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企業(yè)并購的員工溝通
整合中與員工的有效溝通，是一個(gè)系統工程，要從業(yè)務(wù)整合和人事整合的相互關(guān)系、核心能力、信息發(fā)布、員工的新心理契約和企業(yè)文化運動(dòng)等各個(gè)角度出發(fā)考慮，同時(shí)還要制定優(yōu)秀的溝通策劃，來(lái)實(shí)現與員工溝通的目標，實(shí)現收購的價(jià)值。
一、因勢用人
2002年，惠普和康柏的合并案，在并購整合中的人事整合方面提供了“因勢用人”的寶貴經(jīng)驗。
據中國惠普副總裁、人力資源總監孫逢舉在北京大學(xué)的一個(gè)論壇上透露：由于兩家公司結構比較相似，合并后很多部門(mén)都面臨著(zhù)二選一或三選一的情況，因此，從整個(gè)人員選用過(guò)程來(lái)看，惠普采取的是縱橫聯(lián)合法�？v橫聯(lián)合法就是先橫向公布再縱向公布，同一個(gè)層次上的員工一起公布，公布完這個(gè)層次后，他們就可以下去開(kāi)展自己的工作，馬上行動(dòng)，井然有序。整個(gè)節奏是走、停;走、停。每公布一層，都要停一段時(shí)間，因為不適合這個(gè)部門(mén)的人或許適合另外的部門(mén)，做好了思想溝通，調整、公布過(guò)程就能避免人才浪費。孫逢舉進(jìn)一步介紹到：留下的員工不一定是最好的，但一定是最合適的。
顯然，惠普和康柏合并案反映出：購并整合中要以業(yè)務(wù)整合為龍頭，人事整合服務(wù)于業(yè)務(wù)整合的要求。人事整合進(jìn)行的融洽就能極大推動(dòng)業(yè)務(wù)整合，而業(yè)務(wù)整合的進(jìn)度要充分考慮人事整合的適應程度。
二、留住關(guān)鍵性的人才
2001年，“格林科爾”收購“科龍”的企業(yè)并購，現在看，應該是典型的成功收購案例。2002年，“科龍”公司取得贏(yíng)利佳績(jì)，扭轉連續兩年巨虧的趨勢，成功地摘去“ST”的帽子。從“科龍”并購案例中可以挖掘出整合成功的部分秘訣。
“科龍”公司新任董事長(cháng)顧雛軍，在調查“科龍”的技術(shù)情況時(shí)，慧眼識出“科龍”的領(lǐng)先技術(shù)――冰箱分立多循環(huán)技術(shù)。當即為此技術(shù)申請國際專(zhuān)利，并獎勵了發(fā)明人吳世慶50萬(wàn)元獎金，提拔他為主管冰箱的技術(shù)副總。此后，還專(zhuān)門(mén)舉行了一個(gè)支票獎勵儀式。顧雛軍感慨地認為，自己收購科龍：值!
由上例可知：當今相當多的并購，收購方看重的往往是目標公司的“軟資產(chǎn)”，如員工技能，核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力，以及與關(guān)鍵客戶(hù)的關(guān)系等等，所有這些都會(huì )由于優(yōu)秀員工的流失而不復存在。因此，留住關(guān)鍵性的人才是整合中與員工溝通的一項主要的內容。
第一步，確定哪些人是關(guān)鍵員工;
第二步，研究哪些激勵因素能使關(guān)鍵員工留下來(lái);
第三步，公司管理層應根據前面兩個(gè)步驟的結果采取行動(dòng)。采取行動(dòng)時(shí)，要對不同的員工傳遞不同的信息：如對業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工提拔重用;對剛進(jìn)公司不久的MBA畢業(yè)生，則側重于職業(yè)生涯設計和他在未來(lái)公司的發(fā)展前景。
三、保護、轉移、擴散核心能力
在“格林科爾”收購“科龍”的這個(gè)并購案例中，我們還可以發(fā)現對保護、轉移、擴散核心能力的重視和成功運作。
如并購后，原“科龍”公司員工、清華大學(xué)博士鄭祖義連升二級，接任空調總經(jīng)理職務(wù)同時(shí)兼任“空調首席技術(shù)運營(yíng)官”，而原冰箱技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(cháng)吳世慶被升為冰箱公司副總經(jīng)理職務(wù)�？讫埞究偛脟烙阉蛇M(jìn)一步透露：科龍電器在中層干部的人事調整力度可能還會(huì )更大一些。
與此同時(shí)，作為制冷行業(yè)的專(zhuān)家，新任董事長(cháng)顧雛軍敏銳地認識到高效空調乃是本行業(yè)的制高點(diǎn)、企業(yè)的未來(lái)利潤所在。因此，他組織“格林科爾”公司的博士們和“科龍”公司的技術(shù)骨干，聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，通過(guò)雙方的核心能力的交流，很快生產(chǎn)出中國空調行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品――“雙高效”空調，并取得市場(chǎng)認同。
要保護目標公司核心能力，就應該在并購整合過(guò)程中通過(guò)有效的權力配置來(lái)保證決策權與決策所需要的有價(jià)值知識的結合――即以較少的成本完成有價(jià)值的知識與決策權的結合�？讫埞镜那迦A大學(xué)博士鄭祖義接任空調總經(jīng)理職務(wù)，兼任“空調首席技術(shù)運營(yíng)官”就反映出在權利配置上，注意了有價(jià)值的知識與決策權的結合，有效地保護了目標公司核心能力。
僅保護目標公司的核心能力是不夠的，收購價(jià)值的形成通常取決于核心能力的相互轉讓。核心能力的轉讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，以及這兩者之間在管理、人員等方面的相互影響、相互作用。這種相互作用的過(guò)程，是收購公司將并購藍圖變?yōu)楝F實(shí)的過(guò)程，也是相互學(xué)習、相互適應的過(guò)程。在這一過(guò)程中，需要創(chuàng )造一種有利于轉讓的氣氛，這種氣氛的形成，就在于深入開(kāi)展有效的員工溝通活動(dòng)。
四、迅速而準確的信息公布
并購會(huì )對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，同時(shí)并購帶來(lái)很大的不確定性，人們普遍會(huì )擔心在新的公司里自己是否會(huì )被留用，目前的職位和薪水是否會(huì )受影響等諸如此類(lèi)的問(wèn)題。因此，信息的發(fā)布是企業(yè)并購整合中的員工溝通的重要環(huán)節。信息要進(jìn)行迅速而開(kāi)放的溝通，向雙方員工尤其是被購并企業(yè)員工傳達他們所關(guān)心的信息，這樣可消解企業(yè)員工的猜疑。
如在惠普和康柏合并案例中，中國惠普副總裁、人力資源總監孫逢舉認為：所有決策和制度都要在正式場(chǎng)合通過(guò)正規渠道向下傳遞，這是大企業(yè)并購時(shí)特別要注意的問(wèn)題，且高層經(jīng)理說(shuō)話(huà)要特別注意，要謹慎。因為公司規模龐大，人員眾多，即使我在某一個(gè)非正式場(chǎng)合隨便說(shuō)的一句話(huà)，第二天就會(huì )有底下的部門(mén)經(jīng)理甚至員工跑來(lái)問(wèn)我，但問(wèn)的問(wèn)題與我說(shuō)的已是“南轅北轍”了。
五、員工的新心理契約
個(gè)體員工溝通的實(shí)質(zhì)是被購并企業(yè)的員工與購并企業(yè)建立新“心理契約”(Psychlogical Contract)。從心理契約的形成機制看，它是在企業(yè)文化和人力資源政策的共同作用下形成的。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，運用增強企業(yè)文化認同等機制，來(lái)推動(dòng)新的心理契約的建立。
六、企業(yè)文化運動(dòng)
目標公司戰略調整源于股東結構和價(jià)值觀(guān)的改變。由于企業(yè)的文化對戰略調整的滯后性，必然導致部分員工不適應企業(yè)的變化，甚至出現觀(guān)望和消極態(tài)度，因此，要采取必要的溝通方案，幫助目標公司建立企業(yè)需要的新文化。
調整舊文化、建立新文化應該是“科龍”文化運動(dòng)的特色。建立新文化的活動(dòng)是一個(gè)自上而下施加影響的過(guò)程，從中層干部到普通員工逐層開(kāi)展的溝通活動(dòng)，同時(shí)在溝通的策劃上精心設計。
“文化”活動(dòng)的時(shí)機選在生產(chǎn)銷(xiāo)售的淡季，既不影響生產(chǎn)銷(xiāo)售，又推動(dòng)了企業(yè)的人事整合，為業(yè)務(wù)進(jìn)一步整合打下基礎。
“文化”活動(dòng)的主題是反對“山頭主義”和“自由主義”的思想。“自由主義”可理解為主觀(guān)主義，即主觀(guān)理解公司的政策，政策與己有利則貫徹，不利則消極對待;而“山頭主義”可理解為宗派主義，即過(guò)多考慮小團體得失，不關(guān)心全公司利益。這兩種思想為原“科龍”公司所患的“大企業(yè)病”的思想特征。反對這兩種思想，已是刻不容緩的企業(yè)大事。
“文化”活動(dòng)的目標是貫徹企業(yè)的新文化、新價(jià)值觀(guān)――科技領(lǐng)先、利潤導向、創(chuàng )新務(wù)實(shí)、以人為本等企業(yè)文化。
“文化”活動(dòng)的過(guò)程自上而下，強調干部的重要性。斯大林說(shuō)過(guò)“革命的成功在于干部”，干部是政策和實(shí)際工作連接點(diǎn)，干部思想通了，溝通工作算成功了一大半。如果干部對公司政策迷惑，那他們極有可能成為整合中的致命的障礙。
“文化”活動(dòng)的形式為大會(huì )和小會(huì )相結合的形式，并具有“雙向”的特點(diǎn)。“雙向”指每個(gè)員工均與高中層主管面對面的溝通，高中層主管針對性的施加影響，每個(gè)員工結合工作開(kāi)展自我反省，以自己誠懇的態(tài)度接受考核。
“文化”活動(dòng)的核心在于有效施加影響，確保溝通的效果，推動(dòng)戰略的實(shí)施。通過(guò)員工全員參與，揭露原來(lái)文化弊端和缺陷，有效地起到了教育作用，讓員工認識到了新文化的重要性。
可見(jiàn)，溝通效果的取得，要有一個(gè)合理的溝通策劃。溝通策劃指在溝通的主題、對象、目標、形式、考核上達到一個(gè)有機的組合，實(shí)現溝通雙方有效交流、有效施加影響的目的。
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