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案例分析:供應鏈管理-少而美

時(shí)間:2024-10-13 00:37:00 供應鏈管理師 我要投稿
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案例分析:供應鏈管理-少而美

  應屆畢業(yè)生小編為大家整理了部分關(guān)于供應鏈管理的案例分析,有需要的朋友可以看看哦,希望能夠幫到大家。

  面對當今的商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)機遇,企業(yè)需要建立起靈活而成熟的全球性供應鏈體系。而這通常就意味著(zhù)發(fā)揮創(chuàng )新思維,與第三方專(zhuān)業(yè)服務(wù)商組成戰略伙伴關(guān)系,依靠后者的力量來(lái)提供關(guān)鍵的供應鏈能力,從而達到提升企業(yè)運作效率和效力的目的。

  作為德國著(zhù)名汽車(chē)制造廠(chǎng)商,寶馬集團素以設計精良、做工優(yōu)美等優(yōu)勢見(jiàn)長(cháng)。然而,2001年末,該公司卻出人意料地宣稱(chēng):將對其相當一部分設計任務(wù)及X3新款運動(dòng)車(chē)型的整車(chē)生產(chǎn)實(shí)行外包。合作對象梅格納斯特耶(Magna Steyr)公司是一家機動(dòng)列車(chē)及汽車(chē)系統制造商。按計劃,寶馬X3車(chē)型將于2004年面市。因此,梅格納公司決定在奧地利格拉茨市設立生產(chǎn)基地,計劃日產(chǎn)X3車(chē)300輛。

  實(shí)際上,這則消息告訴我們,寶馬集團已經(jīng)確立外部合作伙伴,并將就其最核心的業(yè)務(wù)職能與之展開(kāi)合作。毫無(wú)疑問(wèn),核心業(yè)務(wù)職能是任何企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵。而這種合作之所以得以實(shí)現,究其原因就在于寶馬集團將所謂“以客戶(hù)為導向的銷(xiāo)售與生產(chǎn)系統”與外部企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行整合。因此,他們能?chē)@自身產(chǎn)品向消費者提供一切相關(guān)的客戶(hù)服務(wù)。

  寶馬集團將其供應鏈中至關(guān)重要的環(huán)節轉包給一家外部企業(yè)。僅此一點(diǎn)就足以清晰地證明,供應鏈管理這份多年來(lái)與企業(yè)生存息息相關(guān),令人愛(ài)恨交加的苦差兒,如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰略性機遇。也就是說(shuō),它不僅為企業(yè)降低成本、提高資產(chǎn)利用率提供了一條嶄新的途徑,更為重要的是,它還有助于推動(dòng)企業(yè)增長(cháng),提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

  如今,伴隨市場(chǎng)全球化、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、客戶(hù)預期日益增長(cháng),這些因素綜合起來(lái)都需要企業(yè)建立起更為成熟、復雜的全球性供應鏈體系。這無(wú)疑為企業(yè)發(fā)展開(kāi)創(chuàng )出嶄新的機遇。如今,在許多企業(yè),一些最富創(chuàng )新頭腦的專(zhuān)業(yè)人才正不懈努力,致力于研究供應鏈的重新配置。其根本出發(fā)點(diǎn)就在于,面對企業(yè)是否應保有內部關(guān)鍵供應鏈環(huán)節的問(wèn)題,創(chuàng )新者們抱有一種“少而美”的觀(guān)點(diǎn)。如今,上至尋求供應商、原材料采購,下至生產(chǎn)制造,物流及服務(wù)管理,企業(yè)諸多經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可通過(guò)外包第三方專(zhuān)業(yè)供應商的途徑,來(lái)獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣,許多精明的企業(yè)也向外部合作伙伴伸出了合作之手,并把它們納入自身供應鏈的關(guān)鍵環(huán)節。如此情況下,整個(gè)供應鏈的開(kāi)放程度高達40%-70%。

  合作的藝術(shù)

  對企業(yè)高級管理層而言,全面調整傳統供應鏈運作方式要取得最佳的效果,從心理上,首先就要作好加強專(zhuān)業(yè)化合作的準備。譬如,企業(yè)產(chǎn)品部門(mén)最終很可能出現自己的子供應鏈,由來(lái)自企業(yè)內外部的一系列環(huán)節貫穿其中。因此,實(shí)現供應鏈虛擬化,從而形成一個(gè)復雜、成熟的合作伙伴網(wǎng)絡(luò ),不斷更新,時(shí)時(shí)演變,這樣的企業(yè)才是未來(lái)的贏(yíng)家。

  在這方面,一些最前沿的企業(yè)已經(jīng)率先打造出全新的供應鏈運作模式。

  Zara 公司是西班牙規模最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一。通過(guò)供應鏈重構,如今,他們已經(jīng)在零售商店、公司總部以及集中化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )之間實(shí)現了銷(xiāo)售數據的即時(shí)共享。該公司將供應鏈中大部分勞動(dòng)密集型的環(huán)節外包給小型廠(chǎng)商。同時(shí),Zara對這些小型廠(chǎng)商也作出了特殊的安排,包括提供必要的信息技術(shù)手段和物流能力,以便他們與供應鏈其他伙伴展開(kāi)協(xié)同運作。結果,從產(chǎn)品設計直至上柜面市,Zara公司某產(chǎn)品交付周期,從原來(lái)的數月時(shí)間一下驟減至幾個(gè)星期。

  另一則例子就是微軟公司,他們新開(kāi)發(fā)的Xbox游戲機向該行業(yè)龍頭老大索尼PlayStation發(fā)起了針?shù)h相對的競爭。然而,這家軟件業(yè)巨頭并未親自動(dòng)手,從事新產(chǎn)品生產(chǎn)。相反,他們與合同外包生產(chǎn)商Flextronics展開(kāi)合作,后者不僅負責生產(chǎn)制造,還參與Xbox產(chǎn)品的設計工作。

  那么,面對企業(yè)自身發(fā)展,高級管理人員究竟應當如何運用革命性的思維方法呢?首先,我們要確立這樣一個(gè)前提,即通過(guò)供應鏈運作方式的重新思考,重頭開(kāi)始,從根本上逐一構建每一環(huán)節,任何企業(yè)都能從中獲得切實(shí)的收益。不過(guò),關(guān)鍵還在于要擺脫已有生產(chǎn)設施、分銷(xiāo)中心、倉儲設施,抑或既有合作關(guān)系的思維模式。企業(yè)管理層必須重新審視這樣一個(gè)問(wèn)題:即何為企業(yè)理想的供應鏈體系?也就是說(shuō),能拓展企業(yè)額外收益增長(cháng)、削減成本,從而達到大幅提升運作效率的目的。

  當然,面對這一問(wèn)題,并沒(méi)有一個(gè)固定答案,它應行業(yè)而異,隨不同企業(yè)而變,甚至按實(shí)際情況,年年不同。如果企業(yè)高層管理人員愿意為此花費心力,他們會(huì )發(fā)現,其中還是有章可循的,總結起來(lái)就是要牢記以下幾大原則:

  拋棄舊的思維模式

  從歷史上看,大部分美國企業(yè)遵循的是一種“萬(wàn)事不求人”的供應鏈運作模式。通常情況下,企業(yè)控制著(zhù)從生產(chǎn)到客戶(hù)服務(wù)的整個(gè)流程。他們擁有自己的生產(chǎn)手段和分銷(xiāo)渠道,包括生產(chǎn)基地、倉儲以及車(chē)輛等等。直到10年前,美國企業(yè)的供應鏈當中,由外部企業(yè)擁有或運作的資產(chǎn)比例僅占10%-15%。

  然而,在歐洲,由于傳統中市場(chǎng)較為分散的特點(diǎn),培育出強有力的外包傳統,特別涉及物流和運輸業(yè)等領(lǐng)域。不過(guò),在歐洲,可供企業(yè)選擇的外包渠道也僅有屈指可數的那么幾個(gè)。

  無(wú)論美國,還是歐洲,供應鏈通常被人們視為成本中心。事實(shí)上,多年來(lái),許多企業(yè)高層管理人員就是這么認為的。于是,便導致下屬管理人員陷入一種效率怪圈,誤認為改善企業(yè)運作績(jì)效的唯一途徑就是向成本要效益。結果導致企業(yè)陷入惡性循環(huán)而無(wú)法自拔。 某些供應鏈環(huán)節根本無(wú)法發(fā)揮其應有的效力。

  企業(yè)定位是否有利于其充分利用現有資產(chǎn),獲取利潤,抑或從企業(yè)外部尋求更佳的成本途徑,以獲得更大的效益?對這一問(wèn)題,企業(yè)領(lǐng)導層必須給予清楚的考量。雖然,重構供應鏈運作模式孰非易事,其結果和影響最終將波及大批員工、觸及企業(yè)已有投資項目,但是,他們應當認識到,此時(shí),他們的競爭對手或許已有計劃與業(yè)內最佳伙伴展開(kāi)協(xié)作。

  許多時(shí)候,抱著(zhù)客觀(guān)的態(tài)度,對企業(yè)現有供應鏈進(jìn)行嚴謹、審慎的評估,而后便會(huì )得出這樣的結果:即企業(yè)供應鏈中,某強項環(huán)節完全有理由轉變?yōu)槔麧欀行。例如,Caterpillar下屬Cat物流公司向全球各地分銷(xiāo)母公司生產(chǎn)的汽車(chē)引擎、機動(dòng)列車(chē)及其他零備件。與此同時(shí),該公司也面向Land Rover等公司提供相同的服務(wù)。

  以客戶(hù)需求為己任

  這句話(huà)聽(tīng)來(lái)似乎耳熟能詳。不過(guò),在供應鏈這個(gè)問(wèn)題上,值得我們去重溫它的含義。站在供應鏈末端,從客戶(hù)的角度重新審視企業(yè)供應鏈,您是否已經(jīng)做到想方設法,以客戶(hù)需求為己任?企業(yè)諸多分銷(xiāo)渠道是否能做到最大程度地互相支持?您是否不懈努力,始終為客戶(hù)提供新的增值服務(wù)?

  例如,通常情況下,消費者在大型零售商場(chǎng)購買(mǎi)美國通用電氣公司的電冰箱、洗碗機、空調及其他家電產(chǎn)品。這些大型商場(chǎng)備有庫存,直接安排向消費者發(fā)貨。然而,2000年,通用電氣與Home Depot公司合作,后者僅展示通用公司的產(chǎn)品,而不負責倉儲和商品發(fā)運。因此,每當有人來(lái)Home Depot 訂購通用公司生產(chǎn)的冰箱或其他產(chǎn)品,都將由通用公司直接送貨上門(mén)。結果,大幅削減了倉儲成本。此外,對大型零售商家而言,由于無(wú)須保有庫存,因此,他們能夠展示更多種類(lèi)、型號的通用產(chǎn)品。

  又如,在水泥生產(chǎn)業(yè)中,訂單的不可預測性已經(jīng)是司空見(jiàn)慣的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的訂單高達半數。然而,正是在這種情況下,某水泥生產(chǎn)企業(yè)卻能把這種被動(dòng)轉化為自身優(yōu)勢。通過(guò)GPS全球定位系統、衛星通信等信息技術(shù)手段的運用,該公司能夠削減三分之一的車(chē)隊保有量,同時(shí)還給予客戶(hù)20分鐘交貨的承諾(原本需要3小時(shí)交貨時(shí)間)。對于這種獨特的服務(wù),客戶(hù)自然十分滿(mǎn)意,也愿意為此支付額外的費用。

  選擇最佳的合作伙伴

  直至最近,企業(yè)外包供應鏈重要職能可選擇的外包商家仍然屈指可數。不過(guò)如今,一個(gè)新興行業(yè)已經(jīng)顯現出來(lái),那就是合同服務(wù)商,他們能夠提供從設計和物流支持,直至維修管理與采購等整個(gè)系列的服務(wù)。

  電子制造服務(wù)就是近10年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一種合同服務(wù)企業(yè)。譬如,承接微軟公司Xbox游戲機生產(chǎn)項目的Flextronics公司在全球28個(gè)國家均設有生產(chǎn)基地。該公司既為愛(ài)立信公司生產(chǎn)手機、又為思科系統公司生產(chǎn)路由器、既為惠普公司生產(chǎn)打印機,還為Palm公司生產(chǎn)PDA掌上電腦產(chǎn)品。(截止2002年4月中旬,該公司以11%的份額穩居電子制造服務(wù)業(yè)第二把交椅,僅次于占有17%市場(chǎng)份額的Solectron公司)。

  要從眾多合作對象中,甄選出最佳合作伙伴,孰非易事。它需要充分發(fā)揮你的想象力,或許還要準備好做出意外的抉擇。譬如,面對網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)嚴酷的競爭環(huán)境,Toys "R" Us公司與亞馬遜公司間并未暴發(fā)針?shù)h相對的殺戮與戰爭。相反,2000年8月,兩家公司攜起手來(lái),通過(guò)合作充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。Toys "R" us公司主要從事銷(xiāo)售與市場(chǎng)推廣,而亞馬遜則憑借自身網(wǎng)絡(luò )技術(shù)優(yōu)勢,負責網(wǎng)站開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)以及訂貨交付工作。兩家公司達成如此合作,僅花費了短短數月的時(shí)間與極少的啟動(dòng)成本。

  結果,網(wǎng)站及時(shí)啟動(dòng),它們得以共享當年圣誕節銷(xiāo)售旺季市場(chǎng)帶來(lái)的豐厚大餐。

  有時(shí),企業(yè)或許也要作出痛苦的抉擇:選擇合適的合作伙伴或許就要承認這么一點(diǎn),您的最佳伙伴或許正是您的直接競爭對手。譬如,對食品與飲料業(yè)巨頭雀巢公司而言,來(lái)自果汁生產(chǎn)業(yè)的Spray Cranberries公司就是它的競爭對手之一。然而,冤家聚頭卻和氣一團,他們就部分供應鏈結成戰略聯(lián)盟。雀巢公司最終將把Libbys Juicy 和Kerns/Libbys Nectars果汁的生產(chǎn)轉向Ocean Spray公司。目的很明確,這樣做雙方都能夠達成采購與分銷(xiāo)成本的節省。

  就供應鏈各環(huán)節而言,展開(kāi)外部合作的可能性可謂是數不勝數,從短暫而簡(jiǎn)單的合作,到維系長(cháng)期、復雜的大型合作關(guān)系。因此,對如此多種重疊的合作關(guān)系,不斷演變的合作形態(tài),某些企業(yè)或許會(huì )考慮增設專(zhuān)職高級管理人員,如首席風(fēng)險官或首席合作關(guān)系管理人等,實(shí)施動(dòng)態(tài)監管?傊,作為分布世界各地的客戶(hù)和供應商的耳目與手足,某些合作將對企業(yè)業(yè)務(wù)起到至關(guān)重要的作用。

  依靠信息技術(shù)實(shí)現自我解放

  其實(shí),企業(yè)高層管理人員偏愛(ài)將供應鏈各環(huán)節完全掌控在自己手中不無(wú)道理。原因之一就是,能夠收到“一呼百應”的效果,通過(guò)某一渠道下達指令,便能即刻得到回應。如今,伴隨因特網(wǎng)、移動(dòng)通信設備以及各種服務(wù)軟件的涌現,無(wú)論合作伙伴在世界任何角落,企業(yè)都能與之取得實(shí)時(shí)的溝通與聯(lián)絡(luò )。

  原因之二在于,對某些涉及敏感與企業(yè)產(chǎn)權的信息,高層管理人員始終是不愿拿來(lái)與別人分享的。不過(guò),伴隨網(wǎng)絡(luò )安全軟件、網(wǎng)絡(luò )安全設施及其他相關(guān)技術(shù)的發(fā)展,從某種程度上緩解了他們的擔擾。而對其他企業(yè)而言,需要的則更多是文化與觀(guān)念上的轉變,至上而下的推動(dòng),通過(guò)隨時(shí)與供應鏈合作伙伴展開(kāi)信息互動(dòng)來(lái)獲取切實(shí)的收益。

  下面,我們來(lái)看看某些企業(yè)是如何充分發(fā)揮信息技術(shù)的威力,達到提升供應鏈響應能力與效率的目的。Adaptec公司身處迅猛發(fā)展的高科技行業(yè),是一家數據通信硬件和軟件制造商。該公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò )協(xié)同設計流程,將設在加利福尼亞州的公司設計人員與來(lái)自香港、日本和臺灣的供應商進(jìn)行實(shí)時(shí)鏈接。從而縮短設計交付周期50%以上,同時(shí)節省倉儲成本高達1000萬(wàn)美元。

  回過(guò)頭,再來(lái)看看Zara服裝公司運用的創(chuàng )新技術(shù)。該公司為每位店鋪經(jīng)理配備了移動(dòng)通信設備,以便他們就顧客反饋意見(jiàn)與購買(mǎi)傾向,實(shí)時(shí)地向產(chǎn)品設計師作出報告。因此,在短短一年時(shí)間內,該公司推出的新款產(chǎn)品數量驚人,多達12000項。與此同時(shí),還積極有效地解決了庫存積壓產(chǎn)品的淘汰問(wèn)題。

  戴爾計算機公司憑借網(wǎng)絡(luò )技術(shù)及其遍布全球的供應商網(wǎng)絡(luò ),迅速調整,有效地解決了9.11事件后出現的供應鏈斷層問(wèn)題。他們及時(shí)安排歐洲及亞洲生產(chǎn)廠(chǎng)增加產(chǎn)量,組織發(fā)運,填補訂單貨品的短缺。此外,戴爾還清楚地了解到訂單積壓狀況,分輕重緩急,逐一予以解決。與此同時(shí),客戶(hù)服務(wù)代表也知道,哪些配置的電腦能夠迅速裝配交貨,按時(shí)履約。以便對新的客戶(hù)需求作出相應的疏導。

  轉變傳統供應鏈思維模式

  在今天的商業(yè)環(huán)境中,首席執行官面臨全新的市場(chǎng)機遇。在他們前輩領(lǐng)導者眼中,這種機遇簡(jiǎn)直是無(wú)法想象的。如今的供應鏈運作方式不再需要延承企業(yè)代代相傳的固定運作模式,一塵不變,少有改進(jìn)。今天,為了迅速抓住市場(chǎng)機遇,無(wú)論涉及相應工具、作業(yè)方法,還是外部業(yè)務(wù)能力,他們的選擇比以往要多得多。

  如今,越來(lái)越多的全球領(lǐng)先企業(yè)正著(zhù)手重新評估自身的供應鏈。他們打破傳統供應鏈的羈絆,甄選恰當的合作伙伴予以組合,實(shí)施供應鏈重構。不過(guò),這樣做必然會(huì )引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題:即要打破數十年運作良好、習以為常的供應鏈體系,實(shí)施供應鏈重構,是否會(huì )面臨新的風(fēng)險呢?答案當然是肯定的。

  企業(yè)合作必然要面對一定的風(fēng)險,包括產(chǎn)權信息的泄露、合作伙伴間的誤解與文化差異導致合作失敗、抑或是錯把本應控制在企業(yè)內部的重要供應鏈環(huán)節拱手送與他人。然而,如果企業(yè)因此而忽視逐一環(huán)節,重新審視自身供應鏈,并將其作為一種戰略性機遇來(lái)認真對待,那么,他們將面臨更大的風(fēng)險。理由很簡(jiǎn)單,他們的競爭對手很可能率先拓展出創(chuàng )新的合作模式,從而導致本企業(yè)處于劣勢地位。對試圖改變游戲規則,謀求市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)而言,能夠根據市場(chǎng)環(huán)境變化,通過(guò)靈活、高效的供應鏈運作,迅速及時(shí)地作出預判和應對始終是企業(yè)制勝的有力武器和法寶。

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