供應鏈管理算數法則

　　對于供應鏈本身來(lái)說(shuō)，其更簡(jiǎn)潔或是更復雜，都不是問(wèn)題所在。只有從整體上重新設計供應鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運轉，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應鏈的層面，更是如此。那么，下面是小編為大家整理的供應鏈管理算數法則，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1、減法法則

　　在全球供應鏈上做減法，不是簡(jiǎn)單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，達到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。

　　今年3～7月，這家全球著(zhù)名的體育用品制造商在全球范圍的運動(dòng)鞋和運動(dòng)裝交付訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠(chǎng)后，今年初耐克表示在未來(lái)半年到一年內，將停止對亞洲四家運動(dòng)鞋代工廠(chǎng)下單。此外，耐克也將終止與數家亞洲服飾代工廠(chǎng)的合作關(guān)系。

　　為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計，包括簡(jiǎn)化供應鏈和減少人員開(kāi)支。關(guān)閉自有工廠(chǎng)和停止向多家工廠(chǎng)下發(fā)訂單，正是設法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據了解，耐克可能在福建增設部分生產(chǎn)線(xiàn)，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉向福建，并將部分生產(chǎn)線(xiàn)向東南亞國家轉移。

　　目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠(chǎng)，其中中國的合作工廠(chǎng)最多，達到180家左右。全球35% 的耐克鞋類(lèi)在中國制造，同時(shí)中國還是耐克服裝和裝備類(lèi)產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠(chǎng)。

　　近年來(lái)，耐克鞋逐步向功能性、專(zhuān)業(yè)性轉變，對工廠(chǎng)的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門(mén)檻。為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動(dòng)鞋的銷(xiāo)售期減少到8～9個(gè)月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個(gè)月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠(chǎng)必須縮短生產(chǎn)流程，對供應商來(lái)說(shuō)，其角色在一定程度上開(kāi)始發(fā)生轉變，即從單純制造企業(yè)轉為服務(wù)型制造業(yè)。

　　需要注意的是，要做好減法，意味著(zhù)企業(yè)要具備很好的流程規劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

　　2、加法法則

　　20世紀90年代以來(lái)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的不斷加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會(huì )被無(wú)情的市場(chǎng)所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達國家中，一種新型的企業(yè)組織形式——供應鏈聯(lián)盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團和戰略聯(lián)盟的位置。

　　現在很多企業(yè)正在從供應鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪等公司，通過(guò)構建靈活和有效的供應鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營(yíng)效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導地位。二是眾多具備“專(zhuān)精”特色的中小企業(yè)，通過(guò)加入供應鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時(shí)間內就成長(cháng)為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。

　　思科是一家擅長(cháng)管理全球供應鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專(zhuān)業(yè)評估供應鏈的研究機構AMR今年評選的供應鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語(yǔ)是：思科的供應鏈管理理念高瞻遠矚，執行力強，與客戶(hù)、供應商之間的深度合作值得稱(chēng)道。在剛剛結束的思科中國2010財年合作伙伴峰會(huì )上，神州數碼獲得思科頒發(fā)的“09財年最佳供應鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應鏈上下游實(shí)體之間建立長(cháng)期合作的戰略關(guān)系。神州數碼作為思科在中國最大的IT分銷(xiāo)商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來(lái)都和思科保持著(zhù)緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，神州數碼為客戶(hù)提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過(guò)供應鏈的整合，得以更加準確地了解和響應客戶(hù)需求，減少庫存和資金方面的壓力，節約成本，從而提高運營(yíng)效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應對變化的能力。同時(shí)，神州數碼通過(guò)與思科的合作，實(shí)現了對需求的快速反應，制訂更有利的價(jià)格定位，避免以折扣價(jià)格出售過(guò)量存貨。 完善的供應鏈管理為神州數碼和思科帶來(lái)了雙贏(yíng)。良好的供應鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應時(shí)間，同時(shí)也為神州數碼和思科創(chuàng )造了更多市場(chǎng)價(jià)值。

　　可見(jiàn)，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專(zhuān)業(yè)變成自己的專(zhuān)業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個(gè)供應鏈的競爭優(yōu)勢。

　　3、乘法法則

　　盡管供應鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應鏈的效率，但很多時(shí)候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應鏈的更高形式——協(xié)同供應鏈便出現了。協(xié)同供應鏈簡(jiǎn)稱(chēng)CPFR，它們分別是以下幾個(gè)單詞的首字母：合作(Collaboration)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)以及補給(Replenishment)。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng )。

　　上世紀80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現，幫寶適嬰兒紙尿布銷(xiāo)售旺盛，常常出現斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò )俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣(mài)完就能自動(dòng)補到新貨，不必每次經(jīng)過(guò)訂貨手續，而是月結貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機聯(lián)起來(lái)，做成一個(gè)自動(dòng)補充紙尿布的系統。此后，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿布商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿布銷(xiāo)售額也提高了50%，達到30 億美元。

　　到了1987年，寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫—德賴(lài)爾(Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買(mǎi)賣(mài)普遍存在手續過(guò)于繁瑣的情況，費時(shí)耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統的模式擴大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷(xiāo)商和日用品銷(xiāo)售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統治地位的以雙環(huán)節為主的多環(huán)節流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時(shí)“連續補充”的概念應運而生。

　　在CPFR提出之前，關(guān)于供應鏈伙伴的合作模式僅限于合計預測與補給(簡(jiǎn)稱(chēng)AFR)、共同管理庫存(簡(jiǎn)稱(chēng)JMI)和供應商管理庫存(簡(jiǎn)稱(chēng)VMI)等。他們都缺乏集成的供應鏈計劃，難以有效避免高庫存或低定單滿(mǎn)足率的發(fā)生，也不能解決維護成本高的問(wèn)題。CPFR可以做到從傳輸銷(xiāo)售數據到共建協(xié)同計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步。

　　具體地，寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開(kāi)發(fā)了一套電子數據交換連接系統。通過(guò)該系統，寶潔可以從沃爾瑪的各零售店中收集其產(chǎn)品銷(xiāo)售數據，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠(chǎng)送到商店。寶潔甚至取消了銷(xiāo)售部，設立客戶(hù)生意發(fā)展部，將財務(wù)、物流、市場(chǎng)等多個(gè)后方支持部門(mén)變?yōu)橐痪�(xiàn)部門(mén)，實(shí)現與戰略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來(lái)只在銷(xiāo)售環(huán)節對接變?yōu)楝F在的全方位對接。流程對接方面是在持續補貨的基礎上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預測、訂單預測，共同對市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評估和總結。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪的銷(xiāo)售收入和利潤也增長(cháng)了50%以上。 供應鏈協(xié)同要求供應鏈中各節點(diǎn)企業(yè)為了提高供應鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此協(xié)調和相互努力。

　　其核心是統一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個(gè)供應鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，信息便能傳達到供應鏈的各個(gè)環(huán)節，并據此迅速做出響應，產(chǎn)生一加一遠遠大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應鏈管理能力。對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有學(xué)會(huì )制訂符合自身實(shí)際的全球供應鏈戰略，才能主動(dòng)適應全球化的綜合競爭。

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