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供應鏈管理戰略意義有哪些
供應鏈最早來(lái)源于彼得.德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為"價(jià)值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應鏈"。下面是小編為大家整理的供應鏈管理戰略意義，望對大家有所幫助。
供應鏈管理戰略意義有哪些
(一) 對現代流通方式的創(chuàng )新
流通方式在傳統稱(chēng)謂上一般稱(chēng)為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下, 批發(fā)被稱(chēng)為BtoB , 零售被稱(chēng)為BtoC 或CtoC。應該說(shuō)BtoB即傳統的批發(fā)在社會(huì )商品的流通中占據相當大的份額, 對社會(huì )資源的配置起到巨大的作用。實(shí)際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說(shuō)供應鏈管理是現代流通方式的創(chuàng )新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業(yè)形成了戰略聯(lián)盟, 因此它們的關(guān)系是相對穩定的。它們通過(guò)信息共享, 形成雙贏(yíng)關(guān)系, 實(shí)現社會(huì )資源的最佳配置, 降低社會(huì )總的成本, 避免了企業(yè)間的惡性競爭, 提高了各企業(yè)和整個(gè)供應鏈及全社會(huì )的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
(二) 加速現代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展
供應鏈管理是適應現代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的現代流通方式, 反過(guò)來(lái), 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產(chǎn)方式的發(fā)展�，F代生產(chǎn)方式是依據比較優(yōu)勢的理論, 以現代信息技術(shù)為手段, 以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心, 實(shí)現全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷(xiāo)售。于是現代物流成為與現代生產(chǎn)方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產(chǎn)和現代物流的有力工具。
(三) 改變現代社會(huì )競爭的方式
在傳統的生產(chǎn)和流通中, 競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭, 既有同業(yè)之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規律和次序, 使企業(yè)的效益下降, 更有甚者, 導致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價(jià)為主要手段。
現代的供應鏈管理使上下游企業(yè)形成戰略聯(lián)盟，社會(huì )競爭從企業(yè)的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度，是現代信息技術(shù)更高水平的競爭。這將導致這個(gè)社會(huì )現代化程度的提高。
(四) 導致企業(yè)機構和供應鏈的重構
供應鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法, 還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構這樣深層次的問(wèn)題。要真正實(shí)施供應鏈的管理, 在企業(yè)內部要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構，企業(yè)組織機構的重構。在重構中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統生產(chǎn)和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業(yè)外部要進(jìn)行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯(lián)盟伙伴。規范聯(lián)系的程序和技術(shù), 并對風(fēng)險和利益進(jìn)行合理的承擔。
(五) 促進(jìn)現代信息技術(shù)的應用
由于利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業(yè)的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業(yè)的地域分布更廣, 因此, 現代信息技術(shù)是供應鏈管理必不可少的技術(shù)。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動(dòng)補貨(CAO) 、預先發(fā)貨通知(ASN) 、廠(chǎng)家管理庫存(VMI) 等信息技術(shù)。它們在供應鏈管理中產(chǎn)生, 反過(guò)來(lái)又促進(jìn)了供應鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。
原則
1.連接原則
供應鏈服務(wù)管理需要遵循連接原則，即生產(chǎn)商、供應商、分銷(xiāo)商、客戶(hù)等參與者的戰略、策略、實(shí)際操作等均應相互連接，以便能夠借助IT技術(shù)、Internet平臺以及其他通訊形式及時(shí)溝通與交互。
2.協(xié)同性和同步性原則
供應鏈服務(wù)管理需要遵循協(xié)同性和同步性原則，強調參與者相互間應發(fā)揚密切合作精神，共享利益、共擔風(fēng)險，力求使供應鏈中界面展示為無(wú)縫、無(wú)摩擦和透明，從而使參與者各自的戰略、策略、實(shí)際運作等實(shí)現同步運行和協(xié)同發(fā)展，力求避免或消除系統產(chǎn)生瓶頸問(wèn)題或難題。
3.戰略高度和客戶(hù)服務(wù)原則
供應鏈服務(wù)管理要求必須站在戰略高度，對供應鏈服務(wù)過(guò)程中核心能力和優(yōu)質(zhì)資源有效配置和科學(xué)集成。供應鏈服務(wù)管理必須堅持以客戶(hù)服務(wù)為中心，持續促進(jìn)和提高供應鏈服務(wù)整體競爭力，力求使供應鏈成為客戶(hù)獲取最大價(jià)值的源泉。
要求
供應鏈服務(wù)管理涉及多種要素和目標。作為系統性工程，所有參與者構成錯綜復雜關(guān)系及其動(dòng)態(tài)發(fā)展的特征，供應鏈服務(wù)管理，必須正確界定供應鏈主體、相互關(guān)系、互動(dòng)方式等，建立健全配送網(wǎng)絡(luò )，明確各自職責、作用和任務(wù)，及時(shí)解決各種問(wèn)題或難題。供應鏈服務(wù)系統中供貨商、制造商、零售商等追求不同目標和利益，各自能力、相互關(guān)系以及交互方式直接影響整體效益。以提高配送網(wǎng)絡(luò )效率為例，供應商除了自身應具有一定的供貨能力、交通運輸工具，包括倉庫數量、位置、容量、運輸工具等外，還必須了解和把握制造商的批量生產(chǎn)能力，以便于確定運輸工具和路線(xiàn)，同時(shí)，還必須根據零售商的經(jīng)營(yíng)規模，最終確定從生產(chǎn)廠(chǎng)商到自備倉庫，以及從自備倉庫到零售商的運輸作業(yè)內容和相關(guān)流程，保證決策結果能夠使生產(chǎn)、庫存和運輸成本達到最小化。又以提高倉庫儲存效率為例，如果零售商面對眾多的供應商和銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，是采用中央倉庫式集中采購和配送還是由外部供應商承擔并將貨物直接發(fā)送到銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，決策時(shí)需要考慮所有參與者基礎設施建設條件，包括成本一收益分析，目的是提高庫存效率。此外，供應鏈服務(wù)管理要求管理者具備系統思維和分析能力，能夠借助完善的計算機網(wǎng)絡(luò )系統，全局優(yōu)化供應鏈服務(wù)集成路徑，綜合思考和有效管理。
采用供應鏈管理咨詢(xún)的最終目的有三個(gè)意義：
1、 降低公司的成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷(xiāo)的費用）
是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶(hù)的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2、提升客戶(hù)的最大滿(mǎn)意度（提高交貨的可靠性和靈活性）
供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準確地送達消費者手上。
3、企業(yè)整體“流程品質(zhì)”最優(yōu)化（錯誤成本去除，異常事件消弭）
供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現了企業(yè)在戰略和戰術(shù)上對企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售。
供應鏈是由供應商、制造商、分銷(xiāo)商、削售商、客戶(hù)和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結構。鏈中各環(huán)節不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的管理貫穿于供應鏈的全過(guò)程。
它覆蓋了整個(gè)物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷(xiāo)售各種職能領(lǐng)域。它要求各節點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現信息共享、風(fēng)險共擔、利益共存、并從戰略的高度來(lái)認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實(shí)現整體的有效管理。
供應鏈戰略的四大要義
打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。
對于走出去的企業(yè)來(lái)講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。
基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰，中國企業(yè)唯有在全球供應鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業(yè)而言是一個(gè)挑戰。當中國企業(yè)“走出去”之后，原來(lái)在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬。
也許這不是壞消息�！耙粡埌准�，可以畫(huà)最美的圖畫(huà)�！碑斈切俺墒斓摹备偁帉κ盅刂�(zhù)他們固有的慣性進(jìn)行運作時(shí)，我們可以制訂出眾的供應鏈戰略并有效執行。這里，我們重點(diǎn)探討供應鏈戰略需要回答的關(guān)鍵問(wèn)題、如何保證供應鏈戰略和競爭戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。
保持供應鏈戰略目標與企業(yè)總體績(jì)效目標相一致
這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀(guān)察到一些中國企業(yè)并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來(lái)的方向。
供應鏈管理的目標很簡(jiǎn)單：以最優(yōu)化的成本滿(mǎn)足客戶(hù)需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場(chǎng)需求相匹配。
而有效的供應鏈管理，對企業(yè)績(jì)效有直接的作用。如圖二所示，供應鏈管理的對象是產(chǎn)銷(xiāo)量、庫存和費用。產(chǎn)銷(xiāo)量的增加、庫存的降低、費用的削減會(huì )直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業(yè)總體績(jì)效指標。
全球供應鏈戰略應主要包括四個(gè)方面內容
供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略并列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。
一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。如圖三所示。
具體地，你必須考慮下列問(wèn)題：
1.庫存
循環(huán)庫存的部署策略？
安全庫存的部署策略？
季節庫存的部署策略？
2.運輸
運輸方式的選擇如何？
路徑和網(wǎng)絡(luò )選擇如何?
自營(yíng)與外包?
反應能力和盈利水平的權衡?
3.設施
工廠(chǎng)、配送中心如何布局?
設施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)?
如何選擇倉儲方式?
反應能力和盈利水平的權衡?
4.信息
推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型?
如何進(jìn)行供應鏈協(xié)調與信息共享?
需求預測與整合計劃的準確性如何提高?
技術(shù)工具如何選擇?
反應能力和盈利水平的權衡?
在產(chǎn)品種類(lèi)增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動(dòng)靈活性？
如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來(lái)滿(mǎn)足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協(xié)調一致。
競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰略圖譜分為四類(lèi)：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品上市時(shí)，需求確定性最低，隨著(zhù)產(chǎn)品銷(xiāo)售逐步成熟，需求確定性會(huì )增加，銷(xiāo)售預測的準確性也會(huì )相應地增加。
而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類(lèi)：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個(gè)“戰略匹配帶”，對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰略視角和廣度
一條供應鏈可能由多個(gè)供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現整個(gè)供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類(lèi)。
1.公司內、經(jīng)營(yíng)部門(mén)內范圍：最小局部成本的觀(guān)點(diǎn)。這是戰略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長(cháng)的企業(yè)中經(jīng)�？梢�(jiàn)，典型表現是不同產(chǎn)品線(xiàn)建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、隊伍和后勤系統，即使客戶(hù)資源大部分是共享的。
2.公司內、職能部門(mén)內范圍：職能部門(mén)成本最小化觀(guān)點(diǎn)。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個(gè)階段的所有職能部門(mén)。如銷(xiāo)售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車(chē)運輸每件產(chǎn)品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無(wú)需額外的倉儲成本，銷(xiāo)售經(jīng)理仍會(huì )選擇快遞。
3.公司間、職能部門(mén)間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀(guān)點(diǎn)。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會(huì )更大。這個(gè)結果會(huì )使供應鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤，或者通過(guò)將部分剩余轉移給顧客而降低價(jià)格，這使供應鏈更具競爭力。
4.公司間、職能部門(mén)間的戰略范圍。在今天看來(lái)，這是必須的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來(lái)評價(jià)其每項行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應鏈各個(gè)階段共享的剩余規模更大。
全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣⿷湋鹇灾g的競爭
在當動(dòng)態(tài)變化的商業(yè)社會(huì )中，基于價(jià)格和商品的傳統競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷(xiāo)售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶(hù)要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這是一個(gè)供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場(chǎng)領(lǐng)導者。當我們的企業(yè)走出國門(mén)時(shí)，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，快速適應全球化的競爭。
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