供應鏈管理對跨境電商意義有哪些

　　供應鏈管理是一個(gè)復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。那么，下面是小編為大家分享供應鏈管理對跨境電商的意義，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　供應鏈管理與優(yōu)化的方法

　　供應鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無(wú)數個(gè)經(jīng)典案例當中發(fā)現一個(gè)特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來(lái)是錯誤的策略(不是學(xué)習案例做出的策略)，如愛(ài)淘城和環(huán)球易購，他們的供應鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

　　所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來(lái)專(zhuān)注研究自己的供應鏈。為什么呢?原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣，每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，供應鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。

　　比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優(yōu)勢互補。如果不加以分析而貿然引進(jìn)他的供應鏈，對他來(lái)說(shuō)，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來(lái)說(shuō)，植入的就是病毒!正因為如此，才決定了你的企業(yè)的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個(gè)不可復制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。

　　下面簡(jiǎn)單的介紹幾個(gè)“應用供應鏈不同方法的案例”：

　　(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋(píng)果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施的;

　　(2)殼牌石油通過(guò)IBM的LotusNotes開(kāi)發(fā)了SIMON(庫存管理秩序網(wǎng))的信息系統，從而優(yōu)化了它的供應鏈;

　　(3)利豐的供應鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應廠(chǎng)家的制造資源進(jìn)行統一整合，作為一個(gè)整體來(lái)運作，是基于整合供應商的角度;

　　(4)HP打印機和豐田是通過(guò)麥肯錫咨詢(xún)在地理上重新規劃企業(yè)的供銷(xiāo)廠(chǎng)家分布，以充分滿(mǎn)足客戶(hù)需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本，是基于地理位置的選擇。

　　(5)寶潔是通過(guò)寶供物流，采用分類(lèi)的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類(lèi)并采取有針對性的策略可以實(shí)現顯著(zhù)的優(yōu)化供應鏈，是基于分類(lèi)的細化。

　　供應鏈管理提出的時(shí)代背景

　　1.全球一體化

　　縱觀(guān)整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來(lái)越高，跨國經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國大陸組裝，最后銷(xiāo)往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費市場(chǎng)之前，相當多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應鏈網(wǎng)絡(luò )。這樣的一個(gè)供應鏈在面對市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節中必然會(huì )被放大，從而嚴重影響整個(gè)供應鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來(lái)，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來(lái)越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來(lái)了某些產(chǎn)品(如電子類(lèi)產(chǎn)品)的不斷更新升級�？s短的產(chǎn)品生命周期導致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。

　　2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展

　　仔細觀(guān)察20世紀80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來(lái)了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場(chǎng)戰略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內的制造標準，同時(shí)也改變了IBM延續了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時(shí)候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀(guān)Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶(hù)，而使發(fā)展受限。

　　另一個(gè)例子發(fā)生在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類(lèi)似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車(chē)零部件供應商脫離了整車(chē)生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個(gè)世界范圍內緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著(zhù)從供應鏈的源頭到產(chǎn)品分銷(xiāo)的所有環(huán)節，而是在每個(gè)環(huán)節，都有一些企業(yè)占據著(zhù)核心優(yōu)勢，并通過(guò)橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發(fā)展。

　　3.企業(yè)X再造

　　回顧11年前，美國麻省理工學(xué)院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯·錢(qián)皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書(shū)一針見(jiàn)血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門(mén)條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門(mén)界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計算機網(wǎng)絡(luò )的應用，計算機網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)的最大變革就是共享。人們認識到部門(mén)間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來(lái)的權利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過(guò)信息共享，透明化了企業(yè)內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實(shí)施中，由于沒(méi)有意識到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會(huì )有意識地提到BPR，這就是觀(guān)念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應鏈的一個(gè)環(huán)節之上，就需要在不斷增強自身實(shí)力的同時(shí)，增強與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎之上的，只有相互為對方帶來(lái)源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續。在2002年，錢(qián)皮又靈光閃現，將此歸結為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過(guò)程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀(guān)念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現這種觀(guān)念而進(jìn)行的一次實(shí)踐。

　　從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來(lái)和趨勢，因此就更加需要將視線(xiàn)投入到當前SCM在實(shí)踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實(shí)施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀(guān)念內涵的基礎和信息系統實(shí)施的一般方法論，探討總結SCM系統在制造業(yè)實(shí)施的一般步驟。

　　供應鏈管理中的關(guān)鍵問(wèn)題

　　事實(shí)上，供應鏈管理是一個(gè)復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。只有這樣，才能做到既見(jiàn)“樹(shù)木”，又見(jiàn)“森林”，避免陷入“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”或“只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹(shù)木”的尷尬境況。

　　具體地說(shuō)，在實(shí)施供應鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題主要有如下一些：

　　1、配送網(wǎng)絡(luò )的重構

　　配送網(wǎng)絡(luò )重構是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的調整。這可能由于現有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發(fā)生增減變化等原因引起。

　　2、配送戰略問(wèn)題

　　在供應鏈管理中配送戰略也非常關(guān)鍵。采用直接轉運戰略、經(jīng)典配送戰略還是直接運輸戰略?需要多少個(gè)轉運點(diǎn)?哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點(diǎn)企業(yè)呢?

　　所謂直接轉運戰略就是指在這個(gè)戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過(guò)程的調節者和來(lái)自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

　　3、供應鏈集成與戰略伙伴

　　由于供應鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節點(diǎn)企業(yè)間存在著(zhù)相互沖突的目標，因此對供應鏈進(jìn)行集成是相當困難的。但實(shí)踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點(diǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和市場(chǎng)份額產(chǎn)生顯著(zhù)的影響作用。那么集成供應鏈的關(guān)鍵是什么呢?信息共享與作業(yè)計劃!顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè);在不同節點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類(lèi)型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　4、庫存控制問(wèn)題

　　庫存控制問(wèn)題包括：一個(gè)終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值?終端渠道應該采用多大的庫存周轉率?終端渠道的目標在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。

　　5、產(chǎn)品設計

　　眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著(zhù)多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設計來(lái)減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問(wèn)題就非常重要。

　　6、信息技術(shù)和決策支持系統

　　信息技術(shù)是促成有效供應鏈管理的關(guān)鍵因素。供應鏈管理的基本問(wèn)題在于應該傳遞什么數據?如何進(jìn)行數據的分析和利用?Internet的影響是什么?電子商務(wù)的作用是什么?信息技術(shù)和決策支持系統能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的主要工具?

　　7、顧客價(jià)值的衡量

　　顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)衡量的。最近幾年來(lái)這個(gè)指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度等指標。

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