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采購管理進(jìn)階
采購發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀(guān)的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來(lái)論述。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！
譬如某跨國公司內部培訓用的“采購職能在企業(yè)內的發(fā)展階段”描述：
“1. 為工廠(chǎng)服務(wù) --- (基本)
2. 降低單位成本 --- (責任增大)
3. 內部的統一/協(xié)調 --- (戰略開(kāi)始)
4. 內部和外部的統一/協(xié)調 --- (世界級)”
但類(lèi)似以上這種描述對采購管理 的啟示并不大，原因是作為采購管理者 大多數只可能經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，不可能僅僅靠采購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購管理者水平到底如何體現?其發(fā)展方向在哪里?這么重要的議題本人還沒(méi)有在任何權威的采購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對采購管理發(fā)展的看法，至少這個(gè)看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說(shuō)對任何企業(yè)采購管理者可能都有一點(diǎn)意義。
采購管理的初級階段：制定游戲規則
初級階段是知道要定規矩了，包括制定采購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的采購管理者比較簡(jiǎn)單，延續以往的流程制度不變。當然也有原始階段的采購經(jīng)理還在被使用部門(mén)牽著(zhù)鼻子轉，忽而親自制定采購計劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規則也僅限于分配了一下工作。
無(wú)論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規范上講，比較全面的是制定《采購手冊》，其內容包括政策、制度加流程。多數企業(yè)只是在流程上有簡(jiǎn)單的規定。
采購政策舉例：
1.本公司物料供應采用集中采購制度。
2.本公司物料采購計劃系根據物料需求計劃而擬訂。
3.本公司對儲備物料采用預購備用方式采購，對非儲備物料采用現用現購方式采購。
4.本公司采購人員應采取客觀(guān)公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀(guān)念從事業(yè)務(wù)。
5.本公司采購得經(jīng)由供應商 或制造商以詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。
6.每一購案之供應商或制造商，除因采購金額微小或因事實(shí)上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢(xún)價(jià)為原則。
7.本公司采購在必要時(shí)以訂立長(cháng)期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長(cháng)短，應以與本公司最有利之因素考慮。
8.本公司對物料采購應加強計劃與預算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。
9.本公司對物料采購應實(shí)施市場(chǎng)調查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應商 之依據。
10.本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應實(shí)施獨立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。
11.本公司對物料采購過(guò)程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。
采購授權舉例
為了圓滿(mǎn)執行工作并達到目標，采購部門(mén)應有下列四種決策權：
1.供應商之選擇。
2.交易價(jià)格及條件之決定。
3.采購規范之確認。
4.與潛在供應商之接觸聯(lián)系。
再就采購部門(mén)而言，為實(shí)施分層負責，提高工作效率，通常會(huì )實(shí)施下列兩種授權措施：
內部授權
采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內有決定采購之權。超過(guò)此一權限，仍需呈請上級主管核定。
外部授權
除了采用混合式采購制度之外部授權狀況外，尚有對于執行專(zhuān)案計劃人員之授權(不受公司原有采購制度之約束)，或采購部門(mén)認定由使用部門(mén)自行辦理更為妥當之授權。金額較大之外部授權，采購部門(mén)應保留查核之權，以免發(fā)生流弊。
作業(yè)流程舉例
凡企業(yè)規模愈大，采購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設計應注意的要點(diǎn)，列述如下：
1.先后順序及時(shí)效控制
即應注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數次的簽核;避免同一采購案件，在不同部門(mén)有不同的作業(yè)方式;避免一個(gè)采購案件會(huì )簽部門(mén)太多，影響作業(yè)時(shí)效。
2.關(guān)鍵點(diǎn)之設置
即為便于控制，使各項在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。
3.劃分權責或任務(wù)
即各項作業(yè)手續及查核責任，應有明確權責規定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗收、付款等權責均予區分。
4.作業(yè)過(guò)程中發(fā)生摩擦、重復與混亂
即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應法則。
5.繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應與所處理業(yè)務(wù)或采購各項的重要性或價(jià)值的大小相適應
即凡涉及數量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應有較嚴密之處理監督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。
6.程序應合時(shí)宜
即應注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設計的處理程序或流程，經(jīng)過(guò)若干時(shí)日后，應加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。
由上述采購作業(yè)流程設計應注意的各項要點(diǎn)，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：
1.需求
即在采購之前，應先確定買(mǎi)哪些物料?買(mǎi)多少?何時(shí)買(mǎi)?由誰(shuí)決定等?
2.需求說(shuō)明
即確認需求之后，對需求的細節如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說(shuō)明，以便來(lái)源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。
3.選擇可能的供應來(lái)源
即就需求說(shuō)明，從原有供應廠(chǎng)商中，選擇實(shí)績(jì)良好廠(chǎng)商，通知其報價(jià)。
4.合宜價(jià)格的決定
即決定可能的供應商 后，進(jìn)行價(jià)格的談判。
5.訂單安排
即于價(jià)格談妥后，應辦理訂貨簽約手續。合約或訂單，均屬具有法律效力的書(shū)面文件，對買(mǎi)賣(mài)雙方的要求、權利及義務(wù)，須予列明。
6.訂單追蹤與稽核
即簽約訂貨之后，為求銷(xiāo)售廠(chǎng)商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應依據合約規定，督促廠(chǎng)商按規定交運，并予嚴格驗收入庫。
7.核對發(fā)票
廠(chǎng)商交貨驗收合格后，隨即開(kāi)具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對于發(fā)票的內容是否正確，應先經(jīng)采購部門(mén)核對，財務(wù)部門(mén)才能辦理付款。
8.不符與退貨處理
即凡廠(chǎng)商所交貨品與合約規定不符而驗收不合格者，應依據合約規定退貨。并立即辦理重購，予以結案。
9.結案
即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結案手續，清查各項書(shū)面資料有無(wú)缺失，績(jì)效好壞等，簽報高階層管理或權責部門(mén)核閱批示。
10.紀錄與檔案維護
即凡經(jīng)結案批示后之采購，應列入檔案登記編號分類(lèi)，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問(wèn)題之查考。(檔案都有一定保管期限之規定)。
采購管理 的中級階段：堵政策漏洞，讓供應商 按博弈規則辦事。
有規則就有人破壞規則，從供應商角度，破壞公平的競爭規則往往是成本最低的。銷(xiāo)售工作的重點(diǎn)也就放在了套取不該得到的商業(yè)秘密，收買(mǎi)買(mǎi)方掌控商務(wù)標和技術(shù)標話(huà)語(yǔ)權的人員，直至收買(mǎi)專(zhuān)家組成員。同時(shí)，供應商聯(lián)盟工作也往往以極低的成本在進(jìn)行：串標、圍標商討地不亦樂(lè )乎。從不良采購操作者的角度，考慮的是如何規避規則與自己偏好的供應商合作的親密無(wú)間，撈取不正當利益，以及如何設立各種壁壘將那些“不識相”踢開(kāi)。
2007年8月26日，家樂(lè )福方面宣布開(kāi)除8名被拘留的經(jīng)理級員工。此前兩月，包括北京7家門(mén)店肉課課長(cháng)和一名CCU(城市采購中心)生鮮采購人員(課長(cháng)級別)在內的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。
以家樂(lè )福這樣規則完善的跨國公司都存在嚴重違背采購管理規則的問(wèn)題，何況其它企業(yè)。
通常企業(yè)會(huì )采取兩種解決辦法。一種是加強審核，設置不同的管理層次逐級復核。這種辦法的難點(diǎn)在于管理層次的設置，如果復核和審定權設置在采購環(huán)節內部(比如部門(mén)經(jīng)理)，則不能起到防腐作用，僅僅是把腐朽的層次提高了而已;如果設置在采購環(huán)節外部(比如采購部門(mén)的平級部門(mén)或副總一級分管領(lǐng)導)，則又變成了外行管理內行，效率低下而且沒(méi)有實(shí)際效果，采購人員也沒(méi)有緊跟市場(chǎng)變化把握降價(jià)時(shí)機的積極性。
采購管理的高級階段：掌控優(yōu)勢信息權，為企業(yè)爭取最大利益。
任何規則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，控制與抵觸的沖突。規則是行為控制過(guò)程中無(wú)奈的選擇。正如老子所說(shuō)：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首�！薄岸Y”作為人的行為規則是無(wú)可奈何的選擇。那么采購管理 的“道”在哪里?是否得了“道”就可以實(shí)行“德政”。答案是肯定的，采購管理的“道”就是：掌控優(yōu)勢信息權。只有采購管理者 掌握了優(yōu)勢信息，審批管理權才有可能下放，采購操作者才能靈活應對供應市場(chǎng)的變化。只有采購管理者掌握了優(yōu)勢信息，才能實(shí)現“德政”，從正面激勵采購操作者的工作業(yè)績(jì)，而不是只罰不獎。信息權上移，管理權下移的結果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規則進(jìn)行的“行為”進(jìn)行管理，而是真正靠信息威懾力的無(wú)為而治。
但一想到掌握優(yōu)勢信息，很多采購管理者就會(huì )發(fā)憷，采購管理者本來(lái)就有許多事務(wù)性工作要做，哪有那么多時(shí)間去了解市場(chǎng)信息?何況這是一個(gè)信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應商 是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會(huì )出現問(wèn)題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規思路已經(jīng)難以解決采購信息不對稱(chēng)的死結。而采購信息搜集又有別于一般信息搜索，具有特殊性。
采購管理者需要的信息特點(diǎn)是：一要相關(guān)性強，地域特點(diǎn)和企業(yè)規模決定了有效供應信息的范圍。二要相對供應商具有優(yōu)勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優(yōu)勢信息，一般的情況是采購管理者本身從采購員做起，對供應市場(chǎng)非常熟悉，供應商關(guān)系也處理的到位，供應市場(chǎng)上有自己獨有的信息渠道。事實(shí)上是采購部的新領(lǐng)導特別多，非采購部門(mén)調過(guò)來(lái)的特別多。
新領(lǐng)導掌控優(yōu)勢信息的方法是有的，中國商界前輩發(fā)明了袖籠談價(jià)，巧妙地制造了采購方的價(jià)格信息優(yōu)勢�，F在，上海求勢公司借助袖籠談價(jià)原理，并導入供應商在質(zhì)量信息上的博弈開(kāi)發(fā)出了采購管理互聯(lián)網(wǎng)平臺，給采購管理者輕松帶來(lái)優(yōu)勢供應市場(chǎng)信息。為采購管理實(shí)現無(wú)為而治揭開(kāi)了完美的一頁(yè)。
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