供應鏈管理成功案例探析

　　供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準確地送達消費者手上。那么，下文是小編為大家分享供應鏈管理成功案例探析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　案例一：豐田汽車(chē)精細流程

　　從時(shí)間及空間上，重新規劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)到各零部件廠(chǎng)的平均距離可以看出，合理的布局起著(zhù)十分重要的作用。豐田汽車(chē)公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠(chǎng)家平均每天向總裝廠(chǎng)發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車(chē)公司零部件廠(chǎng)的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車(chē)公司的平均存貨成本要低于美國汽車(chē)公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠(chǎng)相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)的充分溝通和協(xié)作創(chuàng )造了條件，便于雙方解決在新車(chē)型開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題，從而加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。

　　當運貨卡車(chē)還未到達工廠(chǎng)大門(mén)之前，安裝在車(chē)上的基于衛星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數據終端，很快將卡車(chē)即將到來(lái)的消息傳遞到工廠(chǎng)的計算機系統，同時(shí)下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車(chē)駛入工廠(chǎng)大門(mén)時(shí)，計算機系統自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達裝配線(xiàn)上……豐田汽車(chē)還通過(guò)信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現了零庫存的目標。

　　精細供應鏈管理創(chuàng )造了豐田汽車(chē)稱(chēng)霸全球汽車(chē)行業(yè)的神話(huà)。

　　案例二：中國石油電子商務(wù)

　　石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時(shí)代，采購管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長(cháng)，環(huán)節增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng )造了條件;其次，同類(lèi)物資 由各地區公司自行采購，不能形成批量?jì)?yōu)勢，被供應商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購中，國際市場(chǎng)上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時(shí)，往往結成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格;再次，在買(mǎi)方市場(chǎng)中，由于供應商各種銷(xiāo)售手段無(wú)所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐`;同時(shí)，石油石化物資采購往往數量大，動(dòng)輒數千萬(wàn)元、數億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國石油的內在需求。

　　建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過(guò)電子商務(wù)整合內部物資采購與產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，對提升整個(gè)中國石油管理水平也有著(zhù)重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對其采購和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中國石油的油氣操作成本要降下來(lái)，采用傳統手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來(lái)越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節，堵塞漏洞，在采購中享受批量?jì)?yōu)惠，從而達到節約成本的目的;第三，中國石油率先在石油行業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計劃、選擇戰略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場(chǎng)先機。

　　建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實(shí)現供應鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉變傳統管理和經(jīng)營(yíng)理念的基礎上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。

　　案例三：戴爾公司

　　戴爾公司以“直接經(jīng)營(yíng)”模式著(zhù)稱(chēng)，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據權威的國際數據公司(IDC)的最新統計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場(chǎng)上戴爾的業(yè)績(jì)更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長(cháng)在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營(yíng)模式和高效供應鏈，直接經(jīng)營(yíng)模式使戴爾與供應商、客戶(hù)之間構筑了一個(gè)稱(chēng)之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無(wú)縫集成。

　　事實(shí)上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠(chǎng)家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶(hù)變成了供應鏈的核心。直接經(jīng)營(yíng)模式可以讓戴爾從市場(chǎng)得到第一手的客戶(hù)反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門(mén)便可以及時(shí)將這些客戶(hù)信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶(hù)視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30-40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1%計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見(jiàn)。

　　在不斷完善供應鏈系統的過(guò)程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應鏈和物流帶來(lái)的巨大變革，不失時(shí)機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶(hù)支持及客戶(hù)關(guān)系管理，以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節在內的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過(guò)113,000個(gè)商業(yè)和機構客戶(hù)直接開(kāi)展業(yè)務(wù)，通過(guò)戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶(hù)可以隨時(shí)對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應的報價(jià)。用戶(hù)也可以在線(xiàn)訂購，并且隨時(shí)監測產(chǎn)品制造及送貨過(guò)程。

　　戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營(yíng)”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經(jīng)營(yíng)著(zhù)全球規模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語(yǔ)言或方言、40種不同的貨幣報價(jià)，每季度有超過(guò)9.2億人次瀏覽。

　　隨著(zhù)中國全面融入全球貿易體系進(jìn)程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰。在信息化為顯著(zhù)標志的后工業(yè)化時(shí)代，供應鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著(zhù)。戴爾模式無(wú)疑對中國企業(yè)實(shí)施供應鏈管理有著(zhù)重要的參考價(jià)值，我們在取其精華的同時(shí)，還應根據自身特點(diǎn)，尋找提升競爭力的有效途徑。

　　案例四：德州儀器的供應鏈管理

　　美國德州儀器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創(chuàng )新的DSP和模擬技術(shù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)在現實(shí)世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過(guò)25個(gè)國家設有制造、研發(fā)或銷(xiāo)售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷(xiāo)售收入達98.3億美元。

　　20世紀90年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟日益市場(chǎng)化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個(gè)企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過(guò)50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷(xiāo)售中心的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何協(xié)調遍布世界各地的工廠(chǎng)的采購、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，使他們能夠整合在一個(gè)架構之下，就可以像人體的各個(gè)部分一樣即時(shí)協(xié)調工作，這是首先要解決的問(wèn)題。

　　德州儀器根據調查分析，在半導體工業(yè)中，全球化是獲得市場(chǎng)競爭力，提高市場(chǎng)份額和獲得商業(yè)回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門(mén)的供應鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開(kāi)拓全球市場(chǎng)的同時(shí)要面對許多問(wèn)題。同時(shí)，半導體行業(yè)的特點(diǎn)是制造流程復雜，供應鏈長(cháng)，而公司正在從商品驅動(dòng)性很強的業(yè)務(wù)向客戶(hù)定義型業(yè)務(wù)轉變以適應社會(huì )的發(fā)展，但是公司現有的供應鏈系統已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統進(jìn)行改革，使公司能夠在世界范圍內將他的運營(yíng)實(shí)現最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門(mén)能夠提高對客戶(hù)的響應時(shí)間，同時(shí)縮短產(chǎn)品到達客戶(hù)的時(shí)間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。

　　通過(guò)仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡(jiǎn)稱(chēng)i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開(kāi)展了新的供應鏈管理計劃來(lái)優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了：

　�、俨少徆芾恚喊�括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個(gè)供應商采購的多個(gè)訂單、計算、進(jìn)行供應商業(yè)績(jì)分析等功能。

　�、谶\輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線(xiàn)及交付狀態(tài)跟蹤等功能。

　�、蹅}庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗、倉庫間商品調撥/配送等功能。

　�、軒齑婵刂�，支持多種成本計算方法;質(zhì)量管理功能可根據銷(xiāo)售額和利潤自動(dòng)進(jìn)行ABC分類(lèi)，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。

　�、葜苯咏桓叮褐父鶕�客戶(hù)的要求從供應商訂貨，并且供應商直接將貨交付顧客的過(guò)程。一個(gè)直接交付定單可以包括多個(gè)來(lái)自不同供應商的商品，可以將一個(gè)直接交付定單分成多個(gè)送貨單、多種定單狀態(tài)。

　�、扌枨蠓治鲱A測與自動(dòng)補貨：能夠為缺貨的商品自動(dòng)地產(chǎn)生配送調撥單或采購單，實(shí)現商品的自動(dòng)補貨。

　�、哓攧�(wù)系統，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。

　�、喙�應商關(guān)系管理等。

　　供應鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門(mén)以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調工作，即使是分布在不同的地區，也可以像在一家工廠(chǎng)一樣。這也就是我們常聽(tīng)到的虛擬工廠(chǎng)的概念。

　　同時(shí)，也縮短了產(chǎn)品規劃周期和客戶(hù)訂貨交付時(shí)間�，F在德州儀器公司利用以天為單位的系統代替了他們之前以周為單位的系統，進(jìn)而轉向連續規劃系統，這使公司能夠基于對企業(yè)在全球范圍運營(yíng)的認識，為所有下屬公司根據銷(xiāo)售計劃制定工廠(chǎng)的開(kāi)工計劃。并且對一些個(gè)性化市場(chǎng)的客戶(hù)需求做出最迅速的反應。同時(shí)，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡(jiǎn)化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟不景氣的時(shí)期是最大的收獲，找到了點(diǎn)“時(shí)”成金的方法。

　　采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場(chǎng)預測的準確度，公司的規劃人員現在可以通過(guò)分析數據來(lái)做出生產(chǎn)計劃，而不是圍著(zhù)數據轉，更好地集成了公司的物流和市場(chǎng)推廣部門(mén)。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統一到一個(gè)管理架構之下。供應鏈規劃方案為公司的規劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現問(wèn)題，并迅速采取措施解決問(wèn)題。

　　采用新的供應鏈管理系統后，德州儀器公司進(jìn)一步增強了其產(chǎn)品在國際上的競爭力，提高市場(chǎng)占有率，從而改善股東權益�！霸谖铱磥�(lái)，我們能在實(shí)施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬(wàn)美元的投資”，美國德州儀器公司供應鏈規劃總監莎麗·坦普爾對i2方案如此評價(jià)。據有關(guān)資料，2002年德州儀器的銷(xiāo)售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長(cháng)到98.3億美元，增長(cháng)率達17%。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損 3.44億美元。

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