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采購如何培養好供應商
只要我們真心善待供應商，積極培養供應商，持續不斷地獲得高品質(zhì)、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，就會(huì )成為現實(shí)。那么采購應該如何培養好供應商呢?
首先，要正確認識供應商在產(chǎn)品實(shí)現過(guò)程中的基礎作用，樹(shù)立依靠供應商、服務(wù)供應商的思想，善待供應商，給供應商以信心：
1、供應商是產(chǎn)品實(shí)現的基礎
零部件的質(zhì)量、價(jià)格、交付周期，在很大程度上決定著(zhù)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期。外協(xié)、外購零部件占構成產(chǎn)品的零部件的比例越大，這種決定程度就越大，而零部件的質(zhì)量、成本和交付周期又取決于供應商。所以，供應商是我們產(chǎn)品實(shí)現的基礎，我們應當把供應商當作自己的分廠(chǎng)看待，相信供應商，依靠供應商，盡我所能為供應商服務(wù)，把供應商培養成為鞏固的零部件生產(chǎn)基地。
2、平等對待供應商
在買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下，在業(yè)務(wù)關(guān)系中，需方通常處于強勢地位，而供應商通常處于相對劣勢的地位，因此，有些企業(yè)便時(shí)常利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應商接受一些不對等條件。這種做法短期內可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一些利益，但從長(cháng)遠看對企業(yè)卻是不利的，因為供應商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營(yíng)心在漢”。一旦有了更好的市場(chǎng)，他們便會(huì )立即“移情別戀”。結果，自然是產(chǎn)品質(zhì)量、交期的波動(dòng)和服務(wù)質(zhì)量的下降，企業(yè)也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應商忠誠于我們，我們必須平等對待供應商。
所謂平等相待，我以為，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、將心比心。而其中最基本的就是不強迫供應商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下進(jìn)行談判，不與供應商簽訂帶有不對等條件的協(xié)議，更不以任何方式強迫供應商簽訂類(lèi)似協(xié)議;不強迫或欺騙供應商參與其不擅長(cháng)或者不愿意參加的新產(chǎn)品項目，不強迫或欺騙供應商接受其無(wú)能力接受或不愿意接受的業(yè)務(wù);嚴格履行協(xié)議規定的義務(wù)，不以任何理由拒絕履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主動(dòng)維護供應商的利益
供應商與我們合作的目的，是為了獲利。如果不能獲利，供應商就不會(huì )與我們合作，即使已經(jīng)建立了合作關(guān)系，這種關(guān)系也不會(huì )長(cháng)久。所以，要想供應商忠誠于，持續為我們提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，必須主動(dòng)維護供應商的利益：
<1>給予供應商合理的利潤率，有些供應商為了搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，通常采取低價(jià)策略，待占領(lǐng)市場(chǎng)后再伺機提高價(jià)格或者在新產(chǎn)品上做文章，如果計劃成功，它們會(huì )繼續與我們合作，一旦計劃落空，它們便有可能很快退出。所以，從長(cháng)遠看，即使在質(zhì)量、服務(wù)同等的前提下，價(jià)格最低也不一定是最好的選擇，關(guān)鍵要看利潤率的合理性。關(guān)于利潤率的合理性，不同的人有不同的看法。我認為，給予零部件與產(chǎn)品相同或相近的利潤率應該是合理的。例如，當產(chǎn)品的利潤率為10%時(shí)，給予該產(chǎn)品零部件的利潤率也為10%左右;當產(chǎn)品的利潤率下降時(shí)，其零部件的利潤率也隨之按比例下調。
<3>進(jìn)入批量生產(chǎn)階段后，設計方案應盡量維持穩定，非萬(wàn)不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應事先主動(dòng)供應商溝通，并做好相應的善后工作。
<5>建立、健全防止員工腐朽的制度，約束員工的行為，從制度上預防員工利用職權損害供應商的利益。防腐制度應重點(diǎn)對供應商選擇、器件選型、方案選擇、定價(jià)、制定合同條款、采購比例分配、質(zhì)量控制、索賠等方面的行為進(jìn)行約束。
其次，要充分認識到打造優(yōu)秀而忠誠的供應商隊伍對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，從建設零部件制造基地的戰略高度對供應商進(jìn)行選擇、評價(jià)和管理。
1、選擇供應商應遵循“合適”的原則
企業(yè)對供應商的吸引力決定著(zhù)供應商對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)選擇供應商也應當講究“門(mén)當戶(hù)對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長(cháng)久。所以，我們在選擇供應商的時(shí)候應當從自身的規模、知名度、采購量和付款能力等實(shí)際情況出發(fā)，選擇“合適”的供應商，而不是選擇“最優(yōu)秀”的供應商。
所謂合適，一是供應商的產(chǎn)品結構與我們的需求相適應;二是供應商的資質(zhì)條件、研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)能力和成本控制能力等基本上能夠滿(mǎn)足我們的要求;三是供應商有與我們長(cháng)期合作的愿望，愿意按照我們的要求進(jìn)行持續改進(jìn);四是我們對供應商的吸引力足夠強大，有可能對其進(jìn)行長(cháng)期有效的控制。
2、評價(jià)供應商要重視供應商的發(fā)展潛力
現有能力評價(jià)是評價(jià)供應商的基本要素，如質(zhì)量體系認證情況、研發(fā)能力、設計過(guò)程的質(zhì)量控制能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)組織方式、物流和制造過(guò)程的質(zhì)量控制能力、成本控制能力、現有市場(chǎng)、對現有市場(chǎng)的服務(wù)情況、產(chǎn)品可追溯性、供應商管理能力等。但是，要選擇合適的培養對象，只對其現有能力進(jìn)行評價(jià)是不夠的，還需要對其發(fā)展潛力進(jìn)行評價(jià)，而且發(fā)展潛力應當成為確定培養對象的重點(diǎn)考慮因素，當現有能力與發(fā)展潛力不可兼得的時(shí)候，優(yōu)先考慮發(fā)展潛力好的供應商。
通常情況下，評價(jià)供應商的發(fā)展潛力應包含以下方面：
(1)供應商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長(cháng)遠眼光的“企業(yè)家”。
(2)供應商的發(fā)展方向是否與我們的發(fā)展需求相一致，有無(wú)明確的戰略規劃，有無(wú)實(shí)現戰略規劃的具體行動(dòng)計劃和行動(dòng)記錄。
(3)供應商的質(zhì)量目標是否明確，有無(wú)實(shí)現質(zhì)量目標的行動(dòng)計劃和行動(dòng)記錄。
(4)供應商是否有質(zhì)量體系升級計劃，現有質(zhì)量體系是否真正得到貫徹執行。
(5)供應商現有員工的素質(zhì)能否滿(mǎn)足其企業(yè)發(fā)展的需要，有無(wú)中長(cháng)期人力資源發(fā)展計劃。
(6)供應商現有的管理手段能否滿(mǎn)足其企業(yè)的發(fā)展的需要，有無(wú)改善計劃。
(7)供應商的社會(huì )信譽(yù)如何，其關(guān)聯(lián)供應商對其有無(wú)信心。
(8)供應商企業(yè)管理的基礎性工作是否扎實(shí)，有無(wú)改善計劃。
3、管理供應商要“恩威并濟”，管理與幫助并重
供應商管理的常用方法是：對供應商的供貨業(yè)績(jì)進(jìn)行監測，依據監測結果對供應商進(jìn)行級別評定，實(shí)施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進(jìn)行整頓;定期對供應商進(jìn)行重新評價(jià)，依據評價(jià)結果調整采購措施，淘汰不合格的供應商。
這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復出現有一定的幫助，但對于預防錯誤的發(fā)生和提升供應商的能力作用并不一定明顯。眾所周知，幫助供應商提升設計過(guò)程和制造過(guò)程的質(zhì)量保證能力是確保來(lái)料質(zhì)量的最好途徑，將我們的進(jìn)度管理延伸到供應商的生產(chǎn)和物流過(guò)程是保證及時(shí)交付的最佳辦法，幫助供應商提升成本控制能力是降低采購價(jià)格的有效手段，所以，供應商管理一定要“恩威并濟”，既要對供應商進(jìn)行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助：
1)幫助供應商提升設計和制造過(guò)程的質(zhì)量保證能力
零部件的質(zhì)量歸根到底是設計和制造出來(lái)的，所以，我們應盡可能幫助供應商對其設計和生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行控制，如主動(dòng)與供應商溝通，讓供應商精確掌握我們的要求;對供應商的APQP和PPAP過(guò)程進(jìn)行監督和指導，給予供應商需要的技術(shù)支持;與供應商共同改進(jìn)零部件的質(zhì)量問(wèn)題;與供應商共同完善其采購過(guò)程、制造過(guò)程的質(zhì)量控制手段和方法;幫助供應商完善物流過(guò)程中的標識管理和不合格品(特別是讓步接收件和返工件)控制等。
2)幫助供應商提升成本控制能力
原料價(jià)格、庫存量、生產(chǎn)效率、合格率、生產(chǎn)消耗等是影響零部件成本的重要因素，所以，除了幫助供應商提升質(zhì)量控制能力外，我們應主動(dòng)在其它方面給予供應支持，如與供應商進(jìn)行采購資源共享，幫助供應商開(kāi)發(fā)更廉價(jià)的采購渠道;給予供應商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能穩定;與供應商共同改善其物流和制造過(guò)程，減少無(wú)效勞動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期;與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在制品、成品的庫存量;幫助供應商改善其生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)過(guò)程中能源、輔料、耗材的消耗等。
3)幫助供應商完善計劃管理手段
供應商能否快速、準確地接收我們的訂單和能否將訂單快速、準確地轉化為相關(guān)部門(mén)的工作任務(wù)對交付的及時(shí)性有很大的影響，所以，供應商的計劃管理手段與我們的計劃管理手段應當具有兼容性。如果我們是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)給供應商下達訂單，我們應當督促、幫助供應商建立、完善相應的計劃管理手段，確保供應商能夠自動(dòng)接收到我們下達的訂單，并能夠自動(dòng)將訂單轉化為各部門(mén)的工作任務(wù)，而且還要保證我們采購部門(mén)能夠對供應商的訂單執行情況(如物料采購進(jìn)度、生產(chǎn)進(jìn)度、交付進(jìn)度)進(jìn)行即時(shí)監控。
4)幫助供應商開(kāi)拓市場(chǎng)，維持其穩定
當供應商出現生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)能力和人員出現過(guò)剩，有可能導致虧損、人才流失等嚴重情況時(shí)，我們應盡可能幫助供應商開(kāi)拓市場(chǎng)，以維持供應商的企業(yè)穩定，從而保證零部件供應的持續性和穩定性。
5)為供應商提供員工培訓支持
幫助供應商提高其員工的技能和素養，以及讓供應商的員工了解我們、認同我們、仰慕我們、向往我們，對我們實(shí)現持續獲得高品質(zhì)、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)的采購目標是很有幫助的，所以，我們應主動(dòng)為供應商提供員工培訓支持，如技術(shù)培訓、管理培訓、企業(yè)文化宣傳等。
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