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解讀BPR在MIS開(kāi)發(fā)中的運用
本文談?wù)摰膯?wèn)題是BPR在MIS開(kāi)發(fā)中的運用，和小編一起來(lái)看看吧。
MIS即管理信息系統開(kāi)發(fā)和利用，日益成為現代企業(yè)追求的目標。但是，從總體上來(lái)說(shuō)，目前已開(kāi)發(fā)完成的MIS在較大程度上未能發(fā)揮預期的效率和作用。在新的開(kāi)發(fā)工具和開(kāi)發(fā)方法不斷涌現、MIS開(kāi)發(fā)技術(shù)日趨成熟的今天，為何仍有眾多的MIS使用效果不理想，甚至歸于失敗的行列呢?筆者認為，造成這種狀況的主要原因是有關(guān)MIs開(kāi)發(fā)的理念存在偏差，僅僅是手工管理的計算機模擬，將不合理的組織、不合理的業(yè)務(wù)流程實(shí)現自動(dòng)化。MIS開(kāi)發(fā)應以追求管理業(yè)務(wù)過(guò)程及組織結構的規范化、科學(xué)化為前提，重組管理業(yè)務(wù)和組織結構。簡(jiǎn)言之，BPR即業(yè)務(wù)流程重組、業(yè)務(wù)過(guò)程重組是MIS開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵戰略，是MIS成功實(shí)施的前提。
一、MIS開(kāi)發(fā)中存在的問(wèn)題
MIS旨在處理企業(yè)管理活動(dòng)中信息周轉的全過(guò)程，它的開(kāi)發(fā)應符合企業(yè)的實(shí)際情況和用戶(hù)需求，這是系統分析與設計的一個(gè)準則。但是，開(kāi)發(fā)者所強調的符合實(shí)際與需求，必須建立在科學(xué)的業(yè)務(wù)流程與組織結構基礎之上，在MIS開(kāi)發(fā)中，由于片面強調符合實(shí)際，從而導致許多不良現象的出現。
1.企業(yè)的領(lǐng)導和管理人員認為MlS開(kāi)發(fā)僅僅是開(kāi)發(fā)者針對本企業(yè)管理實(shí)際的技術(shù)實(shí)現，因而沒(méi)有修改、更無(wú)重構業(yè)務(wù)流程和組織結構之意，而讓開(kāi)發(fā)者按現有的流程實(shí)現原始單據的輸入、信息的傳遞和報表的打印，按原組織結構的形式劃分MIS的功能。
2.開(kāi)發(fā)者因企業(yè)表現出來(lái)的“無(wú)需修改”的態(tài)度，唯恐設計出的系統因不符合企業(yè)的習慣而遭致責備或停止使用的命運，便基本按照原作業(yè)流程匆匆開(kāi)發(fā)，完成交差了事。
3.系統分析與設計工作輕描淡寫(xiě)，了解了企業(yè)的原始單據和報表便認為系統分析工作已經(jīng)完成，從而造成數據流程圖是業(yè)務(wù)流程圖的簡(jiǎn)單變換，甚至認為數據流程圖是多余的，或者認為MIS開(kāi)發(fā)就是程序編制等等錯誤的想法和做法。
4.開(kāi)發(fā)成員的知識結構不合理，重計算機技術(shù)，輕管理知識。片面追求美觀(guān)的人機界面，忽視內在管理業(yè)務(wù)流程的合理性和科學(xué)性。
5.對于國內或國外業(yè)已成熟的先進(jìn)軟件，企業(yè)以自身的管理業(yè)務(wù)和組織功能與之對比，不符之處便對軟件大加修改，而不從企業(yè)本身查找原因并尋求管理變革。二次開(kāi)發(fā)破壞了原軟件的設計思想和體系結構，運行過(guò)程中問(wèn)題百出，企業(yè)最終便主觀(guān)地下結論：此MIS因不符合廠(chǎng)情而無(wú)法使用。
二、傳統業(yè)務(wù)流程與組織結構的弊端
傳統的企業(yè)組織形式都建立在亞當·斯密的“勞動(dòng)分工論”及泰勒的“科學(xué)管理”之上。傳統的企業(yè)組織形式強調內部分工，企業(yè)內層層請示、層層監督，形成自上而下、梯階控制的金字塔狀的集權控制模式。這種組織形式適應了當時(shí)社會(huì )和經(jīng)濟環(huán)境的要求，對企業(yè)的發(fā)展一度起了極大的作用。
當今世界信息技術(shù)迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢日益強勁，企業(yè)因此處于以顧客、競爭和變化為主要特征的新的市場(chǎng)格局和經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中。傳統的金字塔狀的企業(yè)管理模式無(wú)法適應新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，勞動(dòng)分工使管理費用日益增加，“金字塔”組織模式使管理效率降低，管理人員難以經(jīng)歷整個(gè)管理流程，因而無(wú)法獨立處理整體性管理問(wèn)題，各職能部門(mén)只對自身業(yè)務(wù)負責，從而助長(cháng)本位主義和官僚主義，進(jìn)而導致部門(mén)間的沖突加劇，機構的龐雜和管理的多層次，致使信息處理與傳遞以及決策的速度大大降低，應變能力隨之減弱，致使企業(yè)在快速變化的環(huán)境中的利益受到損害�，F代企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和組織結構上存在的諸多問(wèn)題必須設法從根本上予以解決。
三、基于BPR的MIS開(kāi)發(fā)戰略
MIS開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題主要建立在落后的業(yè)務(wù)流程和組織結構之上，也就是說(shuō)，MIS要取得預期的效益，必須利用B王)R思想重組業(yè)務(wù)流程和組織結構。
1.BPR的基本內涵。BPR是20世紀90年代由美國的MichaelHammer提出的，1993年，在他們聯(lián)手著(zhù)出的《公司重組——企業(yè)革命宣言》一書(shū)中指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟。而目前應圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現代企業(yè)的主要運營(yíng)基礎，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”它強調以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標、對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現代化的管理手段，最大限度地實(shí)現技術(shù)上的功能集成和管理卜的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過(guò)程型組織結構，從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立橫寬縱短的扁平式柔性管理體系，使企業(yè)能適應信息社會(huì )的高效率和快節奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。以集體智慧將企業(yè)系統所欲達到的理想功能逐一列出后展開(kāi)功能分析，經(jīng)過(guò)綜合評價(jià)和通盤(pán)考慮篩選出基本的、關(guān)鍵的和主要的系統功能，并將其優(yōu)化組合成企業(yè)新的運行系統。BPR的提出在美國、西歐和日本引起了很大的轟動(dòng)，20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
2.基于BPR的MIS開(kāi)發(fā)戰略。傳統的業(yè)務(wù)流程和管理組織形式與社會(huì )的發(fā)展及平穩的管理環(huán)境相對應，也是信息技術(shù)不發(fā)達的結果�，F代組織理論的創(chuàng )立者切斯特·巴納德指出：組織的共同目標和人們的協(xié)作意愿需安通過(guò)信息溝通才能成為動(dòng)態(tài)的過(guò)程，由信息傳輸技術(shù)所決定的傳遞渠道、體系、覆蓋面及密度在很大程度上影響著(zhù)組織的結構。信息技術(shù)的發(fā)展改變了原有組織和管理體系的信息基礎，即改變了主要依靠語(yǔ)高‘和文字的信息交流方式、主要依靠人腦：的信息處理方式、主要依靠人腦和文件的信息存儲方式，可以實(shí)現信息的快速處理與傳遞;實(shí)現全方位的信息共享;實(shí)現異地控制及分布式工作的統一協(xié)調。
(1)業(yè)務(wù)流程調查診斷。業(yè)務(wù)流程調查與診斷是對企業(yè)現存的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問(wèn)題，進(jìn)而給予診斷。
(2)業(yè)務(wù)流程重組，流程重組是指時(shí)企業(yè)的現有流程進(jìn)行再設汁，然后最新組建新的流程的過(guò)程。企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程重組是以業(yè)務(wù)流程為中心，打破企業(yè)的職能部門(mén)分工，對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新組織，以求在生產(chǎn)效率、成本、質(zhì)量、交貨期等方Ⅲ取得明娃改善：針對業(yè)務(wù)流程調查診斷報告，以企業(yè)整體為對象重組業(yè)務(wù)流程。全面制定、世務(wù)流程重組的戰略方案。在此階段要重點(diǎn)闡明發(fā)生變革的關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程。
(3)組織結構重組。企業(yè)在實(shí)施流程重組的過(guò)程中，企業(yè)組織結構也要隨之做相應的改變。傳統的企業(yè)組織結構是職能型，即部門(mén)的建立是按不同職能來(lái)設立的.而按BPR的思想，企業(yè)是面向流程的，相應組織結構也是“流程型”的。每一個(gè)部門(mén)對應一個(gè)產(chǎn)出所涉及到的流程。
四、結束語(yǔ)
對企業(yè)MIS開(kāi)發(fā)的現狀，本文提出了基于BPR的MIS開(kāi)發(fā)戰略。它將更新人們的傳統觀(guān)念和做法，是一場(chǎng)針對人的思維方式和行為方式的革命。為_(kāi)，減小震蕩并取得應有成效，MIS開(kāi)發(fā)應注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1.處理好MIS開(kāi)發(fā)和企業(yè)流程重組關(guān)系。企業(yè)MIS開(kāi)發(fā)的時(shí)候，是企業(yè)進(jìn)行流程重組的好時(shí)機。此時(shí)，需要先做好企業(yè)流程重組，這樣才能使企業(yè)信息化取得良好效果，要處理好企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系，不能把兩者等同起來(lái)。MIS開(kāi)發(fā)需要先做好業(yè)務(wù)流程重組，MIS開(kāi)發(fā)對新業(yè)務(wù)流程的重組是有極大促進(jìn)作用的。
2.實(shí)時(shí)選擇時(shí)機和條件。不是所有企業(yè)都適合企業(yè)流程重組建，要看企業(yè)的條件和時(shí)機，有的企業(yè)需要徹底重組，有的企業(yè)需要部分重組，有的企業(yè)只需要小部分重組。
3.需要高層領(lǐng)導。企業(yè)領(lǐng)導應與MIS開(kāi)發(fā)小組一起，對企業(yè)的發(fā)展及MIS的構建有一個(gè)整體的切實(shí)可行的構想，然后義無(wú)反顧地付諸行動(dòng)，從觀(guān)念重組、流程重組和組織重組三個(gè)層次上實(shí)施，最終實(shí)現BPR的目標。
4.業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通。BPR將改變企業(yè)管理人員多年習以為常的工作方式，并涉及其權力和利益，因此它的實(shí)施必然會(huì )帶來(lái)較大的阻力。企業(yè)領(lǐng)導要對職能部門(mén)和有關(guān)人員進(jìn)行教育和培訓，使他們明確BPR的必要性及其對企業(yè)發(fā)展和職工利益帶來(lái)的益處，并充分授權，最大限度地發(fā)揮各自的創(chuàng )意，從而減少或消除阻力，為BPR的順利實(shí)施奠定堅實(shí)的群眾基礎。Hirscheim指出，MIS的開(kāi)發(fā)已從技術(shù)過(guò)程過(guò)渡到社會(huì )過(guò)程階段，也正說(shuō)明MIS開(kāi)發(fā)需充分考慮人之因素，需有效處理人與人之間的關(guān)系。
BPR是MIS開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵戰略，它將有益于企業(yè)的MIS開(kāi)發(fā)事業(yè)，有益于企業(yè)的信息化建設和現代食業(yè)管理技術(shù)的有效實(shí)施。
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