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最新我國制造業(yè)供應鏈管理問(wèn)題解讀
關(guān)于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業(yè)供應鏈管理方向的人才寥寥無(wú)幾，企業(yè)中也很少有人進(jìn)行過(guò)供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業(yè)供應鏈管理的發(fā)展。下面是小編為大家分享最新我國制造業(yè)供應鏈管理問(wèn)題解讀，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、我國制造業(yè)供應鏈管理存在的主要問(wèn)題
供應鏈管理從20 世紀中期開(kāi)始出現，并在全球范圍得到迅速發(fā)展。對制造行業(yè)來(lái)說(shuō)，從早期的MRPII到ERP再到SCM,從企業(yè)內部延伸到外部，都體現了其發(fā)展的過(guò)程。供應鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團公司內部的跨地區、跨國界經(jīng)營(yíng)的供應鏈管理，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間協(xié)作管理。前者把集團內部的分公司、生產(chǎn)基地、分銷(xiāo)中心、中心倉庫等根據業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系聯(lián)接成供應鏈。這種擴展早在20世紀80 年代初就在美國的通用汽車(chē)、寶潔、沃爾瑪等集團企業(yè)通過(guò)EDI 方式聯(lián)接�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現，使數據的交換得到更大普及。另一種情況是，某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供應鏈擴展，如汽車(chē)、服裝、建材、醫藥等，將行業(yè)中上下游企業(yè)聯(lián)接在一起，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合行業(yè)中上下游企業(yè)間的優(yōu)勢，形成一個(gè)龐大的虛擬企業(yè)，實(shí)現整體實(shí)力的競爭。
我國的制造企業(yè)在供應鏈管理上也做了大量的嘗試，取得了突出的成績(jì)。中小型企業(yè)大多有了自己的銷(xiāo)售管理系統，將各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的信息進(jìn)行及時(shí)的統計和分析。規模較大的企業(yè)，通過(guò)對上游供應商進(jìn)行管理，保證供應的及時(shí)和零配件的質(zhì)量。中興、華為和聯(lián)想等企業(yè)，甚至有專(zhuān)門(mén)的供應鏈管理部門(mén)，將上游供應商、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的渠道進(jìn)行整合，成為行業(yè)的先行者。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的加速以及我國經(jīng)濟的快步發(fā)展，我國許多制造業(yè)企業(yè)對于供應鏈及供應鏈管理概念已經(jīng)不再陌生，但在具體運營(yíng)當中，存在一些突出問(wèn)題。
(一)缺乏真正的需求驅動(dòng)型供應鏈管理
需求驅動(dòng)型供應鏈網(wǎng)絡(luò ) DDSNs(Demand-Driven Supply Networks)最直接的好處就是因需而動(dòng)減少庫存成本，核心的價(jià)值在于建立起這樣一個(gè)供應鏈后，可以從容應對市場(chǎng)的需求變化，無(wú)論是口味的快變還是量的不確定性，即實(shí)現所謂的柔性或者彈性。在我國，一方面由于以前計劃經(jīng)濟時(shí)期“重生產(chǎn)、輕流通”觀(guān)念的影響，另一方面由于我國對供應鏈管理的研究起步較晚，所以我國制造業(yè)企業(yè)對供應鏈的關(guān)注主要集中在“供應商-制造商”這一階段，而對一個(gè)完整供應鏈的其余部分，即：制造商-分銷(xiāo)商-終端客戶(hù)，尤其是對終端客戶(hù)(通常即普通消費者)的關(guān)注相對較少，所以我國制造業(yè)目前幾乎還沒(méi)有建立起真正的需求驅動(dòng)型供應鏈。
這個(gè)狀況在IBM 2009 全球首席供應鏈官調查活動(dòng)中也得到驗證。調查報告中指出，目前有三分之二的企業(yè)為準確判斷客戶(hù)需求而疲于奔命，然而，盡管迫切需要與客戶(hù)進(jìn)行溝通，很多企業(yè)還是傾向于將工作重心放在與供應商溝通上，而不是客戶(hù)身上。在制定供應鏈計劃時(shí)，只有53%的企業(yè)會(huì )聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，直接與客戶(hù)協(xié)作進(jìn)行供應鏈計劃仍屬少見(jiàn)。事實(shí)上，至少有五分之一的企業(yè)在制定需求計劃的過(guò)程中完全忽略了客戶(hù)的意見(jiàn)。另外，中國物流與采購聯(lián)合會(huì )的調查也表明，我國制造業(yè)多數企業(yè)的供應鏈管理還是基于傳統的預測-計劃模型，預測往往不準確，導致供應鏈柔性較低。
(二)整體戰略的缺失且供應鏈協(xié)同運作困難
英國著(zhù)名的供應鏈管理專(zhuān)家馬丁·克里斯多弗曾說(shuō)過(guò)，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”.這句話(huà)表明了供應鏈上任何一個(gè)企業(yè)的運營(yíng)不應該單單從自身的角度出發(fā)，而應該從供應鏈整體出發(fā)，相互配合、協(xié)同，圍繞著(zhù)一個(gè)共同的目標而運轉，而這個(gè)共同的目標就是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
一直以來(lái)，我國的制造業(yè)主要關(guān)注于供應商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續性等問(wèn)題，而沒(méi)有考慮整個(gè)從供應商、分銷(xiāo)商、零售商到終端用戶(hù)的完整供應鏈，供應鏈上環(huán)節企業(yè)之間通常是一般的合同關(guān)系，通常是“一方贏(yíng)則另一方輸”的“零和”,而沒(méi)有建立起一種長(cháng)期的、戰略性的基于共贏(yíng)觀(guān)念的供應鏈伙伴關(guān)系(Supply Chain Partnership)。由中國物流與采購聯(lián)合會(huì )在全國范圍內開(kāi)展的企業(yè)供應鏈管理問(wèn)卷調查中發(fā)現，許多生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行物流外包時(shí)，經(jīng)常更換物流服務(wù)提供商，而沒(méi)有形成真正的供應鏈伙伴關(guān)系，這不僅直接造成了企業(yè)較高的變動(dòng)成本，也最終對終端用戶(hù)服務(wù)質(zhì)量帶來(lái)很大的影響。再比如中國制造業(yè)不少生產(chǎn)企業(yè)采用 JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，要求供應商的供應物料100%合格，自己沒(méi)有物料庫存，可是沒(méi)有幫助供應商完善物料的供應，簡(jiǎn)單把庫存包袱甩給供應商的結果就是，供應商用提高價(jià)格來(lái)抵消增加的庫存成本。
(三)缺乏高素質(zhì)的供應鏈管理人才
關(guān)于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業(yè)供應鏈管理方向的人才寥寥無(wú)幾，企業(yè)中也很少有人進(jìn)行過(guò)供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業(yè)供應鏈管理的發(fā)展。
二、我國制造業(yè)供應鏈管理問(wèn)題的解決思路
(一)提高客戶(hù)需求預測準確性
整個(gè)供應鏈最終價(jià)值的實(shí)現有賴(lài)于終端用戶(hù)需求的滿(mǎn)足，“需求驅動(dòng)”或者叫做“由外到內”的思維方法不僅對于貼近用戶(hù)的分銷(xiāo)環(huán)節意義重大，對于供應鏈上游的制造環(huán)節同樣至關(guān)重要。所以對用戶(hù)需求的預測和了解是整條供應鏈要解決的核心問(wèn)題。提高需求預測準確性的一個(gè)思路就是對傳統的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行變革。
從2003年底開(kāi)始，韓國三星在世界范圍內大規模尋找地區級(region-level)代理商，對其手機業(yè)務(wù)開(kāi)展“直供模式”,從而令分銷(xiāo)渠道更加扁平化，這提高了其供應鏈上游制造環(huán)節的靈活性。而對傳統分銷(xiāo)渠道進(jìn)行變革的另一個(gè)重要途徑就是網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的電子商務(wù)模式的應用。這方面美國亞馬遜公司給我們提供了一個(gè)成功的典范。經(jīng)過(guò)十多年的積累，亞馬遜已經(jīng)形成了強大的用戶(hù)數據庫，基于數據挖掘技術(shù)，其信息系統可以根據用戶(hù)數據庫來(lái)預測某一品類(lèi)的產(chǎn)品在某一地區的一段時(shí)間的大概銷(xiāo)量，這樣亞馬遜的采購部門(mén)就會(huì )提前根據這個(gè)預測把訂單發(fā)給供應商，即對訂單的響應由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)了。這對整個(gè)供應鏈來(lái)說(shuō)都極大降低了庫存，所以制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺信息系統與電子商務(wù)企業(yè)對接，實(shí)現真正的訂單式生產(chǎn)。
(二)核心企業(yè)主導的工業(yè)園區計劃
使供應鏈高度可控的簡(jiǎn)單有效方法之一就是將供應鏈上的諸多環(huán)節企業(yè)集聚到處在工業(yè)園區的核心企業(yè)的周?chē)�，這樣對于物料傳送來(lái)說(shuō)，無(wú)論從地理空間還是時(shí)間空間上都是大為有利的。
日本豐田汽車(chē)在上個(gè)世紀就將一些零部件供應商和汽車(chē)裝配廠(chǎng)安排到同一個(gè)工業(yè)園區中，這使得其供應商的存貨周轉率在兩年內提高了兩倍。韓國三星手機采取了同樣的策略，三星在2004年分別在世界7個(gè)國家建立了三星模式的工業(yè)園，所謂“三星模式”是指三星主動(dòng)召集供應商和自己毗鄰而居，這樣原來(lái)需要空運、海運等方式才能實(shí)現的原料和零部件采購變得簡(jiǎn)易，節省了以前耗費很多的運費成本，整條供應鏈的庫存成本也可以幾乎降至為零了。
(三)通過(guò)更多協(xié)作來(lái)提高可視性
上文提到的地理位置的集群效應如果無(wú)法實(shí)現，則必須要想辦法提高整個(gè)供應鏈的可視性，這里的可視性不僅包括自己企業(yè)運營(yíng)中的供應鏈可視性，它還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更密切地針對客戶(hù)的需求進(jìn)行協(xié)同決策。
首先是企業(yè)內部協(xié)作。內部協(xié)作看起來(lái)容易實(shí)現，但根據e-works公司(國內權威的制造業(yè)信息化專(zhuān)業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和知識平臺)2009 年底做的一項我國造企業(yè)SCM信息化應用的調查發(fā)現，我國許多制造業(yè)企業(yè)自身內部的供應鏈還沒(méi)有整合好。這就要求制造企業(yè)像實(shí)施企業(yè)流程再造(BPR,Business Process Reengineering)那樣，必須進(jìn)行組織結構的變革(BPR的使能器enabler之一)。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過(guò)建立跨職能部門(mén)的客戶(hù)團隊來(lái)改進(jìn)企業(yè)內部協(xié)作，以確保整個(gè)企業(yè)上下用同一個(gè)面孔面對客戶(hù)，該團隊應該包括采購、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪的許多供應商那里都得到了應用。
其次是企業(yè)間協(xié)作。企業(yè)間協(xié)作要借鑒BPR 的第二個(gè)使能器-信息技術(shù)。企業(yè)間要通過(guò)信息技術(shù)搭建一個(gè)協(xié)作平臺，通過(guò)信息實(shí)時(shí)共享，實(shí)現企業(yè)間供應鏈的集成，直至最終實(shí)現一個(gè)動(dòng)態(tài)的供應鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)原先在SCM 實(shí)施上，采用了各種相對獨立的供應鏈管理專(zhuān)業(yè)系統，比如倉儲管理系統、供應商分級管理、電子采購系統等。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果采用不同的軟件來(lái)組合，它就必須付出額外的成本用于整合不同供應商的專(zhuān)業(yè)軟件產(chǎn)品;更為糟糕的是，這些不同的軟件系統實(shí)際是很難做到“無(wú)縫集成”的，這也是為什么專(zhuān)業(yè)的供應鏈軟件公司逐漸式微的原因。面對整體的信息化解決方案的要求，制造業(yè)企業(yè)應該選擇以ERP 為核心，集成了供應鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺解決方案，只有這樣企業(yè)間供應鏈的集成才能真正做到基于同一平臺的無(wú)縫性。
(四)借助銀行來(lái)完善供應鏈管理
我國制造業(yè)供應鏈上賒購、賒銷(xiāo)現象比較普遍，這種事后結算的商業(yè)模式很容易造成被拖欠貨款企業(yè)的流動(dòng)資金緊張的局面，進(jìn)而可能影響到整個(gè)供應鏈的正常工作。這時(shí)候通過(guò)一些金融產(chǎn)品工具可以加強企業(yè)的供應鏈管理效率。使用最為廣泛的就是銀行的供應鏈金融產(chǎn)品，具體方法是基于供應鏈中的核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信譽(yù)，為其上、下游企業(yè)提供相關(guān)貸款等金融服務(wù)。這樣通過(guò)供應鏈金融將上、下游企業(yè)和銀行緊密聯(lián)系起來(lái)，使得整根鏈條形成了一個(gè)閉環(huán)模式，銀行能夠準確地掌握各個(gè)環(huán)節上企業(yè)的信息，而企業(yè)通過(guò)銀行的幫助，也能夠做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供應鏈的運轉、提升了整體價(jià)值。
三、結論
許多制造業(yè)巨頭已將我國作為全球采購中心，并在當地建立自己的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，向理想的離散型制造企業(yè)靠攏。無(wú)疑，將傳統的線(xiàn)型供應鏈轉型成大規模協(xié)作的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，以客戶(hù)為中心、市場(chǎng)需求為驅動(dòng)，共享資源，共商決策，靈活應對多變的市場(chǎng)環(huán)境、縮短產(chǎn)品生命周期等戰略對其獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。后工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)在降低生產(chǎn)成本方面的競爭已經(jīng)相當成熟，在生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步挖掘“利潤增長(cháng)點(diǎn)”的空間比較有限，在這種情況下，制造業(yè)企業(yè)應該具備供應鏈管理的戰略視野，提升供應鏈管理的水平，只有這樣才能建立起持久的競爭優(yōu)勢，這樣即使遇到了需求減少的經(jīng)濟危機也能從容應對。
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