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制造業(yè)供應鏈管理普遍問(wèn)題有哪些
供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的的所有過(guò)程。下面由小編為大家分享整理的制造業(yè)供應鏈管理普遍問(wèn)題，歡迎大家點(diǎn)擊查看。
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不被重視
究其原因，是企業(yè)一把手對供應鏈、供應鏈管理在概念、廣度、深度上的認知不足。依舊老傳統觀(guān)念，視供應鏈為后勤輔助職能。分不清楚供應鏈管理與物流管理、采購管理、倉儲管理等職能的區別。有些管理者連供應鏈這個(gè)概念都是第一次聽(tīng)說(shuō)。殊不知，供應鏈其實(shí)是一個(gè)主導企業(yè)效益的盈利性職能機構，供應鏈管理已經(jīng)發(fā)展成為一門(mén)非常成熟專(zhuān)業(yè)的學(xué)科。企業(yè)70%以上的成本都分布在供應鏈上，而且大部分成本是隱性成本。大數據、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)電商、互聯(lián)網(wǎng)+吞噬著(zhù)每個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，供應鏈管理的地位比肩企業(yè)的銷(xiāo)售、研發(fā)職能，成為拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展的三駕馬車(chē)之一，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，供應鏈管理將愈發(fā)占據舉足輕重的地位。
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管控不專(zhuān)業(yè)、不完善
缺乏專(zhuān)業(yè)的供應鏈管理體系，完善的管理職能。很多企業(yè)普遍沒(méi)有系統化、標準化的供應鏈管控體系，沒(méi)有整合集成的供應鏈管理職能部門(mén)。目前國內很多企業(yè)，供應鏈管理的各個(gè)職能依舊分散在不同的部門(mén)。比如有些企業(yè)的庫房隸屬于財務(wù)部，主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃(有些企業(yè)也許壓根就沒(méi)有MRP這個(gè)概念)隸屬生產(chǎn)部。發(fā)運計劃、客戶(hù)服務(wù)、第三方物流管理歸屬銷(xiāo)售部。廠(chǎng)內物流獨立運作，采購、進(jìn)出口管理獨立運作。這種“各自為政”、“單打獨斗”的分散式管理，有如下幾點(diǎn)弊端：
♦ 整個(gè)供應鏈業(yè)務(wù)缺乏統一協(xié)調性，系統決策性。每個(gè)分支機構僅僅站在自己小團體的局部利益“埋頭苦干，建言獻策”，殊不知供應鏈管理遵循效益背反原則，優(yōu)化某個(gè)分支機構往往是以犧牲其他職能為代價(jià)，這樣從整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，顯然是一種資源浪費，甚至資源損耗。
♦ 責權不清，分工不明，存在業(yè)務(wù)盲區、業(yè)務(wù)重疊區。部門(mén)之間經(jīng)�；ハ嘀肛�、推諉扯皮。企業(yè)整體運營(yíng)成本高昂、效率低下。
♦ 信息流不集成、不共享、不準確、不透明、不及時(shí)、不連續等信息孤島現象嚴重。每個(gè)部門(mén)有自己獨立的信息化小系統，信息渠道不通暢，信息傳遞不及時(shí)，信息傳遞失真、丟失等帶來(lái)的系列問(wèn)題，如牛鞭效應，重復勞動(dòng)，資源損耗，業(yè)務(wù)中斷，客戶(hù)抱怨。
♦ 沒(méi)有統一的、可量化的、責權委派的KPI指標。沒(méi)有統籌管控、整體連續的標準化供應鏈管理全業(yè)務(wù)流程。沒(méi)有對供應鏈整體效益的承擔者。沒(méi)有定期的、統一權威的分析數據供決策層參考。
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缺乏專(zhuān)業(yè)管理人才
缺乏具有系統知識框架、豐富實(shí)操經(jīng)驗、卓越領(lǐng)導才能的專(zhuān)業(yè)供應鏈管理人才。由于供應鏈是一個(gè)新興專(zhuān)業(yè)，目前國內具有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)教育培訓、具備豐富實(shí)戰經(jīng)驗的復合型人才還不多。大多企業(yè)的供應鏈管理者都是從其它職能部門(mén)抽調或兼任的“半路出家”者。這部分人中的有些管理者，往往是企業(yè)的元老或者舉足輕重的人物，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)系統的供應鏈管理知識體系，僅憑行業(yè)經(jīng)驗、個(gè)人喜好、甚至一些極端觀(guān)念抉擇操運供應鏈管理的命運，其結果可想而知。
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客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)關(guān)系管理領(lǐng)域
新產(chǎn)品報價(jià)周期過(guò)長(cháng)、打樣周期過(guò)長(cháng)�？蛻�(hù)訂單無(wú)法按時(shí)、按量、按質(zhì)、按地、按定制化需求交付�？蛻�(hù)服務(wù)反應遲緩，客戶(hù)問(wèn)詢(xún)的信息不能得到準確、及時(shí)、全面的回復�？蛻�(hù)抱怨投訴與日俱增，客戶(hù)滿(mǎn)意度逐年下降甚至有潛在客戶(hù)流失。銷(xiāo)售人員、企業(yè)高層只能靠個(gè)人關(guān)系、頻繁登門(mén)拜訪(fǎng)來(lái)維系日趨緊張的客戶(hù)關(guān)系。
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采購、供應商管理領(lǐng)域
沒(méi)有嚴格完善的供應商開(kāi)發(fā)、供應商管理考核體系，供應商準入松散自由，僅靠個(gè)別領(lǐng)導或部分角色員工的個(gè)人關(guān)系評定甄選、考核管理供應商。供應商群體魚(yú)龍混雜，供應商數量龐大，不便管理、管理混亂、管理交易成本過(guò)高。戰略伙伴型供應商寥寥無(wú)幾，供應商忠誠度低下，一有緊急狀況就出現漲價(jià)、斷供、棄供現象。
采購訂單無(wú)法按時(shí)、按量、按質(zhì)交貨。采購人員每天埋頭忙碌于救火式的緊急催料狀態(tài)，以彌補因缺料而造成生產(chǎn)停線(xiàn)的經(jīng)濟損失。采購催供應商，生產(chǎn)催采購、銷(xiāo)售催生產(chǎn)，客戶(hù)催銷(xiāo)售，整個(gè)公司大量的資源都浪費在管理供應端即采購訂單催貨上，效率低下、成本高昂。采購材料一次性開(kāi)箱合格率低，不合格物料退換貨不能及時(shí)處理，占用庫存資金以及庫房空間，管理不善時(shí)有混料現象發(fā)生。采購對賬單據混亂不清，造成供應商付款不及時(shí)，進(jìn)而引發(fā)供應商惡意拖延發(fā)貨等惡性循環(huán)。
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三大主體計劃領(lǐng)域
依然采用傳統的純推動(dòng)式生產(chǎn)模式。主生產(chǎn)計劃脫離銷(xiāo)售訂單、銷(xiāo)售預測，不是超量生產(chǎn)造成大量成品、半成品積壓，就是客戶(hù)訂單不能如期交付。發(fā)運計劃得不到有效落實(shí)，客戶(hù)投訴與日俱增。物料需求計劃、采購計劃與主生產(chǎn)計劃脫節，盲目教條地定期補貨，存貨數量偏高、庫存資金占用居高不下，呆滯品與日俱增無(wú)人過(guò)問(wèn)，更談不上精細化管理、敏捷供應鏈。
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倉儲管理領(lǐng)域
沒(méi)有合理明確的倉庫規劃布局，通道堵塞，物料到處混亂堆放。物料不按分區、庫位擺放，碼放不整齊，標識不清楚，經(jīng)常出現賬上有料卻找不見(jiàn)物料的怪象。待檢物料、不合格物料沒(méi)有嚴格的隔離標識，混料錯發(fā)料現象時(shí)而發(fā)生。各種危險品、化學(xué)品不按特殊物料存放要求管理，為各種潛在危險隱患埋下禍根。更談不上庫房管理要求的3不原則、4R原則、5距原則、FIFO原則、12S管理、EHS管理標準。
倉庫賬、物、卡(也許根本就沒(méi)有標準的物料管制卡)無(wú)法達到動(dòng)態(tài)相符，或者說(shuō)庫存物資長(cháng)期處于賬物卡不符狀態(tài)，月度盤(pán)點(diǎn)、季度盤(pán)點(diǎn)、年度大盤(pán)點(diǎn)形同虛設、走過(guò)場(chǎng)擺樣子。
倉庫時(shí)而出現斷料、呆料、囤料、壞料現象。不設定安全庫存、最低庫存、最高庫存。不按FIFO原則發(fā)放物料。不按3不原則、4R原則、5距原則進(jìn)行物料管理。沒(méi)有推行5S管理基礎上衍生的12S管理體系、EHS管理。沒(méi)有實(shí)施ABC分類(lèi)管理。庫房貨架、叉車(chē)、托盤(pán)、料斗等設備設施沒(méi)有定期檢修維護造成貨物破損。 倉庫年久失修屋漏滴水、暖氣管爆裂等造成物料貨品進(jìn)水受潮。倉庫溫度濕度控制檢查不到位，造成物料貨品質(zhì)量不合格。倉庫沒(méi)有滅火器、消防栓等消防設施，一旦發(fā)生火災存在重大安全隱患。非倉庫管理人員自由出入倉庫造成物料貨品丟失，不走正常程序隨意拿料。沒(méi)有標準化的倉庫作業(yè)流程體系、相應的管理制度。
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物流管理領(lǐng)域
廠(chǎng)外物流：對第三方物流商、四方物流商沒(méi)有嚴格系統的準入、評估、考核、管理、培訓體系。運輸成本居高不下，貨品管理混亂，時(shí)而發(fā)生送貨延誤、野蠻操作、貨物破損、層層轉包、聯(lián)系不上、送貨人員態(tài)度惡劣等客戶(hù)投訴的現象。
工廠(chǎng)物流：工廠(chǎng)物流各種設備設施，如柴油叉車(chē)、電瓶叉車(chē)，手動(dòng)咭車(chē)、小推車(chē)，平板車(chē)、天車(chē)、吊車(chē)、升降臺、貨運電梯、打包機、裝卸平臺等設備設施不實(shí)施TPM管理法，不責任到人，缺乏保養維護進(jìn)而“隨時(shí)罷工”影響正常業(yè)務(wù)運轉。操作人員無(wú)證上崗、不規范操作、管理不善等現象，造成物料貨品損壞，嚴重者甚至發(fā)生人員傷亡等工傷事故。
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ERP系統、企業(yè)信息化管理領(lǐng)域
供應鏈上三大流之一的信息流實(shí)現準確、及時(shí)、透明、無(wú)縫傳遞的前提是，企業(yè)要有完善的、商業(yè)智能化的信息化管理軟、硬件平臺。很多企業(yè)的信息化水平還很落后。
有些企業(yè)浩浩蕩蕩的ERP項目只是政績(jì)項目、面子工程，上線(xiàn)使用率不足60%，軟件功能與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)脫節。兩套或多套小系統、子系統獨立運行，業(yè)務(wù)無(wú)法連續運營(yíng)，無(wú)法實(shí)現端到端全流程管控。ERP上線(xiàn)很久，依然是手工、電子兩套賬、兩層皮。單打獨斗、信息孤島現象隨處可見(jiàn)。
有的企業(yè)甚至還沒(méi)有自己全局化的局域網(wǎng)絡(luò )，沒(méi)有OA系統，沒(méi)有可供部門(mén)之間文件共享傳遞的網(wǎng)絡(luò )公共平臺，沒(méi)有企業(yè)郵件系統，所有的信息傳遞依然靠U盤(pán)拷貝，電話(huà)傳真、紙質(zhì)文件打印、復印、手工分發(fā)等原始傳遞方式。
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KPI
很多企業(yè)沒(méi)有完整的、可量化考核的、緊貼企業(yè)業(yè)務(wù)的、可供決策層參考的供應鏈管理運營(yíng)指標。簡(jiǎn)單列舉幾個(gè)：
♦ 庫存周轉率，庫存準確率(賬物卡相符率)，存貨金額，缺料、呆料、壞料率等。
♦ 客戶(hù)訂單履行及時(shí)、準確率、合格率，客戶(hù)滿(mǎn)意度。
♦ 采購訂單如約執行率，采購交易成本，采購物料價(jià)格逐年浮動(dòng)率、采購金額、供應商配合度，戰略合作型供應商質(zhì)量、數量等。
♦ 采購物料的質(zhì)量、價(jià)格、交期、付款賬期。
♦ 物流運輸成本，送貨延誤頻次、貨物破損率、客戶(hù)投訴率，拒絕承運次數。工廠(chǎng)物流設施的運行效率等。
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