)設在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠(chǎng)采購。戴爾全球采購部門(mén)總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個(gè)團隊。
戴爾全球采購的資源被分成兩類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)資料采購，采購來(lái)的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類(lèi)叫通用型采購，采購來(lái)的資料并非直接用于生產(chǎn)。
在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個(gè)戰略性任務(wù)。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質(zhì)。
嚴格挑選供應商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開(kāi)始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說(shuō)，戴爾會(huì )從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應商。
環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。
成本領(lǐng)先——戴爾會(huì )將供應商與其他同類(lèi)型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。
技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規�；牧慨a(chǎn)？
持續供應能力——戴爾會(huì )從供應商的財務(wù)能力、現在跟哪些廠(chǎng)家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來(lái)考察供應商是否有很好的持續供應能力。
服務(wù)——供應商能否滿(mǎn)足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。
品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì )對供應商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會(huì )在供應商的工廠(chǎng)里，也會(huì )在戴爾的工廠(chǎng)里，還會(huì )在客戶(hù)使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個(gè)重要原則，就是"少數及密切配合供應商"。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。
鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述戴爾和供應商之間的關(guān)系。
為了保證這個(gè)"良性循環(huán)"，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái)，和供應商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。
每個(gè)季度戴爾會(huì )對供應商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的"成本領(lǐng)先"、"技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度"、"服務(wù)"、"持續供應"、"質(zhì)量"等。戴爾會(huì )根據這個(gè)結果來(lái)考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應商來(lái)完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì )把單下給另外一家次品率比較低的供應商。
在考核供應商的時(shí)候，戴爾非常注重用數據說(shuō)話(huà)。這些數據是和供應商共享的。
鐘維思透露，近年來(lái)戴爾在中國的采購量增長(cháng)非�？�，戴爾正把采購的重點(diǎn)逐漸從原來(lái)的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應商將其生產(chǎn)基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應商的名單里終于有了一家中國內地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國內地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應商供貨。
戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情。
對于新供應商，戴爾會(huì )先用比較小的量來(lái)檢驗其生產(chǎn)流程，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步擴大業(yè)務(wù)量。
持續改善，使供應鏈"進(jìn)步"
戴爾供應鏈的活力，來(lái)自于其對于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。
最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，BusinessProcessImprovement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng )始人邁克爾·戴爾在公司內部打造的不斷自檢并修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無(wú)疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專(zhuān)門(mén)有一個(gè)BPI的部門(mén)，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學(xué)完了之后要做項目，最后要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進(jìn)的觀(guān)念被貫徹到每一個(gè)員工的觀(guān)念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現身邊需要改進(jìn)的東西——這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶(hù)中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線(xiàn)生產(chǎn)。因為當時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著(zhù)，通過(guò)做BPI項目，有人提出兩個(gè)人應該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國客戶(hù)中心，每年都有上百個(gè)BPI項目展開(kāi)，戴爾中國客戶(hù)中心2005年的運營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)"70%受益于BPI"。
BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì )給供應商提供這樣的培訓，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背后其實(shí)是一種"學(xué)習的文化"，是對不斷進(jìn)步的追求。
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫"BOP"——BestofPractice，意思是"學(xué)最好的"：戴爾在全球有7個(gè)工廠(chǎng)，7個(gè)工廠(chǎng)每個(gè)星期都要就一個(gè)話(huà)題進(jìn)行討論，叫做BOPmeeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國客戶(hù)中心經(jīng)常從其他工廠(chǎng)學(xué)到好的經(jīng)驗，也多次成為其他工廠(chǎng)的學(xué)習對象。
精髓在于"3A"
戴爾的供應鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問(wèn)題是，如果不采用直接模式，中國企業(yè)可以從戴爾的供應鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應鏈專(zhuān)家李效良（HauLee）在過(guò)去15年中對60多家注重供應鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結果發(fā)現一流的供應鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調一致（Aligned）、適應性強（Adaptable）。他認為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應鏈就能為公司創(chuàng )造可持續的競爭優(yōu)勢，他將其稱(chēng)為"3A"供應鏈。
當我們仔細考察戴爾的供應鏈之后，我們發(fā)現，"3A"恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。
李效良認為，反應敏捷的供應鏈，能針對原料供應和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應對措施。如何培養這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強與供應商的信息溝通。
戴爾的李元均也認為加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重"虛擬整合"這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾·戴爾也說(shuō)戴爾是"用信息代替庫存"。
供應鏈管理中有一個(gè)最令人頭疼的"牛鞭效應"——下游實(shí)際需求信息從最終客戶(hù)端沿著(zhù)零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、制造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應商時(shí)，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。而企業(yè)和供應商之間充分的信息共享是減小"牛鞭效應"的有效途徑。
戴爾和供應商信息共享的工具就是"交易引擎"。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺延伸到上游的供應商。戴爾現在正在和中國一個(gè)公共部門(mén)合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺上和供應商交易，并且相互之間不會(huì )受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因為供應鏈上的每家公司——無(wú)論是原料供應商、產(chǎn)品裝配廠(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商，還是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供應鏈的實(shí)際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個(gè)供應鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學(xué)很明顯地體現了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競爭力很強的供應鏈，可是隨著(zhù)市場(chǎng)情況的變化，它們的供應鏈逐漸不能適應新環(huán)境。公司若想長(cháng)久地保持競爭力，除了使供應鏈適應環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應鏈其實(shí)永遠處在變化當中——BPI不就是要使得供應鏈時(shí)刻響應市場(chǎng)的變化嗎？而"學(xué)習的文化"也使得戴爾的供應鏈在不斷的進(jìn)步，對市場(chǎng)環(huán)境有著(zhù)很強的適應性。
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