- 相關(guān)推薦
汽車(chē)制造行業(yè)供應鏈管理案例分析
伴隨中國加入世界貿易組織(WTO)組織，中國整個(gè)汽車(chē)工業(yè)又將受到國外汽車(chē)制造商的沖擊和擠壓，而且隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。下面是小編為大家分享汽車(chē)制造行業(yè)供應鏈管理案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、風(fēng)神公司的供應鏈管理
(1)風(fēng)神供應鏈結構
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的將供 應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構。它是一個(gè)范圍更廣的擴展企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應開(kāi)始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷(xiāo)等過(guò)程直到最終用戶(hù)。它不僅是一條聯(lián)接供應商到最終用戶(hù)的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在 供應鏈上因加工、包裝、運輸等過(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。
在風(fēng)神供應鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車(chē)公司總部設在深圳，生產(chǎn)基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公 司組織結構既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來(lái)形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調。同時(shí)，在所有供應鏈 成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應鏈活動(dòng)的協(xié)調進(jìn)行。
在風(fēng)神供應鏈中，風(fēng)神汽車(chē)公司通過(guò)自己所處的核心地位，對整個(gè)供應鏈的運行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調，各節點(diǎn)企業(yè)(供應商、中間倉庫、工廠(chǎng)、專(zhuān)營(yíng)店)在 需求信息的驅動(dòng)下，通過(guò)供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實(shí)現整個(gè)風(fēng)神供應鏈不斷增值。
(2)風(fēng)神供應鏈的結構特征
為了適應產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應鏈中的供應商、產(chǎn)品(整車(chē))制造商和分銷(xiāo)商(專(zhuān)營(yíng)店) 被有機組織起來(lái)，形成了供應-生產(chǎn)-銷(xiāo)售的供應鏈。風(fēng)神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專(zhuān)營(yíng)店。供應商、制造商和分銷(xiāo)商在戰略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴(lài)，構成了十分復雜的供應-生產(chǎn)-銷(xiāo)售網(wǎng)鏈。通過(guò)分析發(fā)現，風(fēng)神供應鏈具有如下特征。
首先，風(fēng)神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過(guò)不同的組織邊界體現出來(lái)。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結構的層次是一致的。
其次，風(fēng)神供應鏈的結構表現為雙向性。在風(fēng)神供應鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實(shí)體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠(chǎng)作為汽車(chē)制造廠(chǎng)，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個(gè)風(fēng)神供應鏈運作中又是緊密合作的�；ǘ紡S(chǎng)為襄樊廠(chǎng)提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生 短缺的時(shí)，相互之間又會(huì )進(jìn)行協(xié)調調撥保證生產(chǎn)的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優(yōu)。
第三，風(fēng)神供應鏈的結構呈多級性。隨著(zhù)供應、生產(chǎn)和銷(xiāo)售關(guān)系的復雜化，風(fēng)神供應鏈的成員越來(lái)越多。如果把供應鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對“供應-購買(mǎi)”關(guān)系，對于風(fēng)神供應鏈這樣的網(wǎng)鏈結構，這種關(guān)系應該是多級的，而且同一級涉及多個(gè)供應商和購買(mǎi)商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時(shí)也為供應鏈的優(yōu)化組合提供了基礎，可以使風(fēng)神公司根據市場(chǎng)變化隨時(shí)在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。
第四，風(fēng)神供應鏈的結構是動(dòng)態(tài)的。供應鏈的成員通過(guò)物流和信息流聯(lián)結起來(lái)，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據風(fēng)神公司戰略轉變和適應市場(chǎng)變化 的需要，風(fēng)神供應鏈中的節點(diǎn)企業(yè)需要動(dòng)態(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應性的調整。
利用風(fēng)神供應鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對供應鏈系統進(jìn)行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進(jìn)行等級排列，對供應商/分銷(xiāo)商做進(jìn)一步細分，進(jìn)而制定出具體的供應/營(yíng)銷(xiāo)組合策略。利用供應鏈結構的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)指導風(fēng)神公司建立供應鏈適時(shí)修正戰略，使之不斷適應外部環(huán)境的變化。世界著(zhù)名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應鏈上也得到了體現，說(shuō)明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。
(3)風(fēng)神供應鏈的管理策略
風(fēng)神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設計部門(mén)、計劃與控制部門(mén)、采購與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現供應鏈的目標、運作過(guò)程和成員類(lèi)型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。
1、供應鏈核心企業(yè)的選址戰略。風(fēng)神汽車(chē)供應鏈中的核心企業(yè)設在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無(wú)可替代地理優(yōu)勢，這些都是構成風(fēng)神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠(chǎng)有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車(chē)組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車(chē)裝配等生產(chǎn)過(guò)程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷(xiāo)售、采購等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。
2、業(yè)務(wù)外包戰略。風(fēng)神公司“總體規劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴展企業(yè) (Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場(chǎng)需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮 短生產(chǎn)準備期，同時(shí)還可以共享銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和市場(chǎng)，共同攤銷(xiāo)研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車(chē)公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國國情的中高檔轎車(chē)，同時(shí)還具有最強的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。
3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰略以及KD件的采購戰略體現了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車(chē)設計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進(jìn)口采購和零部件的國內采購，整車(chē)裝配是在國內的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷(xiāo)售也是在國內不同地區的專(zhuān)營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現了從國內資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應鏈管理，大大增強了整個(gè)供應鏈的競爭能力。
4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應鏈的運作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI)的思想。關(guān)于VMI，國外有學(xué)者認為：“VMI是一種在用戶(hù)和供應商之間的合作性策略，以對雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監督和修正以產(chǎn)生一種連續改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI管理策略和模式，通過(guò)與風(fēng)神公司的供應商之間建立的戰略性長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏(yíng)”思想，能更好的適應市場(chǎng)的化的要 求。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶(hù)的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶(hù)行使庫存管理的決策權。例如，在風(fēng)神公司的采購過(guò)程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應商簽訂一個(gè)開(kāi)口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應商每個(gè)月的要貨計劃，然后供應商根據這個(gè)要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠(chǎng)只需要按照生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時(shí)作出補充庫存的決策，實(shí)現了準時(shí)化供貨，節約了庫存成本，為提高整個(gè)供應鏈的競爭力作出了貢獻。
5、戰略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過(guò)業(yè)務(wù)外包的資源整合，實(shí)現了強強聯(lián)合，達到了共贏(yíng)的目的。通過(guò)利用全球采購供應資源和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，以及國內第 三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車(chē)公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開(kāi)端，而且也為花都工廠(chǎng)、襄樊工廠(chǎng)、以及兩地中間倉庫和供應商帶來(lái)了巨大商機，使所有 的企業(yè)都能在風(fēng)神供應鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認識到，它們已經(jīng)構成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作結成長(cháng)期戰略聯(lián)盟的意識�？梢哉f(shuō)，這種意識才是風(fēng)神供應鏈真正的價(jià)值!
二、奇瑞汽車(chē)供應鏈管理
(1)奇瑞的供應鏈管理
供應鏈管理是供應商與需求商之間就物料流、信息流和資金流所進(jìn)行的計劃、協(xié)調與控制過(guò)程。信息技術(shù)的發(fā)展以及全球信息網(wǎng)絡(luò )的興起，把全球的經(jīng)濟、文化聯(lián)結在一起。任何一個(gè)新的發(fā)現、新的產(chǎn)品、新的思想和新的概念都可以立即通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)傳遍世界。
2l世紀，企業(yè)管理是圍繞信息管理這一核心來(lái)進(jìn)行的。一些有用的IT工具，如多媒體、Internet、www等等，被集成到SCM中的各個(gè)職能領(lǐng)域以發(fā)揮其作用。SCM是一種新的現代企業(yè)管理模式和策略，它以現代信息技術(shù)為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個(gè)企業(yè)(供應商、制造商、分銷(xiāo)商、客戶(hù))集成起來(lái)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的職能組成一個(gè)協(xié)調發(fā)展的有機整體，從而增加整個(gè)供應鏈的效率。供應鏈管理大大提高了企業(yè)競爭力，使企業(yè)在復雜的市場(chǎng)環(huán)境下立于不敗之地。企業(yè)之間的競爭不再是點(diǎn)對點(diǎn)的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。奇瑞公司的SCM采用Internet這個(gè)全球通用的網(wǎng)絡(luò )標準，在企業(yè)之間創(chuàng )建出一個(gè)無(wú)縫的、自動(dòng)的供應鏈，就像一個(gè)獨立的整體一樣運作。使得奇瑞公司能夠進(jìn)行快速訂貨、存貨跟蹤與管理、更加快速準確的訂單處理以及對JIT制造的支持，從而使客戶(hù)服務(wù)水平得到提高。
供應鏈管理包括生產(chǎn)計劃與控制、庫存控制、采購、銷(xiāo)售、物流、需求預測、客戶(hù)管理及伙伴管理等等，但歸根到底都是信息流、物流和資金流的管理，因此可從這“三流”的運動(dòng)來(lái)說(shuō)明供應鏈管理的基本原理�；炯僭O為：信息技術(shù)支撐體系是基于因特網(wǎng)和內聯(lián)網(wǎng)，供應鏈成員企業(yè)內部信息化程度較高，所有成員企業(yè)的內聯(lián)網(wǎng)通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現互聯(lián)而形成外聯(lián)網(wǎng)，信息高度集成與共享。這是實(shí)現供應鏈管理的理想環(huán)境。下面是對需求拉動(dòng)的供應鏈管理中信息流、物流和資金流管理的簡(jiǎn)要描述。
奇瑞的供應鏈管理模式是利用因特網(wǎng)超越時(shí)空的能力，將奇瑞與其供應鏈上的所有供應商緊密連接在一起，熔合為一個(gè)共同服務(wù)于奇瑞客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )擴展企業(yè)，它消除了舊的企業(yè)邊界和地理限制，大大提高了與供應商之間的商務(wù)交易、信息共享、溝通等的效率和效果，因而能有效管理并增進(jìn)與供應鏈上各供應商之間的關(guān)系，形成一種基于因特網(wǎng)的、開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的合作環(huán)境。在這種商務(wù)模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供應鏈管理系統，供應商可與奇瑞進(jìn)行高效低成本的在線(xiàn)溝通和交流，并獲得及時(shí)的服務(wù)及技術(shù)支持：供應鏈上的成員可安全地共享關(guān)鍵的商務(wù)信息而提高商務(wù)運作效率，加快客戶(hù)反應速度;奇瑞本身則能以更低的成本為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，贏(yíng)得客戶(hù)忠誠，并與所有成員建立長(cháng)期的雙贏(yíng)合作關(guān)系，取得持續競爭優(yōu)勢。
1、采購訂單查詢(xún)和確認
采購訂單查詢(xún)和確認采購員在SAP系統中創(chuàng )建采購訂單，通過(guò)供應鏈管理系統自動(dòng)傳遞給供應商，供應商在收到采購訂單后可以在網(wǎng)頁(yè)上進(jìn)行確認，同時(shí)采購員也可以在供應鏈管理系統中看到自己的采購訂單是否被確認以及采購訂單的執行情況
2、庫存管理
庫存問(wèn)題一直是采購和物料關(guān)心的大問(wèn)題，為了解決庫存的透明度問(wèn)題，奇瑞公司建立了庫存管理的程序，通過(guò)該程序可以監控到供應商的庫存、中轉庫的庫存和奇瑞公司的庫存以及物料的在途庫存，從而為生產(chǎn)提供更可靠的保證。
3、 庫存及出入庫信息查詢(xún)
供應商每天早上都可以看到自己公司截至早上5點(diǎn)的物料庫存和物料的出入庫數量，供應商可以核對自己當天的供貨和出庫情況，從而保證整改供貨體系中數量的準確性。
4 、電子看板
電子看板就是奇瑞現在實(shí)施的JIT供貨。當物料從倉庫發(fā)到生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)候奇瑞就會(huì )掃描SAP系統中，同時(shí)在SAP系統中產(chǎn)生一個(gè)需求，通過(guò)程序，這個(gè)需求通過(guò)供應鏈管理系統傳遞給供應商或物流公司，這樣供應商或物流公司就會(huì )根據奇瑞的需求進(jìn)行備貨和供貨。
5、第三方物流
為了更好地管理物流公司，使物流公司按照奇瑞公司的制度工作，這個(gè)模塊在物流公司管理、考核、選擇標準上都進(jìn)行了明確。
6、奇瑞公司已經(jīng)取得了顯著(zhù)的效益：
(1)為采購部、汽研院、質(zhì)保部等相關(guān)部門(mén)建立了一個(gè)統一的信息平臺;
(2)最大程度地降低了庫存面積，部分件實(shí)現了零庫存;
(3)物流作業(yè)差錯率也從未實(shí)施供應鏈管理前的平均每天3到4次，降低到現在的平均每天不到1次，出錯率大大下降：
(4)節約成本。采購業(yè)務(wù)實(shí)現電子化，在辦公用品、信息通訊等方面都大大降低了費用。
【汽車(chē)制造行業(yè)供應鏈管理案例分析】相關(guān)文章：
案例分析：供應鏈管理-少而美12-31
我國石油行業(yè)供應鏈管理分析05-08
供應鏈金融風(fēng)險案例分析12-07
供應鏈融資方案與案例分析08-10
管理咨詢(xún)師案例分析題：國內飲料行業(yè)的發(fā)展案例10-30
制造業(yè)的供應鏈管理06-27
花旗銀行供應鏈金融案例分析07-26
項目管理分析的案例10-09