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中小企業(yè)如何發(fā)展“海外兵團”
對于中國企業(yè)如何“走出去”，不少老板都存在著(zhù)這樣的認識誤區：“不過(guò)是找幾個(gè)英語(yǔ)成績(jì)好的人派到一個(gè)國家買(mǎi)個(gè)房子、買(mǎi)個(gè)辦公室再配輛車(chē)就可以開(kāi)張了。”中小企業(yè)想要發(fā)展好“海外兵團”并非如此簡(jiǎn)單。
但憑借這種方式走出去的老板們很快會(huì )發(fā)現，“自己的想法太簡(jiǎn)單了”—派出去的人外語(yǔ)雖好，卻不熟悉當地的文化;即便有一兩個(gè)熟悉當地文化的，卻又無(wú)法真正融入其中。因為他們畢竟不是本國人，不具備當地的人脈資源。于是，老板們不得不認真考慮當地員工的招聘及留用問(wèn)題。在上一波中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，國有企業(yè)和大型民企擔任了主角，而現在，中小企業(yè)開(kāi)始成為此中活躍分子。在《世界經(jīng)理人》最近針對中小企業(yè)所做的相關(guān)調查中，有33.3%的受訪(fǎng)企業(yè)稱(chēng)已在國外建立分支機構。
中小企業(yè)的擔憂(yōu)
面對不同文化、不同背景、不同習俗的人們，初出國門(mén)的中小企業(yè)是否具備了與他們相處和管理他們的能力?和響當當的國企以及大型民企相比，中小企業(yè)的海外分支機構在聘用和管理外籍員工時(shí)會(huì )面臨哪些問(wèn)題?《世界經(jīng)理人》的調查結果顯示，對此，中小企業(yè)的擔心依次是：缺乏國際化氛圍、成本過(guò)高、品牌影響力不夠、經(jīng)驗不足。
在任何市場(chǎng)上，好的雇主品牌都是一塊金字招牌，曾參與過(guò)華為全球化人力資源管理項目的前怡安翰威特大中華區副總裁、展略達企業(yè)管理咨詢(xún)公司CEO王偉回憶到：華為剛開(kāi)始國際化征程時(shí)，在海外的招聘也比較困難;但伴隨著(zhù)華為的成長(cháng)，這已經(jīng)不再是一個(gè)難題。然而，他同時(shí)也認為：雇主品牌雖然對海外招聘有影響，卻并不是決定性因素。
只要找對渠道，招聘外籍本土員工并不是件難事。位于廣東順德的大自然家居本世紀初走出國門(mén)，目前已有十多年的海外設廠(chǎng)經(jīng)驗。大自然家居(中國)有限公司國際事業(yè)部總裁朱宏耀介紹說(shuō)：“公司的海外工廠(chǎng)有幾個(gè)標準的招聘渠道，即專(zhuān)業(yè)的獵頭公司、行業(yè)專(zhuān)家推薦、通過(guò)展覽會(huì )和業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)掘對手公司的員工.”
但是他認為，最有效的途徑是在當地的行業(yè)雜志和公司的當地網(wǎng)站上打招聘廣告。這兩個(gè)方式不僅見(jiàn)效快，而且成本低。
“成本”二字一直是高懸在中小企業(yè)頭上的一把利劍，有些老板認為中國的人力便宜，而且和“自己人”溝通也比較容易，因而傾向于盡量任用總部外派人員。但有專(zhuān)家曾為中小企業(yè)算了一筆賬，認為盡管不同國家、不同層次員工的成本差異很大，但總體來(lái)看，本地化的成本要低于中方外派。
因為除了衣食住行以外，還有很多成本是難以用錢(qián)衡量的。比如本地員工可以長(cháng)期在職工作，中方員工每年需要回國探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿(mǎn)后基本都要回國工作，這會(huì )帶來(lái)很大的損失;又比如資深的人回國，派出去代替的人肯定不如前者了解當地市場(chǎng)。如果把這些都考慮進(jìn)來(lái)，本地化的成本要低得多。
國際化氛圍靠包容和尊重
大企業(yè)的海外分支機構大多已經(jīng)形成了一套完整成熟的外籍員工管理方案。但羅馬不是一天建成的，正如王偉所說(shuō)：大企業(yè)也是由小企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的。
中小企業(yè)最缺少的國際化的氛圍，需要從任用外籍員工開(kāi)始。朱宏耀認為：“我們必須拋棄一種觀(guān)念—我是中國企業(yè)，要應用中國的成功模式。而是要把自己當成一個(gè)當地企業(yè)。如果一味回避文化沖突，只在華人圈
子里打轉，便無(wú)法融入當地主流群體，最終被邊緣化。“
大自然家居海外工廠(chǎng)已基本實(shí)現本地化—不僅銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、財務(wù)及運營(yíng)部門(mén)本地化;就連CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些人們通常認為應由總部派人擔任的角色也基本上是本地人。“總部只派出個(gè)別關(guān)鍵技術(shù)人員，或一個(gè)董事，以及負責協(xié)調溝通的人員。”
如果由于種種疑慮和擔心，只肯任用易于溝通的總部外派人員，可能會(huì )導致企業(yè)在培養國際化氛圍方面遲遲邁不開(kāi)步伐。不管是企業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家王偉，還是具有25年海外實(shí)戰經(jīng)驗的朱宏耀都認為：在對“海外兵團”的管理中，困難在所難免，要化解困難，需要企業(yè)對本地員工的理解、包容和尊重。
不同國家的風(fēng)俗習慣以及思維方式的差異是客觀(guān)存在的，有幾個(gè)真實(shí)的例子也說(shuō)明事先了解這種文化的差異有多重要：1992年，首鋼收購秘魯鐵礦廠(chǎng)之初，為了搞好關(guān)系，主動(dòng)邀請工會(huì )領(lǐng)導人來(lái)北京參觀(guān)首鋼，向其宣傳“中國工人是企業(yè)的主人”，結果這些人回秘魯后，就果真要求當首鋼秘鐵的“主人”;TCL印度分公司在對遲到員工進(jìn)行勞動(dòng)紀律培訓時(shí)，一位印度員工雙手合十說(shuō)：“佛說(shuō)我們不用著(zhù)急!”種種文化差異雖令人啼笑皆非，也讓企業(yè)主們頭疼。
而朱宏耀對這些差異的看法卻相當平和，他說(shuō)：“要意識到，在另外一片土地上，說(shuō)著(zhù)另外一種語(yǔ)言的一幫人，他們有著(zhù)不同的文化和經(jīng)歷，他們也創(chuàng )造了幸福的生活，我們應該用一種開(kāi)放的心態(tài)樂(lè )觀(guān)地去看，而不是老拿中國的框框去對照，如果我們不能跳出這個(gè)框的話(huà)，反而會(huì )在經(jīng)營(yíng)管理以及文化溝通上把我們自己給束縛住了。”
在朱宏耀看來(lái)，“沖突一開(kāi)始就有，不光是跟中國的文化沖突，每一個(gè)國家的經(jīng)營(yíng)管理模型都會(huì )有差異。在這種情況下，磨合是必然的。我們剛招聘的骨干員工，可能會(huì )花一到三個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間去做培訓、做溝通，希望大家有更多的共識，站在一種比較開(kāi)放、比較前瞻的角度來(lái)思考我們的經(jīng)營(yíng)思路和發(fā)展戰略。”
不可忽視的勞資沖突
勞資沖突在中國企業(yè)的海外分支機構中時(shí)有發(fā)生，大企業(yè)如此，中小企業(yè)猶甚。
中小企業(yè)處于迅速成長(cháng)期，老板們也不乏創(chuàng )業(yè)的熱情，在國內，員工可以以廠(chǎng)為家，處處為公司著(zhù)想，甚至為了完成任務(wù)不要報酬地加班加點(diǎn)。但是很多國外的員工卻有這樣一個(gè)習慣：八小時(shí)內認真工作，八小時(shí)外百事不管，周末更是天經(jīng)地義的休息時(shí)間，不能因為工作而有所耽誤。很多中小企業(yè)總部的人常常為周末找不到海外公司的本地員工而苦惱。
而薪酬的設計也很考驗企業(yè)與不同文化的員工打交道的能力。大自然設在美國的分公司曾經(jīng)給員工下達過(guò)月度考核和季度考核KPI指標，這種在國內司空見(jiàn)慣的事卻讓美國公司的員工很難接受。后來(lái)，朱宏耀了解到，原來(lái)美國員工已經(jīng)習慣了年度考核，而且他們認為，合同上規定多少工資，企業(yè)就要照發(fā)，而不能從中拿出10%來(lái)跟業(yè)績(jì)掛鉤。
如果完全按中方慣有的方案，外籍員工很難接受;如果完全采納外籍員工的方案，不僅無(wú)法起到激勵的作用，也會(huì )拉升公司的人力成本。為此，該公司與員工進(jìn)行了多次溝通，征求其想法和意見(jiàn)，還與國內人力資源相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，最終確定了以年度考核KPI為主，以月度和季度考核為輔的綜合激勵模式。
大自然美國公司的這一做法，既尊重了當地人的文化，又有效地進(jìn)行了制度的再設計。朱宏耀認為：“通過(guò)溝通，有些分歧是可以達到共識的。在溝通過(guò)程中，我們也在觀(guān)察和思考，看有沒(méi)有更好的方法。我們也很尊重他們提出跟我們不一樣的想法，而不是先入為主地抵觸他的想法，人為地造成觀(guān)念上的對立。”
但勞資問(wèn)題上的另一些分歧，卻可能要借助法律才能解決。有些企業(yè)主常常低估國外企業(yè)工會(huì )組織的作用，總以為出現問(wèn)題采用些“小恩小惠”便能解決，但是在國外，這些具有中國特色的游戲規則卻不靈了—你今天給他們住房補貼，明天他們又要交通補貼;你給他“獨生子女”或“多子女”補貼，他在認為給得有理的同時(shí)，又要你給他老年人補助。這無(wú)法用一句簡(jiǎn)單的“得寸進(jìn)尺”就能解釋清楚。
中外籍員工性雖相近，習卻相遠。如果忽視這些差異，企業(yè)損失的不光是金錢(qián)，更多的是時(shí)間和精力。對于在處理勞資問(wèn)題上明顯經(jīng)驗不足的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，認真研究、吃透東道國的法律和政策相當必要，必要時(shí)，甚至需要聘請當地人充當法律顧問(wèn)。
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