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豐田汽車(chē)供應鏈管理解析
近年來(lái)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟結構調整的深入，對企業(yè)節能減排的要求更加嚴格，企業(yè)只有通過(guò)強化環(huán)境保護的自我約束機制，來(lái)降低產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的環(huán)境污染所帶來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。下面由小編為大家整理的豐田汽車(chē)供應鏈管理解析，望對大家有所幫助。
一、物資流
供應商生產(chǎn)零件，并通過(guò)物流站將其運送至裝配工廠(chǎng)。在裝配工廠(chǎng)，車(chē)輛在車(chē)身區成形，然后運向噴漆區，再經(jīng)過(guò)然后裝配區，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車(chē)后，成車(chē)就通過(guò)出廠(chǎng)運送到經(jīng)銷(xiāo)商處。這個(gè)過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常復雜，因為車(chē)輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車(chē)的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實(shí)上，豐田汽車(chē)的供應鏈管理模式來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式(TPS)，TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數量�？梢哉f(shuō)，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過(guò)消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準所產(chǎn)生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導并統領(lǐng)的精益化供應鏈，供應鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見(jiàn)：一方面可以確保零部件與整車(chē)高度匹配;另一方面也便于豐田汽車(chē)控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實(shí)現生產(chǎn)數量和交貨時(shí)間的精準性。這不僅使得豐田汽車(chē)供應鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統計數據顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車(chē)公司低8%左右。
與此同時(shí)，準確的數量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車(chē)實(shí)現“零庫存”。事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實(shí)地觀(guān)察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來(lái)，TFL一直在TPS的基礎上，為豐田汽車(chē)提供天津、河北大連、北京等多個(gè)區域的物流業(yè)務(wù)。
“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫存為零，而真正含義是沒(méi)有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫里，TFL國內綜合物流部副部長(cháng)李增軼介紹，“這個(gè)中轉基地的庫存是在不斷流動(dòng)的，載貨時(shí)間最長(cháng)也只有4個(gè)小時(shí)�！背硕咎鞖猱惓е陆煌ɑ蜻\輸不暢等極少數的異常情況，這個(gè)中轉基地才會(huì )保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車(chē)正常生產(chǎn)。
2.平整化
TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實(shí)現平整化。在豐田，訂單會(huì )轉換成平整性的生產(chǎn)計劃。比如對于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車(chē)的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車(chē)的間隔順序來(lái)安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實(shí)現平整化�！胺瞧秸倪\作需要滿(mǎn)足運作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費�！崩钤鲚W解釋說(shuō)。
記者了解到，豐田汽車(chē)要求TFL的物流成本每年下降3%～5%�！笆聦�(shí)上，從大的環(huán)境來(lái)看，物流成本在逐漸提高，柴油價(jià)格、人員工資、倉庫價(jià)格、水電價(jià)格等費用都在不斷攀升�！碧浦局医榻B說(shuō)，TFL對此主要通過(guò)改革流程、提高效率、降低油耗等方式來(lái)達到豐田汽車(chē)的成本要求。
2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來(lái)自于日本豐田汽車(chē)的物流企劃部。作為豐田汽車(chē)在華整車(chē)物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗，安排合理的物流路線(xiàn)，然后將實(shí)際貨運外包給第三方物流公司執行，并且常常對物流分包商進(jìn)行具體問(wèn)題的指導。
由于水運成本比陸運大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是干線(xiàn)運輸)采用水路運輸，通過(guò)加大船運、南北對流和設計最佳路線(xiàn)等方法，將物流配送價(jià)格降至最低。據估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車(chē)的中國業(yè)務(wù)降低了超過(guò)1億元人民幣的物流成本。
不過(guò)，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費�！昂玫姆矫媸侨肆Τ杀救匀惠^低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場(chǎng)的不規范等�！痹诶钤鲚W看來(lái)，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大投入和管理力度。
3.新的趨勢
結合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車(chē)進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來(lái)越強調電子信息技術(shù)的應用。
此外，豐田汽車(chē)對于物流環(huán)節的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。
二、供應商
供應商提供數以千計的汽車(chē)零部件，用來(lái)組裝汽車(chē)。這些零部件由上百家供應商通過(guò)工廠(chǎng)外物流運抵工廠(chǎng)。第一階段包括一級供應商，這些供應商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠(chǎng)。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，于是供應鏈就出現多個(gè)層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車(chē)裝配工廠(chǎng)的輸入供應鏈有多么復雜。此外，由于供應商所處地理位置不同，每個(gè)供應商提供的零部件到達裝配工廠(chǎng)的時(shí)間會(huì )相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠(chǎng)，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時(shí)間。
三、輸入物流
(一)供應商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運往裝配工廠(chǎng)。很多供應商把零件運輸向裝配工廠(chǎng)的過(guò)程稱(chēng)為“輸入物流”。在豐田，零件會(huì )以?xún)煞N方式發(fā)貨。當火車(chē)一到達生產(chǎn)工廠(chǎng)的車(chē)站，貨物就被卸載到貨車(chē)上，并運往裝配碼頭，從日本來(lái)的海外零件通過(guò)海運，再通過(guò)鐵路運輸到達當地裝配廠(chǎng)。
為生產(chǎn)滿(mǎn)足顧客需要的高品質(zhì)汽車(chē)，豐田汽車(chē)公司的零部件采購遵循如下3個(gè)原則：
(1)實(shí)行開(kāi)放公平的競爭，采取全球采購戰略。
(2)建立長(cháng)期穩定、相互依賴(lài)和互惠互利的合作關(guān)系。
(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車(chē)的現地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當地的零部件供應商。
(二)當地零件在北美生產(chǎn)，并通過(guò)協(xié)議物流公司的貨車(chē)運輸。豐田全權負責供應商提貨和運輸至工廠(chǎng)的整個(gè)過(guò)程。豐田公司的“準時(shí)到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應商根據相鄰地區分組。零件所在供應商的地理位置決定了貨車(chē)路線(xiàn)，隨后，零件又被運到地區性的交叉轉運處。為了提高效率，同一輛貨車(chē)不僅從多級供應商那里提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠(chǎng)。
(三)一旦貨車(chē)到達交叉轉運處，零件就會(huì )被卸載，并準備運往各個(gè)裝配工廠(chǎng)。隨后，零件又被裝上貨車(chē)，直接運送到每個(gè)工廠(chǎng)。貨車(chē)根據生產(chǎn)進(jìn)程在工廠(chǎng)卸載。如果工廠(chǎng)按時(shí)間表運行，貨車(chē)最多只能在工廠(chǎng)等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車(chē)會(huì )再裝上可重復利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過(guò)交叉轉運處儲備，再回收到供應商那里，以備未來(lái)裝箱再利用。
四、生產(chǎn)
(一)經(jīng)過(guò)數百家供應商提供零件后，整車(chē)在最后一個(gè)裝配廠(chǎng)完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠(chǎng)至少有一個(gè)獨立生產(chǎn)線(xiàn)，用來(lái)安裝整車(chē)。工廠(chǎng)再被細分到生產(chǎn)區域。汽車(chē)就是在車(chē)身生產(chǎn)區完成生產(chǎn)的，這也是車(chē)身和框架的生產(chǎn)區域。車(chē)身部分在沖壓區完成沖壓。車(chē)身組裝完成后，汽車(chē)被送到噴漆區域，進(jìn)行車(chē)身外部噴漆。
(二)汽車(chē)噴漆完成后，就下生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行最后組裝。此時(shí)，大部分供應商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個(gè)零件被分配到指定生產(chǎn)線(xiàn)，這樣，每個(gè)零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產(chǎn)線(xiàn)，供應商會(huì )在各零件上貼上生產(chǎn)線(xiàn)所在地的編碼標識。在整車(chē)裝配完成后，會(huì )被裝滿(mǎn)汽油，就此正式下線(xiàn)。但直到此時(shí)，整個(gè)流程尚未完全結束，因為汽車(chē)還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當車(chē)輛完成最后檢測，就真正開(kāi)始了從工廠(chǎng)向經(jīng)銷(xiāo)商運輸的過(guò)程。
五、輸出物流
(一)裝配廠(chǎng)生產(chǎn)的成車(chē)必須被運送至各經(jīng)銷(xiāo)商處。整個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“輸出物流”。在美國，汽車(chē)都用兩種方式運輸：火車(chē)和貨車(chē)。由于運輸距離較長(cháng)，因此車(chē)輛運輸的過(guò)程中有75%的路程是通過(guò)火車(chē)來(lái)運送的，然后再由貨車(chē)轉運至經(jīng)銷(xiāo)商處。直接由貨車(chē)運至經(jīng)銷(xiāo)商處的運輸只占25%，而這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商往往位于離工廠(chǎng)兩三天車(chē)程的地方。在歐洲，大部分汽車(chē)是由貨車(chē)運輸的;當運輸路線(xiàn)橫跨大塊水域時(shí)還需要依賴(lài)船運。
(二)一般在裝配廠(chǎng)外，都有很大的場(chǎng)地，用以放置裝運前的車(chē)輛。在豐田，這些場(chǎng)地被稱(chēng)為“編組場(chǎng)”。有兩種鐵路車(chē)用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車(chē)物流用車(chē)，而Tri就表示三層汽車(chē)物流用車(chē)。Bi級的鐵路車(chē)的裝載能力大約是9~10輛車(chē);Tri級的鐵路車(chē)的裝載能力是14~15輛車(chē)。因此，根據目的地和鐵路車(chē)的裝載能力，汽車(chē)會(huì )進(jìn)行相應排列。汽車(chē)用貨車(chē)運輸到目的地，再由經(jīng)銷(xiāo)商簽收，之后再停到專(zhuān)門(mén)的貨車(chē)待運區。根據貨車(chē)運輸路線(xiàn)安排，貨車(chē)運輸公司會(huì )負責選擇，每輛汽車(chē)分別裝載到哪輛貨車(chē)上。為保證貨車(chē)運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車(chē)運送數量。
六、經(jīng)銷(xiāo)商
(一)由于經(jīng)銷(xiāo)商們直接面對豐田公司和客戶(hù)，他們在供應鏈中占據了重要地位，負責把生產(chǎn)商的汽車(chē)銷(xiāo)售給客戶(hù)。除了銷(xiāo)售汽車(chē)，經(jīng)銷(xiāo)商對顧客產(chǎn)品滿(mǎn)意度也有深遠影響�！癑D權威測試”是一項權威客戶(hù)調查，用于衡量顧客在不同種類(lèi)概念上的滿(mǎn)意度。最主要的兩種類(lèi)別是：
(1)對汽車(chē)最初質(zhì)量滿(mǎn)意度;
(2)顧客對銷(xiāo)售過(guò)程的滿(mǎn)意度。
顧客對銷(xiāo)售過(guò)程的評價(jià)低就預示著(zhù)顧客對于汽車(chē)最初質(zhì)量的滿(mǎn)意度的評分也將會(huì )很低。在JD權威測試中取得高分，是汽車(chē)制造商一個(gè)有力的市場(chǎng)工具。因此，值得注意的是，除了汽車(chē)本身質(zhì)量要求很高之外，客戶(hù)的購買(mǎi)體驗也應該是正面的。雷克薩斯汽車(chē)在JD權威調查中總是獲得高分的兩個(gè)原因是：車(chē)輛的組裝非常注重細節，顧客總是可以在經(jīng)銷(xiāo)商那里獲得“顧客是上帝”的感覺(jué)。
經(jīng)銷(xiāo)商在配套設施上進(jìn)行充足投資勢在必行，只有設施完備才可以有效發(fā)揮作用，達到甚至超越銷(xiāo)售目標。高效供應鏈中的一個(gè)重要因素就是最佳水平的經(jīng)銷(xiāo)商儲備。對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，有可以直接為各類(lèi)顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經(jīng)銷(xiāo)商也不會(huì )因為過(guò)多的庫存積壓而困擾。
汽車(chē)從裝配工廠(chǎng)或者港口入場(chǎng)處直接運輸給經(jīng)銷(xiāo)商。車(chē)輛都由貨車(chē)運輸。經(jīng)銷(xiāo)商將根據自己所在地和操作時(shí)間對運輸時(shí)間表自行調整。大部分經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )在工作時(shí)間接收車(chē)輛;也有些經(jīng)銷(xiāo)商可能不愿意在繁忙時(shí)間被打擾。因此，汽車(chē)公司必須知道經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)間表，再安排相應的發(fā)貨時(shí)間。大部分貨車(chē)會(huì )運輸一批汽車(chē)到不同的經(jīng)銷(xiāo)商那里，所以裝車(chē)順序必須由送貨路線(xiàn)決定。
銷(xiāo)售人員的一項重要職責就是引導顧客需求。豐田的銷(xiāo)售模型的設計是為了用相對較少的庫存比例賣(mài)出相對較多的汽車(chē)。這個(gè)目標意味著(zhù)在每個(gè)市場(chǎng)，20%的生產(chǎn)結構可以適用于80%的在售汽車(chē)。一些經(jīng)銷(xiāo)商為達到目標，會(huì )采用做廣告、推廣受歡迎車(chē)型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶(hù)易見(jiàn)的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車(chē)售出，經(jīng)銷(xiāo)商必須“準備”汽車(chē)發(fā)貨。這通常意味著(zhù)，經(jīng)銷(xiāo)商需要組裝輪胎表層，清洗汽車(chē)，為油箱加滿(mǎn)油，進(jìn)行測試，保證汽車(chē)沒(méi)有任何瑕疵。此外，經(jīng)銷(xiāo)商必須準備相應文件。發(fā)貨時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商必須指導客戶(hù)如何操作不同形態(tài)的汽車(chē)，完成文件工作，接收車(chē)款，走財務(wù)流程，有時(shí)甚至還要安排換購汽車(chē)的事務(wù)。
供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過(guò)變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車(chē)業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過(guò)整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專(zhuān)注于整個(gè)供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實(shí)時(shí)的收到銷(xiāo)售預測信息和實(shí)際的訂單情況;保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個(gè)和通用汽車(chē)，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會(huì )，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應商至少在一定時(shí)間內能夠保留部分剩下的利潤。通過(guò)這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業(yè)有機會(huì )從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內涵遠遠不止激勵目標的協(xié)調。豐田花費大量的時(shí)間在評估很多潛在供應商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素;目標是建立長(cháng)期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應商建立長(cháng)期的供貨協(xié)議(至少持續該型號汽車(chē)的整個(gè)周期，大約4年)。這并不意味著(zhù)供應商就可以高枕無(wú)憂(yōu)。恰恰相反，豐田從很多維度持續的評估每個(gè)供應商的績(jì)效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng )意的提出，和其他供應商的協(xié)作等，當然，也包括成本。同時(shí)設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產(chǎn)專(zhuān)家和生產(chǎn)商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開(kāi)始盈利共享;供應商保留半數盈利，同時(shí)設立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績(jì)效無(wú)法達到，豐田會(huì )在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實(shí)現獎優(yōu)罰劣的目標。
因為豐田給績(jì)效卓越的供應商提供長(cháng)期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿(mǎn)足豐田的特殊需要。豐田會(huì )提前把它的新產(chǎn)品計劃和規格通知供應商;供應商也會(huì )為豐田的設計工作提供幫助。豐田沒(méi)有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價(jià)格，因為這種短期利益彌補不了對長(cháng)期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應商也會(huì )知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過(guò)與供應商簽訂長(cháng)期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應商獲得規模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。
豐田供應鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規劃、協(xié)作設計、透明度。豐田的供應商在新產(chǎn)品規劃的時(shí)候就參與進(jìn)來(lái)，這樣就能確保盡早解決工程問(wèn)題，縮短更新和引入設備的時(shí)間。供應商也可以了解豐田的生產(chǎn)調度計劃，從而使他們調整生產(chǎn)計劃。減少整個(gè)供應鏈的過(guò)多庫存也給雙方帶來(lái)回報。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎。然而建立一個(gè)長(cháng)期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長(cháng)期計劃建立多個(gè)年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進(jìn)效率。豐田與供應商合作，通過(guò)把生產(chǎn)專(zhuān)家送到供應商的廠(chǎng)里幫助他們識別和執行新的工廠(chǎng)生產(chǎn)舉措，實(shí)現改進(jìn)目標。供應商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標的基準。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會(huì )減少整個(gè)供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。
七、管理戰略
在豐田，TPS系統的實(shí)踐和理論超越了工廠(chǎng)范疇，將供應鏈也囊括到該體系之中，并需要通過(guò)一系列重要措施，以保證供應鏈的高效運轉。
豐田是一家世界汽車(chē)巨頭，產(chǎn)品線(xiàn)齊全，市場(chǎng)廣闊。其產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的區域化差異(如美國、歐洲和日本)，需要不同的供應鏈支撐。此外，不同的車(chē)型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車(chē)的供應鏈流程也不同�？v然存在共通性，但其差異性能引發(fā)我們更多的思考。我們相信，對供應鏈經(jīng)理來(lái)說(shuō)，了解不同的供應鏈在公司中并存的狀況，將會(huì )學(xué)到如何在實(shí)際工作中應用v4L架構。
(一)v4L架構
豐田公司的業(yè)績(jì)衡量取決于兩個(gè)同樣重要的要素：對過(guò)程的考慮及取得的成果。這個(gè)流程致力于平衡供應鏈的幾個(gè)平行要素—產(chǎn)品供應的差異性、產(chǎn)品流的速度、預測結果的變化性以及可學(xué)習的可視化流程。依據這樣一個(gè)細致的文件流程學(xué)習，才可以實(shí)現持續進(jìn)步。因此，每一章節末尾都會(huì )有一個(gè)“回顧”部分，將本章內容與供應鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構”關(guān)聯(lián)起來(lái)。經(jīng)理們若要理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應鏈各個(gè)要素的。通常情況下，產(chǎn)品差異性大多著(zhù)眼于市場(chǎng)利益，而很少顧及供應鏈、速度和變化性等。情況的復雜性會(huì )影響整個(gè)供應鏈。豐田謹慎的管理v4L因素造就了其供應鏈的一流表現。
(二)v4L原則
v4L原則結合了所有各種豐田供應鏈管理的流程，系統地致力于實(shí)現v4L平衡。
Variety(差異性)—產(chǎn)品品種需要仔細挑選，平衡市場(chǎng)需要和生產(chǎn)效率。當我們認識到產(chǎn)品品種對市場(chǎng)需求、制造加工及供應鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時(shí)必須考慮到這一點(diǎn)。從某種意義上說(shuō)，選擇一個(gè)品種就代表選擇了一個(gè)關(guān)鍵的供應鏈，它影響到供應鏈各環(huán)節參與方。品種選擇的一個(gè)重要議題就是，我們需要有反饋回路來(lái)確保選擇的品種能最恰當地反映當前市場(chǎng)行情。接下來(lái)的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學(xué)習機制是如何確保一個(gè)穩定的計劃、執行、檢查及行動(dòng)(PDCA)的環(huán)路的。
Velocity(速度性)—供應鏈流動(dòng)的速度是下一個(gè)重要概念。它體現在整個(gè)供應鏈的所有流程之中。把重點(diǎn)放在穩定整個(gè)系統，需要保證容量計劃與整個(gè)供應鏈保持同步。后面章節中的細節流程描述將突出在整個(gè)系統的計劃流程中，這種以速度為基礎的方法如何發(fā)揮關(guān)鍵作用。
Variability(變化性)—供應鏈流程中訂單和運輸的變化，可以細化到如何執行個(gè)體流程。減少變化性可以使整個(gè)供應鏈流程在低風(fēng)險層次上運營(yíng)。除此之外，也可以確保質(zhì)量提高流程不受干擾，從而持續降低成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩定供應鏈的整體業(yè)績(jì)。
Visibility(可視性)—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達成共識。在豐田，業(yè)績(jì)指標的50%看結果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話(huà)說(shuō)，最后不僅是要獎勵短期結果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時(shí)觀(guān)察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動(dòng)的變革和效率的優(yōu)化，產(chǎn)品品種與需求的同步和突發(fā)事件的最小化�？梢暬_保了公司的持續學(xué)習，從而保證流程的執行與市場(chǎng)現實(shí)狀況同步反饋。
豐田公司的成功經(jīng)驗顯示，競爭的優(yōu)勢能夠被創(chuàng )造出來(lái)并且能夠通過(guò)供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個(gè)公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進(jìn)行有效的知識共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習能力至為關(guān)鍵。
然而，我國國內相當多的企業(yè)對于在供應鏈管理模式下對供應商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業(yè)會(huì )利用實(shí)力上的優(yōu)勢在談判中要挾供應商，或保留幾個(gè)相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業(yè)與供應商的關(guān)系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識共享了。
第一：建立核心企業(yè)與供應商雙贏(yíng);的戰略伙伴關(guān)系
美國著(zhù)名供應鏈管理專(zhuān)家克里斯多夫指出：21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭;供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得松散的獨立企業(yè)運作轉移到供應鏈的整體協(xié)調運作，從而提高合作的效率。隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化分工和全球化貿易程度的加深，作為供應鏈中核心企業(yè)的豐田公司開(kāi)始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨立的專(zhuān)業(yè)供應商那里采購組件和原料，但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制。就很難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。作為企業(yè)界公認的不斷學(xué)習和改進(jìn)的典范;，豐田公司得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應商建立雙贏(yíng);的戰略伙伴關(guān)系，實(shí)現知識共享，使其不僅成為對供應鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還進(jìn)而發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無(wú)法復制。
供應鏈中企業(yè)的知識共享有利于提升我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力和整體競爭力，促使我國企業(yè)更快更好地融人世界經(jīng)濟大舞臺。隨著(zhù)全球競爭的日益加劇、創(chuàng )新活動(dòng)的日益復雜以及市場(chǎng)需求的日益變化，我國企業(yè)必須改變傳統的供求關(guān)系思想，與供應商建立戰略伙伴關(guān)系。這就意味著(zhù)要把供應商更多地看作是長(cháng)期的合作伙伴，而不是競爭對手。供應商對核心企業(yè)的目標理解得越透徹。就越能滿(mǎn)足核心企業(yè)的需求。通過(guò)知識共享達成雙贏(yíng)局面，增強整個(gè)供應鏈的競爭力。
第二：完善核心企業(yè)與供應商的知識共事機制
豐田公司的經(jīng)驗表明，建立供應鏈各成員企業(yè)的知識共享機制能有效促進(jìn)知識的相互學(xué)習，提高新知識的存活率，進(jìn)而增強供應鏈的整體競爭力。目前我國企業(yè)在對供應鏈管理的認識、理解、研究與實(shí)踐等方面都存在著(zhù)許多問(wèn)題，從而導致供應鏈管理水平較低�？s小與世界領(lǐng)先供應鏈管理水平的差距，是我國企業(yè)管理的當務(wù)之急，而完善核心企業(yè)與供應商的知識共享機制正是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵。我國企業(yè)可借鑒豐田的某些成功做法，如成立供應商協(xié)會(huì )、組建咨詢(xún)解決問(wèn)題的團體以及組織自愿學(xué)習團隊等，逐步推進(jìn)核心企業(yè)與供應商的知識共享。提高企業(yè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習能力、持續的技術(shù)創(chuàng )新能力以及對市場(chǎng)的迅速響應能力。
第三：建立供應鏈企業(yè)間有效的知識市場(chǎng)
供應鏈企業(yè)間其實(shí)也存在一個(gè)無(wú)形的知識市場(chǎng);通過(guò)市場(chǎng)機制的作用可以使知識在不同節點(diǎn)企業(yè)間流動(dòng)。供應鏈知識市場(chǎng)中存在知識賣(mài)方和知識買(mǎi)方，兩者都相信他們會(huì )在知識交易中得到某種形式的利益�；诶硇越�(jīng)濟人的假設，知識賣(mài)方將自己擁有的知識與其他企業(yè)分享，籍以獲得某種方式的回報(如獲得更多的下游企業(yè)訂單、得到一定經(jīng)濟獎勵、提高企業(yè)在供應鏈中的聲譽(yù)等)。同樣，知識買(mǎi)方付出一定代價(jià)學(xué)習和吸收所需要的知識，并且也要求獲得回報(如擴大生產(chǎn)量、提高敏捷性、增強競爭力等)。豐田公司作為核心企業(yè)，通過(guò)建立各種機制促進(jìn)知識的交流，同時(shí)又著(zhù)眼于長(cháng)遠利益，不要求供應商給予即時(shí)的降價(jià)。為知識市場(chǎng)的建立營(yíng)造了較為寬松的氛圍，并且提高了自己在供應鏈中的聲譽(yù)和影響力。對我國企業(yè)而言，供應鏈中的核心企業(yè)也應從中得到啟發(fā)，將眼光放得更為長(cháng)遠，努力營(yíng)造供應鏈企業(yè)間有效的知識市場(chǎng)，實(shí)現知識共享，增強供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。
第四：塑造供應鏈知識共享的文化
良好的供應鏈知識共享文化往往能通過(guò)潛移默化的方式統一和溝通各節點(diǎn)企業(yè)及員工的思想。豐田公司成功的一個(gè)重要經(jīng)驗在于塑造了良好的供應鏈知識共享文化，發(fā)展了共存共榮哲學(xué)，將選定的供應商整合為一個(gè)企業(yè)家族，使其內部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致，并使各相關(guān)企業(yè)員工產(chǎn)生對本企業(yè)的供應目標、供應觀(guān)念、供應行為規范的認同感。我國企業(yè)也應塑造供應鏈知識共享文化，促使核心企業(yè)與供應商形成統一的供應目標、供應觀(guān)念和供應行為規范，最大限度地從行為和思想上保持其正相關(guān)性，使員工自覺(jué)為實(shí)現企業(yè)的目標而努力工作。這也有利于提高整條供應鏈的穩定性，促進(jìn)知識共享活動(dòng)的進(jìn)行，并進(jìn)一步提高核心企業(yè)與供應商的競爭力。
【拓展】豐田汽車(chē)發(fā)展的故事
上個(gè)世紀八十年代，這句著(zhù)名的廣告詞使豐田車(chē)變得家喻戶(hù)曉。和許多人一樣，在我的印象里，豐田這個(gè)名字是和"汽車(chē)"緊緊連在一起的，而當我聽(tīng)說(shuō)豐田汽車(chē)是靠紡織起家時(shí)，驚訝萬(wàn)分。前不久，記者參觀(guān)了豐田公司在名古屋的產(chǎn)業(yè)技術(shù)館，傾聽(tīng)了有關(guān)豐田發(fā)展的故事。
"日本的發(fā)明王"
豐田的故事，首先要從豐田父子倆說(shuō)起。豐田父子就是1926年創(chuàng )辦豐田自動(dòng)織機制作所的豐田佐吉和他的兒子——1937年創(chuàng )立豐田汽車(chē)工業(yè)公司的豐田喜一郎。
豐田佐吉在他一生當中取得了84項專(zhuān)利并創(chuàng )造出35項最新實(shí)用方案，被人們譽(yù)為"日本的發(fā)明王"。他的一生可以說(shuō)是日本近代發(fā)展史的縮影。走入豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館，處處可以感受到他的發(fā)明。
豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館是在豐田紡紗織布株式會(huì )社廠(chǎng)房原址上建造的，占地4萬(wàn)多平方米。走進(jìn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)館入口大廳，寬敞明亮的大廳中間一個(gè)十幾米高的大機器特別醒目。大機器的主體是環(huán)形的，最底下是環(huán)繞一圈的紡線(xiàn)，到中間就成了織成的布匹，仿佛直筒裙，最上面則是整整齊齊的布匹卷。這是豐田佐吉于1906年發(fā)明的環(huán)狀織布機，這完全超越了人們關(guān)于織布機的想象，因為幾乎所有的織布機都是平面的。豐田人把這個(gè)龐然大物放在這里作為產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館的一個(gè)象征性標志，為的是體現豐田"研究和制造的精神"以及"創(chuàng )造的重要性"。
走進(jìn)豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館的纖維機械館，使我們仿佛走入了一個(gè)時(shí)光隧道。從棉花的種類(lèi)到紡織機械的發(fā)展更新，使我們仿佛一下子跨越了幾十年。
最早的紡線(xiàn)方法是我所熟悉的，常常在中國的紀錄片中看到。而這里除了有紡紗婦女的模型之外，還有漂亮的小姐現場(chǎng)為我們演示如何將一團棉花變成結實(shí)的棉線(xiàn)。使用的工具也是當年所用的，包括將棉花去籽的小木架和彈棉花的竹弓，還有帶著(zhù)圓輪的紡車(chē)。展廳里還展示了19世紀、20世紀初世界各地工業(yè)革命時(shí)期在紡織行業(yè)的成就，包括那些木頭和金屬相結合的機器。
置身于各種各樣的織布機當中，每到一處，工作人員都會(huì )把織布機打開(kāi)，讓它們發(fā)出"咣當咣當""轟隆轟隆"的機械聲，使我不禁想象起上個(gè)世紀工廠(chǎng)里紡織女工的生活了。
1896年，豐田佐吉發(fā)明了"豐田式汽動(dòng)織機"，那是日本有史以來(lái)第一臺不依靠人力的自動(dòng)織機，而且與以往織機不同的是，可以由一名擋車(chē)工同時(shí)照看3至4臺機器，極大地提高了生產(chǎn)能力。
到了1902年，豐田佐吉發(fā)明了"聰明織布機"，無(wú)論是經(jīng)線(xiàn)還是緯線(xiàn)，只要有一根斷線(xiàn)，織布機就會(huì )自動(dòng)停下來(lái)。他的發(fā)明打開(kāi)了自動(dòng)紡織業(yè)的大門(mén)，使得一名操作者可以同時(shí)看管幾十臺紡織機。直到一百年后的今天，這種裝置仍然被大型織機所沿用。而正是這種"一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質(zhì)"的思考方式，形成了今天豐田生產(chǎn)思想的根基。在參觀(guān)中，同行的記者詢(xún)問(wèn)"生產(chǎn)中發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題怎么處理"，豐田人回答說(shuō)："我們會(huì )做好所有的措施，使問(wèn)題不能夠產(chǎn)生。"這和豐田佐吉的作風(fēng)是一脈相承的。
工作人員充滿(mǎn)自豪地向我們介紹了佐吉在1924年發(fā)明的為豐田汽車(chē)積累了原始資金的"G型紡織機"，即不停止自動(dòng)換梭的豐田自動(dòng)織布機。1929年，佐吉將G型織布機的專(zhuān)利轉讓給英國公司，獲得了100萬(wàn)日元。在當時(shí)，這筆錢(qián)是一個(gè)非常大的數目。
"日本大批量汽車(chē)生產(chǎn)之父"
豐田佐吉的兒子喜一郎從東京帝國大學(xué)工學(xué)系機械專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，到父親的"豐田紡織株式會(huì )社"當了一名機師。經(jīng)過(guò)10年磨練，豐田喜一郎擔任管技術(shù)的常務(wù)經(jīng)理。然而，目光遠大的他并不滿(mǎn)足于眼前的成就。當他發(fā)現汽車(chē)能給人們帶來(lái)極大方便時(shí)，預感到這一新興行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，決定將其作為自己的事業(yè)。這一想法得到了父親的大力支持。佐吉把轉讓專(zhuān)利所獲得的100萬(wàn)日元交給兒子，作為汽車(chē)研究啟動(dòng)經(jīng)費。
豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫（豐田佐吉的上門(mén)女婿）豐田利三郎擔任。豐田利三郎和豐田喜一郎在很多問(wèn)題上都有分歧。1933年，豐田喜一郎終于獲準設立汽車(chē)部，并將一間倉庫的一角劃作汽車(chē)研制的地點(diǎn)。豐田喜一郎以此為基地，于當年4月購回一臺美國"雪佛萊"汽車(chē)發(fā)動(dòng)機進(jìn)行反復拆裝、研究、分析、測繪。5個(gè)月后，豐田喜一郎著(zhù)手試制汽車(chē)發(fā)動(dòng)機，拉開(kāi)了汽車(chē)生產(chǎn)的序幕。1934年，他托人從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅動(dòng)汽車(chē)，經(jīng)過(guò)連續兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛"豐田GI"牌汽車(chē)。1936年，豐田AA型汽車(chē)問(wèn)世。
1937年8月27日，豐田喜一郎另立門(mén)戶(hù)成立了"豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì )社"，地址在日本愛(ài)知縣舉田町，創(chuàng )業(yè)資金為1200萬(wàn)日元，擁有職員300多人。
汽車(chē)公司是以豐田喜一郎自己的"姓"命名的。而會(huì )日語(yǔ)的人都知道，豐田在日語(yǔ)里是念"TOYODA"的，之所以把"DA"改成"TA"，是因為T(mén)A的發(fā)音聽(tīng)起來(lái)比濁音的DA好聽(tīng)，而且用日語(yǔ)的假名書(shū)寫(xiě)"TOYOTA"時(shí)，筆畫(huà)為8畫(huà)。日本人自古以來(lái)就認為"八"這個(gè)漢字有越往下走越寬廣的含義，所以將公司的英文名定為"TOYOTA"也包涵了豐田人對公司蓬勃發(fā)展的期望。
豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開(kāi)始.....
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