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打造大財務(wù)管理
企業(yè) 面臨的外部環(huán)境日益復雜，經(jīng)營(yíng)難度不斷加大。這個(gè)艱難的時(shí)期，對財務(wù)提出了更高要求。財務(wù)如何落實(shí)管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實(shí)踐，借鑒跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，我們認為可以從“大”字上做文章，即樹(shù)立“大財務(wù)”理念、推行“大成本 ”戰略、打造“大資金 ”平臺、構建“大分析”體系，進(jìn)而實(shí)現對環(huán)境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經(jīng)營(yíng)更主動(dòng)地引導和對風(fēng)險更有效地防控。
精細化財務(wù)管理，樹(shù)立“大財務(wù)”理念
企業(yè)任何一項經(jīng)濟活動(dòng)都與財務(wù)有關(guān)，財務(wù)管理的觸角應延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節，從廣度上努力挖掘生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的潛在價(jià)值，從深度上研究每一項業(yè)務(wù)活動(dòng)的細節，追求財務(wù)活動(dòng)的高附加值。通過(guò)不斷拓展財務(wù)管理的廣度和深度，最大限度地為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益。樹(shù)立“大財務(wù)”理念，即在經(jīng)營(yíng)管理中不斷強化財務(wù)管理職能，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域。“大財務(wù)”更加強調事前引導和預警、事中服務(wù)和控制。這就使得財務(wù)管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過(guò)程、全方位的管理。財務(wù)部門(mén)還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同會(huì )簽、收付款審核監控“環(huán)環(huán)相扣”的財務(wù)內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風(fēng)險。財務(wù)人員必須學(xué)習和理解生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，到一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)學(xué)習培訓。同時(shí)崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門(mén)，相互學(xué)習、交流各單位的業(yè)務(wù)流程、好的管理經(jīng)驗，總結優(yōu)化管理程序及制度。
緊密跟蹤經(jīng)營(yíng)環(huán)節，推行“大成本”戰略
“大成本”戰略是一個(gè)擴展的、完整的企業(yè)成本管理框架。要求財務(wù)從傳統的生產(chǎn)過(guò)程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過(guò)加強企業(yè)內部各個(gè)環(huán)節、各部門(mén)成員、全過(guò)程的成本管理與控制來(lái)實(shí)現成本管理。同時(shí)成本管理工作不是單純的節約和縮減開(kāi)支，還應該強調積極有效的投入和支出，關(guān)鍵是要符合公司發(fā)展戰略，要能支持和促進(jìn)公司戰略目標的實(shí)現。“大成本”理念包括兩個(gè)方面，一是戰略性成本管理，其出發(fā)點(diǎn)是總結過(guò)去、立足現在、著(zhù)眼未來(lái)，目的是在較短的會(huì )計期間實(shí)現現金流量最大化;二是經(jīng)營(yíng)性成本管理，即做到“六個(gè)結合”：財務(wù)管理與企業(yè)管理工作相結合，財務(wù)管理與信息流物流相結合，財務(wù)管理與現場(chǎng)管理相結合，財務(wù)管理與價(jià)值管理相結合，財務(wù)管理與實(shí)物管理相結合，財務(wù)管理與統計核算與業(yè)務(wù)核算相結合，使財務(wù)管理做到事前預算、事中控制、事后分析。
(一)以生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng )新推動(dòng)成本 管理。
樹(shù)立科技是第一生產(chǎn)力的核心理念，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。通過(guò)不斷改進(jìn)優(yōu)化工程設計、推廣應用先進(jìn)技術(shù)、采掘工藝、提高單產(chǎn)和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。
(二)以企業(yè) 文化引導成本管理。
企業(yè)文化是制度所不能代替的，是員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中能夠自動(dòng)參照執行的。企業(yè)文化建設的理念應體現“科學(xué)發(fā)展觀(guān)”，發(fā)揮每一位員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動(dòng)，提高效益的良好層面，改變傳統的粗放式管理，實(shí)現精細化管理。
(三)以信息化促進(jìn)成本管理。
通過(guò)信息化建設促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)的有效集成，提高企業(yè)的整體效益，大大降低成本。將鋼廠(chǎng)、礦井、燒結廠(chǎng)等全部建成具有國際先進(jìn)水平的綜合自動(dòng)化系統，用先進(jìn)的生產(chǎn)系統、運輸系統和財務(wù)系統自動(dòng)化控制作業(yè)，可以大大精減人員，提高工作效率。
(四)融入業(yè)務(wù)流程，跟蹤成本動(dòng)因。
財務(wù)與業(yè)務(wù)是因果關(guān)系。先有業(yè)務(wù)的發(fā)生，后有財務(wù)結果的出現。財務(wù)管理 就是要財務(wù)從業(yè)務(wù)源頭開(kāi)始介入，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供全方位財務(wù)支持和財務(wù)服務(wù)，實(shí)現最佳商業(yè)結果。財務(wù)融入到業(yè)務(wù)中就是幫企業(yè)去管理資源，財務(wù)的職能和角色就變成了企業(yè)中重要的管理者之一。
以礦業(yè)公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業(yè)的危機形勢已經(jīng)使得降本增效成為重點(diǎn)。目前我公司原主材料成本占總生產(chǎn)成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價(jià)格委員會(huì )重新規范了供應商準入制度，并對采購時(shí)間、質(zhì)量、使用效果的監督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價(jià)格為參照，倒逼外采鐵精礦價(jià)格的定價(jià)模式，確保球團礦產(chǎn)品毛利。
利用優(yōu)勢資源，打造“大資金 ”平臺
資金管理是財務(wù)管理的中心。在集團的財務(wù)活動(dòng)中，資金是一項被高度重視的高流動(dòng)性的資產(chǎn)。加強企業(yè)的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業(yè)競爭力、確保企業(yè)長(cháng)遠穩健發(fā)展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。
(一)集團資金 集中，統籌資金預算。
為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、理財手段對集團資金進(jìn)行集中管理，最大限度發(fā)揮集團協(xié)同效率、降低資金成本 ，已成為大多數集團企業(yè) 的共識。我們充分利用武鋼財務(wù)公司平臺，集中管理各單位資金賬戶(hù)，要求下屬各單位在武鋼財務(wù)公司開(kāi)戶(hù)，大額資金支付必須通過(guò)該賬戶(hù)支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發(fā)揮資金集中的效能，控制風(fēng)險，又可以滿(mǎn)足各單位實(shí)際需要。通過(guò)資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動(dòng)預算相結合。通過(guò)動(dòng)態(tài)的現金流量預算和資金收支計劃實(shí)現對資金的準確調度;通過(guò)對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰略規劃有效的協(xié)調統一。
(二)利用規模優(yōu)勢，降低融資成本。
集團公司通過(guò)資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發(fā)揮資金規模優(yōu)勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率;通過(guò)資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出;通過(guò)銀行、商業(yè)承兌匯票、信用證、保理、票據質(zhì)押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發(fā)行各類(lèi)債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。
(三)共享優(yōu)勢資源，降低資金鏈整體成本。
一個(gè)典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和最終用戶(hù)五個(gè)環(huán)節，涉及供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和最終用戶(hù)等不同主體。一旦供應鏈的某個(gè)環(huán)節出現資金緊張，就會(huì )導致整個(gè)供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優(yōu)勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過(guò)降低整個(gè)供應鏈的成本來(lái)降低自己的成本。
礦業(yè)公司多年的誠信經(jīng)營(yíng)獲得了高信用等級，培育了一大批優(yōu)勢金融資源，針對上游供應商大多企業(yè)規模小、經(jīng)營(yíng)時(shí)期短、信用評級不高的特點(diǎn)，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業(yè)的優(yōu)惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業(yè)的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率;一方面將取得的商業(yè)承兌匯票質(zhì)押銀行，爭取到了比開(kāi)具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業(yè)務(wù);另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協(xié)議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時(shí)按大于貼現利息的金額調整降低采購價(jià)格，形成財務(wù)費用與生產(chǎn)成本的置換，最終降低采購成本，實(shí)現雙贏(yíng)。這一過(guò)程的推進(jìn)并非易事，但值得欣慰的是，現在已經(jīng)略見(jiàn)成效。
拓展財務(wù)分析，建立“大分析”體系
一個(gè)企業(yè) 的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果不僅受財務(wù)數據的影響，還受企業(yè)其他因素的影響，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品的生命周期、員工的協(xié)作精神等�，F有的財務(wù)分析方法只是對企業(yè)可以量化的數字進(jìn)行分析，而對于這些非量化因素的影響無(wú)法定性。針對這些局限性，結合武鋼發(fā)展的實(shí)際情況，我認為財務(wù)分析的過(guò)程就是要穿透數據追溯業(yè)務(wù)形成的全過(guò)程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來(lái)看業(yè)務(wù)運營(yíng)的過(guò)程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發(fā)現與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略提供有利支持。
(一)建立關(guān)鍵工序標準成本 分析體系。
1、通過(guò)對標，科學(xué)合理地核定關(guān)鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實(shí)際成本水平和同行業(yè)企業(yè)的成本水平，進(jìn)行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車(chē)間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實(shí)到每個(gè)工作崗位、每個(gè)生產(chǎn)操作者肩上。
2、建立和運作關(guān)鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實(shí)際工藝特點(diǎn)，確定工序標準成本差異的構成。從定額價(jià)格、定額耗量、作業(yè)量變化、固定費用開(kāi)支四個(gè)方面進(jìn)行差異分析。對差異率超出10%的單個(gè)項目進(jìn)行重點(diǎn)分析。層層分析成本動(dòng)因，找出問(wèn)題，落實(shí)改進(jìn)責任，不斷降低成本。
3、建立關(guān)鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個(gè)等級，制定評估標準和實(shí)施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經(jīng)濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長(cháng)效。
(二)建立影響企業(yè)非量化因素分析體系。
1、規范和擴展表外信息披露的范圍。
企業(yè)非量化因素包括企業(yè)外部環(huán)境方面的信息和企業(yè)內部資源信息，如所在行業(yè)信息、企業(yè)產(chǎn)品信息、顧客信息、企業(yè)社會(huì )形象信息和企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)、人力資源信息等。規范這些信息披露范圍，定期收集相關(guān)內容對企業(yè)非量化因素分析非常重要。
2、設計并運用非財務(wù)評價(jià)指標以進(jìn)一步完善財務(wù)報告評價(jià)體系。
財務(wù)報告所提供的信息不僅應包括企業(yè) 經(jīng)營(yíng)績(jì)效和財務(wù)狀況的信息，還應包括諸如有關(guān)企業(yè)背景和未來(lái)預測的信息。針對企業(yè)的變化，可以考慮采用以下非財務(wù)評價(jià)指標作為財務(wù)評價(jià)指標的補充：顧客滿(mǎn)意度;產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量;戰略目標，如公司重組和管理層交接;公司潛在發(fā)展能力，如員工滿(mǎn)意度和保持力，員工學(xué)習與培訓的機會(huì )，團隊精神，管理的有效性;創(chuàng )新能力，如研發(fā)投資及其成果、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力;核心技術(shù);市場(chǎng)份額;環(huán)境保護和社會(huì )責任等。
3、對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和發(fā)展前景進(jìn)行綜合分析與評價(jià)。
在對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)績(jì)效和發(fā)展潛力等進(jìn)行分析與評價(jià)時(shí)，把有關(guān)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、動(dòng)態(tài)指標與靜態(tài)指標以及有關(guān)企業(yè)有形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)資料等進(jìn)行有機結合，既可以避免對企業(yè)評價(jià)有失偏頗，又從整體上對企業(yè)的狀況有一個(gè)比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業(yè)管理者作出正確的決策。
在每月的礦業(yè)公司經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )上，財務(wù)分析緊扣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，多方搜集中鋼協(xié)、冶金礦山協(xié)會(huì )等行業(yè)資料，發(fā)現先進(jìn)礦山企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過(guò)與先進(jìn)礦山企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標對標，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)查找不足與差距;定期對虧損單位原因進(jìn)行剖析，并針對主要虧損產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產(chǎn)品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經(jīng)濟責任制按月考核。
市場(chǎng)環(huán)境惡劣的時(shí)期恰恰是企業(yè)實(shí)現財務(wù)創(chuàng )新的時(shí)期，財務(wù)管理 從簡(jiǎn)單的核算中提升，融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，站在管理者的角度看問(wèn)題、提建議，向決策支持型、價(jià)值創(chuàng )造型的財務(wù)管理方向轉變，最終實(shí)現為企業(yè)規劃經(jīng)營(yíng)、識別風(fēng)險，守護利潤、創(chuàng )造價(jià)值的目標。
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