供應商管理的重要性

　　供應商是向企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的企業(yè)和個(gè)人，包括提供原材料、設備、能源、勞務(wù)等。下面是小編為大家整理的供應商管理的重要性，歡迎大家分享。

　　供應商管理的重要性

　　采購及購買(mǎi)成本所占比例大幅增長(cháng)的主要原因是，現代制造型企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于供應商為企業(yè)制成品所提供的增值部件。企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價(jià)值都來(lái)自供應商，因此，制造型企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時(shí)候就需要更好的供應商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management, SRM)系統。有效的供應商管理系統將能夠幫助企業(yè)增進(jìn)與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應商分析、選擇并優(yōu)化企業(yè)的供應商選擇決策。

　　需求分析

　　準確、及時(shí)的需求分析是企業(yè)決策制定的一個(gè)先決條件，在采購方面也是如此。隨著(zhù)供應商隊伍專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，準確及時(shí)的采購可以節省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產(chǎn)又要同時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的要求。SRM能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或者服務(wù)的需求進(jìn)行戰略部署，以減少日常生產(chǎn)運作中意想不到的問(wèn)題。

　　供應商的分類(lèi)與選擇

　　應該確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進(jìn)行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。一般來(lái)講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商;戰略型供應商是指公司戰略發(fā)展所必需的少數幾家供應商;大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。供應商分類(lèi)的目標是為了針對不同類(lèi)型的供應商，制定不同的管理方法，實(shí)現有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關(guān)方進(jìn)行充分溝通，獲得支持。

　　供應商的評估與選擇應該考察多個(gè)方面的因素，包括：實(shí)力(技術(shù)、容量、競爭力等);響應速度(銷(xiāo)售服務(wù)、質(zhì)量反應速度、對防范問(wèn)題的反應以及對改進(jìn)工作的興趣等);質(zhì)量管理(效率、產(chǎn)品設計以及質(zhì)量保證程序等);時(shí)間控制(交貨期的長(cháng)短以及交貨是否準時(shí)等);成本控制(設計費用、制造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個(gè)方面的因素，幫助企業(yè)作出準確的分類(lèi)與選擇。

　　與供應商建立合作關(guān)系

　　確定對各類(lèi)供應商采用何種關(guān)系和發(fā)展策略，這可通過(guò)幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：首先，與戰略供應商和大額增長(cháng)型供應商在總體目標、采購類(lèi)別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識，并記錄在案。其次，與各相關(guān)部門(mén)開(kāi)展共同流程改進(jìn)培訓會(huì )議，發(fā)現有潛力改進(jìn)的領(lǐng)域。再次，對每位供應商進(jìn)行職責定位，明確其地位與作用。最后，雙方達成建立供應商關(guān)系框架協(xié)議，明確關(guān)系目標。在這一部分可以做的工作包括：建立供應商的管理制度;供應商績(jì)效管理;供應商的合同關(guān)系管理;采購流程的設計與實(shí)施。SRM能夠使采購流程透明化，并能提高效率和反應能力，降低周轉時(shí)間，提高買(mǎi)賣(mài)雙方的滿(mǎn)意度。

　　與供應商談判和采購

　　根據前面各步驟的工作可以與供應商通過(guò)談判達成協(xié)議。SRM能夠幫助企業(yè)跟蹤重要的供應商表現數據如供應商資金的變化等，以備談判之用。SRM在采購過(guò)程中還可以實(shí)現公司內部與外部的一些功能。公司內部的功能包括：采購信息管理;采購人員的培訓管理和績(jì)效管理;供應商資料實(shí)時(shí)查詢(xún);內部申請及在線(xiàn)審批。公司外部的功能包括(與供應商之間的)：在線(xiàn)訂購;電子付款;在線(xiàn)招標等。

　　供應商績(jì)效評估

　　供應商績(jì)效評估是整個(gè)供應商關(guān)系管理的重要環(huán)節。它既是對某一階段雙方合作實(shí)施效果的衡量，又是下一次供應商關(guān)系調整的基礎。SRM能夠幫助企業(yè)制定供應商評估流程，定期向供應商提供反饋。供應商的績(jì)效評估流程可以從技術(shù)、質(zhì)量、響應、交貨、成本和合同條款履行這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行評估，同時(shí)該流程還可以包括相關(guān)專(zhuān)家團特定的績(jì)效評估。評估流程的目的在于給雙方提供開(kāi)放溝通的渠道，以提升彼此的關(guān)系。同時(shí)，供應商也可以向企業(yè)做出反饋，站在客戶(hù)的角度給出他們對企業(yè)的看法。這些評估信息有助于改善彼此的業(yè)務(wù)關(guān)系，從而改善企業(yè)自身的業(yè)務(wù)運作。

　　拓展資料：

　　分類(lèi)

　　供應商分類(lèi)是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著(zhù)哪些供應商你想開(kāi)展戰略合作關(guān)系，哪些你想增長(cháng)生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優(yōu)先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。

　　一般來(lái)講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；

　　戰略型供應商是指公司戰略發(fā)展所必需的少數幾家供應商；

　　大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。，

　　戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術(shù)復雜、生產(chǎn)周期長(cháng)的產(chǎn)品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關(guān)重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類(lèi)供應商應該著(zhù)眼長(cháng)遠，培養長(cháng)期關(guān)系。

　　優(yōu)先供應商提供的產(chǎn)品或服務(wù)可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優(yōu)先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優(yōu)先供應商是基于供應商的總體績(jì)效，例如價(jià)格、質(zhì)量、交貨、技術(shù)、服務(wù)、資產(chǎn)管理、流程管理和人員管理等。優(yōu)先供應商待遇是掙來(lái)的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個(gè)供應商，就是基于A(yíng)的總體表現。

　　考察供應商一般是第一次提供產(chǎn)品或服務(wù)給公司，對其表現還不夠理解，于是給一年的期限來(lái)考察�？疾焱瓿�，要么升級為優(yōu)先供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優(yōu)先供應商，如果其績(jì)效在某段時(shí)間下降，也可調為考察供應商，“留校察看”，給他們機會(huì )提高，然后要么升級，要么降級。

　　消極淘汰供應商不應該再得到新的產(chǎn)品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著(zhù)主產(chǎn)品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績(jì)效還可以的話(huà)，不要破壞平衡。從供應商角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂(lè )得繼續支持你；從采購方來(lái)說(shuō)，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現狀最好。當然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利（或不愿意繼續供貨），采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績(jì)效可能不夠理想。這對采購方絕對是個(gè)挑戰。維持相對良好的關(guān)系就更重要。

　　積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類(lèi)供應商一定要防止“魚(yú)死網(wǎng)破”的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價(jià)，要么中止供貨，要么績(jì)效變得很差。所以，在扣動(dòng)扳機之前，一定要確保你的另一個(gè)供貨渠道已經(jīng)開(kāi)通。

　　身份未定供應商的身份未定。在分析評價(jià)之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

　　供應商分類(lèi)的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優(yōu)先供應商，然后再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書(shū)面政策，溝通給公司內各個(gè)部門(mén)。當然，在分類(lèi)供應商時(shí)應該征求別的部門(mén)的意見(jiàn)。但一旦決定，整個(gè)公司就應執行。再例如公司應該采用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。而供應商清單則應基于供應商分類(lèi)體系。當然，做為供應商管理部門(mén)，要確保各類(lèi)供應商能達到公司期望。要不，內部客戶(hù)的合理期望沒(méi)法滿(mǎn)足，現有的供應商政策可能沒(méi)法被執行。切記“要解決問(wèn)題，不能光靠制定政策”。

　　選擇

　　供應商采購商選擇供應商建立戰略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動(dòng)態(tài)的供應商評價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。隨著(zhù)采購額占銷(xiāo)售收入比例的不斷增長(cháng)，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話(huà)題。

　　選擇供應商的標準有許多，根據時(shí)間的長(cháng)短進(jìn)行劃分，可分為短期標準和長(cháng)期標準。在確定選擇供應商的標準時(shí)，一定要考慮短期標準和長(cháng)期標準，把兩者結合起來(lái)，才能使所選擇的標準更全面，進(jìn)而利用標準對供應商進(jìn)行評價(jià)，最終尋找到理想的供應商。

　　短期標準

　　供應商選擇供應商的短期標準主要有：商品質(zhì)量合適、價(jià)格水平低、交貨及時(shí)和整體服務(wù)水平好。

　　合適的商品質(zhì)量

　　采購商品的質(zhì)量合乎采購單位的要求是采購單位進(jìn)行商品采購時(shí)首先要考慮的條件。對于質(zhì)量差、價(jià)格偏低的商品，雖然采購成本低，但會(huì )導致企業(yè)的總成本增加。因為質(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入使用的過(guò)程中，往往會(huì )影響生產(chǎn)的連續性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都會(huì )反映到總成本中去。

　　相反，質(zhì)量過(guò)高并不意味著(zhù)采購物品適合企業(yè)生產(chǎn)所用，如果質(zhì)量過(guò)高，遠遠超過(guò)生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對于企業(yè)而言也是一種浪費。因此，采購中對于質(zhì)量的要求是符合企業(yè)生產(chǎn)所需，要求過(guò)高或過(guò)低都是錯誤的。

　　較低的成本

　　供應商成本不僅僅包括采購價(jià)格，而且包括原料或零部件使用過(guò)程中所發(fā)生的一切支出。采購價(jià)格低是選擇供應商的一個(gè)重要條件。但是價(jià)格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間上達不到要求，或者由于地理位置過(guò)遠而使運輸費用增加，都會(huì )使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時(shí)考慮的重要因素。

　　及時(shí)交貨

　　供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產(chǎn)的連續性，因此交貨時(shí)間也是選擇供應商時(shí)要考慮的因素之一。

　　企業(yè)在考慮交貨時(shí)間時(shí)需要注意兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是要降低生產(chǎn)所用的原材料或零部件的庫存數量，進(jìn)而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關(guān)的其他各項費用：

　　二是要降低斷料停工的風(fēng)險，保證生產(chǎn)的連續性 結合這兩個(gè)方面內容，對交貨及時(shí)性的要求應該是這樣：用戶(hù)什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準時(shí)。

　　整體服務(wù)水平好

　　供應商的整體服務(wù)水平是指供應商內部各作業(yè)環(huán)節能夠配合購買(mǎi)者的能力與態(tài)度。評價(jià)供應商整體服務(wù)水平的主要指標有以下幾個(gè)方面培務(wù)。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣(mài)產(chǎn)品的使用知識。

　　供應商對產(chǎn)品賣(mài)前和賣(mài)后的培訓工作況，也會(huì )大大影響采購方對供應商的選擇。

　　安裝服務(wù)：通過(guò)安裝服務(wù)，采購商可以縮短設備的投產(chǎn)時(shí)間或投入運行所需要的時(shí)間。維修服務(wù)。免費維修是對買(mǎi)方利益的保護，同時(shí)也對供應商提供的產(chǎn)品提出了更高的質(zhì)量要求。這樣，供應商就會(huì )想方設法提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免或減少免費維修情況的出現；

　　技術(shù)支持服務(wù)：如果供應商向采購者提供相應的技術(shù)支持，就可以在替采購者解決難題的同時(shí)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品。比如，信息時(shí)代的產(chǎn)品更新?lián)Q代非�？�，供應商提供免費或者有償的升級服務(wù)等技術(shù)支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。

　　長(cháng)期標準

　　選擇供應商的長(cháng)期標準主要在于評估供應商是否能保證長(cháng)期而穩定的供應，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長(cháng)而相對擴展，其產(chǎn)品未來(lái)的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長(cháng)期合作的意愿等。選擇供應商的長(cháng)期標準主要考慮下列4個(gè)方面： 供應商內部組織是否完善

　　供應商內部組織與管理關(guān)系到日后供應商供貨效率和服務(wù)質(zhì)量。如果供應商組織機構設置混亂，采購的效率與質(zhì)量就會(huì )因此下降，甚至會(huì )由于供應商部門(mén)之間的互相扯皮而導致供應活動(dòng)不能及時(shí)地、高質(zhì)量地完成。

　　供應商質(zhì)量管理體系是否健全

　　采購商在評價(jià)供應商是否符合要求時(shí)，其中重要的一個(gè)環(huán)節是看供應商是否采用相應的質(zhì)量體系，質(zhì)量與管理比如說(shuō)是否通過(guò)IS09000質(zhì)量體系認證，內部的工作人員是否按照該質(zhì)量體系不折不扣地完成各項工作，其質(zhì)量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。

　　供應商內部機器設備是否先進(jìn)以及保養情況如何從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看出管理者對生產(chǎn)機器、產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車(chē)間機器設備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想象該企業(yè)能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。 供應商的財務(wù)狀況是否穩定 .

　　供應商供應商的財務(wù)狀況直接影響到其交貨和履約的績(jì)效，如果供應商的財務(wù)出現問(wèn)題，周轉不靈，就會(huì )影響供貨進(jìn)而影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至出現停工的嚴重危機。

　　不同的企業(yè)在選擇供應商時(shí)，所采用的步驟會(huì )有差別，但基本的步驟應包含下列幾個(gè)方面。

　　建立評價(jià)小組

　　企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應商評價(jià)。組員來(lái)自采購、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)等部門(mén)，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。評價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持。

　　確定全部的供應商名單

　　通過(guò)供應商信息數據庫，以及采購人員 銷(xiāo)售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場(chǎng)上能提供所需物品的供應商。

　　列出評估指標確定權重

　　上述已對選擇供應商的標準進(jìn)行詳細論述，在短期標準與長(cháng)期標準中，每個(gè)評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進(jìn)行評估指標權重設計時(shí)也應不同。評價(jià)供應商的一個(gè)主要工作是調查、收集有關(guān)供應商的生產(chǎn)運作等各個(gè)方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行。

　　選擇評價(jià)

　　對供應商的評價(jià)共包含兩個(gè)程序：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實(shí)地考察。

　　在對供應商進(jìn)行初步篩選時(shí)，首要的任務(wù)是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來(lái)管理供應商提供的信息。

　　這些信息應包括 供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產(chǎn)場(chǎng)地、設備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶(hù)、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。

　　在這些供應商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應商后，就能得出一個(gè)供應商考察名錄。接著(zhù)，要安排對供應商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì )帶來(lái)專(zhuān)業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會(huì )有助于公司內部的溝通和協(xié)調。

　　在綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個(gè)供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。

　　二八法則

　　作為一條普適的法則，商業(yè)采購中也存在這種現象。數量20%的采購物占總采購價(jià)值的80%，其余80%的采購物占總采購價(jià)值的20%。據此，可以將供應商劃分為重點(diǎn)供應商和普通供應商，前者數量20%，供應品價(jià)值80%，后者同理。

　　重點(diǎn)供應商提供的物品一般是企業(yè)的戰略物品或需集中采購的物品，比如汽車(chē)廠(chǎng)需要的發(fā)動(dòng)機和變速器，電視廠(chǎng)家需要的彩色顯像管等。采購企業(yè)應該用80%的精力與其合作，以保證自身產(chǎn)品的生產(chǎn)。普通供應商提供的物品對企業(yè)的生產(chǎn)運作影響較小，如辦公用品、維修備件。企業(yè)只需要用20%的精力跟進(jìn)其交貨就可以了。

　　當然，實(shí)際情況劃分并沒(méi)有這么細，二八關(guān)系也不是一成不變的。對于外行來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)啟示：想要得到尊重，平日就得用80%的精力擠進(jìn)那20%的人群中。

　　注意問(wèn)題

　　在報價(jià)相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業(yè)形象好并有實(shí)力的供應商。如果這家供應商曾經(jīng)給某些品牌企業(yè)提供過(guò)產(chǎn)品供應，并得到這些品牌企業(yè)的認可，則無(wú)疑應成為選擇時(shí)的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價(jià)轎車(chē)涌入美國，很多人在第一次聽(tīng)到Yugo轎車(chē)的時(shí)候就購買(mǎi)了它，而那些購買(mǎi)Yugo轎車(chē)的人已經(jīng)得不到任何服務(wù)了。對于這些購買(mǎi)轎車(chē)的人來(lái)說(shuō)，如果當初能夠選擇一家已經(jīng)有一定知名度并有實(shí)力的供應商，就能避免這樣的損失。

　　選擇一定的供應商

　　應避免選擇獨家供應商許多企業(yè)對某些重要材料過(guò)于依賴(lài)同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右采購價(jià)格，對采購方施加極大的壓力。這時(shí)采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有唯一的一家供應商，此時(shí)，采購方處在進(jìn)退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對于采購商而言，要盡可能避免出現這種情況的發(fā)生。這就要求采購商在采購同種商品時(shí)，盡可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。

　　避免缺乏科學(xué)的選擇方法

　　隨意性較強，我國許多企業(yè)的管理制度不完善，缺乏科學(xué)的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時(shí)，更多的是參考供應商本身提供的各類(lèi)書(shū)面文字材料和自我介紹，以及在市場(chǎng)上的口碑，或憑個(gè)人主觀(guān)臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時(shí)，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面， 企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準時(shí)陛、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的供應商綜合評價(jià)指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀(guān)的評價(jià)。

　　合作流程

　　1、建立聯(lián)系

　　潛在的供應商可以通過(guò)各種媒介和我們聯(lián)系。把必要的信息發(fā)給我們。

　　a) 可以通過(guò)電商A網(wǎng)站的熱門(mén)商品供應商招募的留言板把必要的信息發(fā)給我們。注明：公司名稱(chēng)，所在城市，主營(yíng)產(chǎn)品，姓名，聯(lián)系電話(huà)等，以便我們的工作人員聯(lián)系貴公司，詳談合作細節;

　　b) 可以通過(guò)網(wǎng)站注冊完成必要信息的填寫(xiě);

　　c) 可以通過(guò)電話(huà)等方式和我們直接建立聯(lián)系，并提供公司名稱(chēng)，所在城市，主營(yíng)產(chǎn)品，姓名，聯(lián)系電話(huà)等必要信息;

　　d) 可以與我們的采購部門(mén)人員進(jìn)行直接的面談，相互了解信息。

　　2、查看樣品

　　3、合作商談

　　供應商把生產(chǎn)產(chǎn)品的品名，價(jià)格，樣品等基本信息發(fā)給電商A，電商A會(huì )與供應商進(jìn)行詳細的溝通，決定采購商品的價(jià)格，數量等。并做成標準的采購合同。

　　4、訂立合同

　　訂立合同的供應商就可以成為加盟供應商，我們會(huì )根據需求進(jìn)行采購。

　　5、下單采購

　　供應商根據合同把商品按時(shí)，保質(zhì)保量的發(fā)到電商A物流中心。

　　6、銷(xiāo)售

　　電商A物流中心對到貨商品進(jìn)行數量和品質(zhì)的確認后，相關(guān)商品就可以在電商A銷(xiāo)售平臺進(jìn)行海外銷(xiāo)售。

　　7、結算

　　8、不良處理

　　指標體系

　　質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱(chēng)QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標各行各業(yè)通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績(jì)效的直接表現；后三個(gè)指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個(gè)指標的根本。服務(wù)指標介于中間，是供應商增加價(jià)值的重要表現。前三個(gè)指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

　　質(zhì)量指標（Quality）

　　常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

　　成本指標（Cost）

　　常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購單價(jià)差與降價(jià)總量結合使用。例如年度降價(jià)5%，總成本節省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購價(jià)差的統計遠比看上去復雜，相信經(jīng)歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。

　　按時(shí)交貨率（On Time Delivery)

　　按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機的比例相同。生產(chǎn)線(xiàn)上的人會(huì )說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機，還是不一樣。

　　服務(wù)指標（Service）

　　服務(wù)沒(méi)法直觀(guān)統計。但是，服務(wù)是供應商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經(jīng)驗，有一點(diǎn)就是要肯定供應商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個(gè)有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

　　技術(shù)指標(Technology）

　　對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應該成為供應管理部門(mén)的一項指標，定期評價(jià)。不幸的是，供應管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。

　　資產(chǎn)管理(Asset）

　　供應管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門(mén)可通過(guò)供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過(guò)改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過(guò)度預測、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門(mén)的績(jì)效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購。

　　員工與流程（People and Process）

　　對供應管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jì)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于2%等。

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