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可口可樂(lè )供應鏈管理策略案例分析
隨著(zhù)飲料市場(chǎng)競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂(lè )為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。下面手機小編為大家分享可口可樂(lè )供應鏈管理策略案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
特許合同方式的管理供應鏈策略
直到20世紀80年代初，可口可樂(lè )仍然采取特許合同方式管理著(zhù)供應鏈，這條供應鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和消費者所組成，形成一個(gè)由可口可樂(lè )控制濃縮液制造，其它鏈節根據市場(chǎng)調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實(shí)力與市場(chǎng)的競爭環(huán)境達到完美結合，造就了可口可樂(lè )的知名品牌。
在公司發(fā)展的起步和成長(cháng)階段，一般商家的做法是通過(guò)自身銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)路，擴大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì )影響公司的市場(chǎng)競爭力和公司的成長(cháng)速度�？煽诳蓸�(lè )經(jīng)過(guò)深思熟慮，沒(méi)有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過(guò)特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區域獨家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷(xiāo)售的權限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，把可口可樂(lè )飲料送到千家萬(wàn)戶(hù)。這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式，是可口可樂(lè )的一種戰略經(jīng)營(yíng)選擇，有了這種抉擇，可口可樂(lè )可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂(lè )推向市場(chǎng)。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂(lè )的廣告仍然相當出色。
有了這種戰略定位，可口可樂(lè )公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂(lè )占領(lǐng)市場(chǎng)，立下汗馬功勞，為可口可樂(lè )銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建設，節約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂(lè )才得以輕裝上陣，迅速成長(cháng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導者。
控股經(jīng)營(yíng)方式的供應鏈管理策略
隨著(zhù)飲料市場(chǎng)競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂(lè )為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場(chǎng)，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂(lè )的傳統市場(chǎng)，競爭態(tài)勢對可口可樂(lè )的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂(lè )只有奮起反擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉銷(xiāo)售增長(cháng)緩慢的局面。
面對不利競爭，可口可樂(lè )所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現代化生產(chǎn)過(guò)程的投入，以強化可樂(lè )的市場(chǎng)競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤(pán)算，他們認為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(cháng)期合同作后盾，并控制著(zhù)可樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，又鎖定了可樂(lè )的進(jìn)貨成本，因此，對任何改變現狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂(lè )的戰略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰。
為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂(lè )利用其開(kāi)發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開(kāi)了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂(lè )節約20%的生產(chǎn)成本，但可樂(lè )不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會(huì )，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂(lè )就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂(lè )通過(guò)特許權回購，購買(mǎi)控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂(lè )的管理理念，支持可樂(lè )的供應鏈管理戰略。而那些不愿意接受可樂(lè )所提條件的裝瓶商，因得不到可樂(lè )在融資和管理資源方面的支持，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇而江河日下。
但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂(lè )提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產(chǎn)規模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。這樣，改變公司的資本結構，并能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。
持股方式的供應鏈管理策略
公司的經(jīng)營(yíng)目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節，其贏(yíng)利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產(chǎn)結構就成了可口可樂(lè )必須作出的決擇。
在供應鏈管理上，可口可樂(lè )可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂(lè )開(kāi)拓市場(chǎng)建立過(guò)功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權回購的收購戰略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經(jīng)過(guò)精心策劃和充分準備之后，可口可樂(lè )公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)裝瓶商控股公司，可樂(lè )可以實(shí)現對整個(gè)供應鏈的戰略調控，這只是可樂(lè )剝離絕對控股權的第一步戰略計劃。
在成立裝瓶商控股公司后，可樂(lè )根據資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢，抓住有利時(shí)機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過(guò)這一系列策略選擇，最終實(shí)現公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。
有了國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導者之后，可口可樂(lè )修正了它的戰略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰期間，可口可樂(lè )就伴隨著(zhù)美軍漂洋過(guò)海，在歐洲登陸。國際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著(zhù)可口可樂(lè )，在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上，可口可樂(lè )有著(zhù)悠久的歷史，只是公司的銷(xiāo)售渠道不暢，沒(méi)有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。
銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境又不同于國內營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，可口可樂(lè )意識到，可樂(lè )只有融入當地文化和環(huán)境中，與當地文化打成一片，才能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。穿舊鞋走新路，是再好不過(guò)的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂(lè )又使出了在國內慣用的招數，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂(lè )控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區或國家提供可樂(lè )飲料。隨著(zhù)時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè )公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現了在國內市場(chǎng)上供應鏈管理那驚人相似的一幕。
可口可樂(lè )的管理啟示
管理供應鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會(huì )顯得蒼白無(wú)力，更不會(huì )有什么戰略構想和調整�？煽诳蓸�(lè )的核心競爭力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。
公司不可能在所有鏈節上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實(shí)現優(yōu)勢互補，才能在效率和規模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當可樂(lè )還處于起步和成長(cháng)階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，為可樂(lè )節約了大筆資金�？蓸�(lè )控制著(zhù)廣告宣傳，實(shí)現了規模效應，這兩方面的有效結合，使可樂(lè )以較低成本運行著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。
供應鏈管理要有接口管理技術(shù)，對接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰略設想和實(shí)施能否有效實(shí)現。針對不同營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，可口可樂(lè )采用了不同的接口管理策略，在起步與成長(cháng)階段，公司以長(cháng)期合同的方式對接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過(guò)收購裝瓶商管理接口，根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現公司的戰略意圖。
供應鏈管理調整要始終圍繞“以用戶(hù)為中心”展開(kāi)。當市場(chǎng)領(lǐng)先地位開(kāi)始受到威脅時(shí)，可口可樂(lè )敏銳地感覺(jué)到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶(hù)為中心的管理理念要求可口可樂(lè )將銷(xiāo)售渠道重心由傳統的家庭零售店轉向大型區域性超級市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂(lè )采取收購裝瓶商的策略，對供應鏈進(jìn)行了卓有成效的調整。
合作競爭是供應鏈管理的主旋律，合作是供應鏈管理的精髓，是達到雙贏(yíng)和基礎。在供應鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長(cháng)期伙伴關(guān)系�？煽诳蓸�(lè )以長(cháng)期合同、控股或持股的方式管理供應鏈，就是致力于建立長(cháng)期的伙伴關(guān)系，有了這種長(cháng)期伙伴關(guān)系，就可以提高供應鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應鏈的獲利能力�？煽诳蓸�(lè )就是通過(guò)一套嚴格的供應鏈管理制度和服務(wù)規范，執行對裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商各個(gè)環(huán)節的服務(wù)和監控，通過(guò)定期審查各經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據審查的結果和反饋的情況，指導經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現合作競爭的優(yōu)勢。
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