提高公司內部跨部門(mén)溝通的方法和技巧

　　現在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門(mén)之間的溝通更加頻繁。部門(mén)之間地位平等，不存在上下級關(guān)系，按說(shuō)溝通應該比較容易。但現實(shí)的情況是，部門(mén)之間協(xié)調的成本相當高昂，這種溝通成本不僅存在于大規模組織內，同樣也困擾著(zhù)中小型公司。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的提高公司內部跨部門(mén)溝通的方法和技巧，歡迎閱讀。

　　提高公司內部跨部門(mén)溝通的方法和技巧

　　一、有效整合部門(mén)目標

　　有部門(mén)就必然存在部門(mén)利益、小團體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題；但一旦公司利益侵犯到部門(mén)利益時(shí)，這個(gè)部門(mén)一般都會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地維護部門(mén)利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的；即使部門(mén)經(jīng)理不想這么做，但迫于部門(mén)基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標是不一致的。

　　為此，我們應該整合那種各自為政的部門(mén)目標，使部門(mén)的各個(gè)目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門(mén)設定預算目標時(shí)，都采取企業(yè)內部的計算依據；這樣便于考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)部門(mén)的預算目標不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門(mén)和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

　　二、換位思考

　　在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考也即應該多了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)運作情況，多從其他部門(mén)的角度考慮問(wèn)題，要理解其他部門(mén)的難處。這樣才能溝通無(wú)極限。當其它部門(mén)不配合你的工作時(shí)，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問(wèn)題，而不能一味地埋怨、抱怨。

　　那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng )造一些條件跨部門(mén)溝通，也可以成立跨部門(mén)的項目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門(mén)的主管和秘書(shū)就是公司內部溝通的“關(guān)鍵少數”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔當支持部門(mén)的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習到多種知識，很好地規劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門(mén)的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

　　三、注重非正式溝通

　　企業(yè)內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門(mén)溝通時(shí)經(jīng)常被運用，如會(huì )議溝通。但我們需注意，部門(mén)間需要溝通的較為敏感問(wèn)題，最好能在會(huì )議前私下解決，迫不得已需要在會(huì )議上討論的，也應該先通氣。此外在會(huì )上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

　　部門(mén)經(jīng)理們應該�！按�門(mén)”，要多與溝通對象面談�，F在很多企業(yè)的部門(mén)都是塊塊管理，各自為塊，部門(mén)經(jīng)理們很少“互訪(fǎng)”，用得最多的溝通就是電話(huà)溝通。對于面談，很多人會(huì )說(shuō)“我正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有空去串門(mén)閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門(mén)間的感情和理解。

　　要避免告狀式溝通。發(fā)現了相關(guān)部門(mén)的問(wèn)題，最好與這個(gè)問(wèn)題的相關(guān)部門(mén)責任人協(xié)調解決，而不能簡(jiǎn)單直接地把問(wèn)題端給部門(mén)經(jīng)理，更不能直接端給部門(mén)經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個(gè)責任人而言，就是“告狀”；即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調可能更麻煩。

　　四、堅持跟進(jìn)

　　跨部門(mén)溝通的一個(gè)重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì )、發(fā)個(gè)文件、寫(xiě)個(gè)報告就沒(méi)事了，事后應該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門(mén)的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續地溝通，預防問(wèn)題的發(fā)生。

　　很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì )這樣，為什么不早說(shuō)?”很多人都有過(guò)這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒(méi)有主動(dòng)聯(lián)系，任由問(wèn)題擴大，等到無(wú)法解決了，才緊急跑來(lái)求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問(wèn)對方?

　　不過(guò)，除了要跟進(jìn)其它部門(mén)的執行之外，還需關(guān)照自己的部門(mén)狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門(mén)主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋；有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門(mén)溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢(xún)問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現問(wèn)題、盡早解決問(wèn)題。

　　五、倡導溝通文化

　　跨部門(mén)溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒(méi)有鼓勵溝通的內容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團隊，各部門(mén)之間不會(huì )因為溝通不暢而內耗的話(huà)，就應努力在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

　　比如很多員工在企業(yè)內部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因為主動(dòng)溝通而遭受過(guò)打擊。因此，企業(yè)的負責人應該為員工營(yíng)造一個(gè)交流的平臺，能包容各種不同意見(jiàn)，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問(wèn)題拿出來(lái)，每個(gè)人都可以說(shuō)，什么意見(jiàn)都能講，慢慢地再把它總結出來(lái)。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見(jiàn)，企業(yè)要慢慢營(yíng)造這種氣氛。

　　企業(yè)應該鼓勵部門(mén)的員工與相關(guān)部門(mén)的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話(huà)的現象；在有可能的情況下，請需要配合的部門(mén)主管來(lái)參加本部門(mén)的業(yè)務(wù)會(huì )，一方面可以讓他了解本部門(mén)的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合；而且其它部門(mén)主管可能也會(huì )吸取這個(gè)經(jīng)驗而請你“回訪(fǎng)”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門(mén)之間的溝通和聯(lián)誼，因為那恐怕一年也沒(méi)有兩次�？绮块T(mén)溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達到整個(gè)事業(yè)的提升。

　　溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導和執行。

　　六、調整組織機構

　　如果部門(mén)間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調整組織機構，使跨部門(mén)溝通變成部門(mén)內部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過(guò)長(cháng)，會(huì )減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。

　　總之，有溝通才能把握全局、了解真偽，拓寬領(lǐng)導者視野；有溝通才能凝成合力、構成堅強團隊；也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

　　跨部門(mén)溝通談判的技巧

　　1.強調關(guān)系

　　A可以對B說(shuō)：“你是我師傅，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬(wàn)別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因為我都是你教出來(lái)的�！盉聽(tīng)起來(lái)就會(huì )感覺(jué)很舒服。

　　2.選擇有誠意的溝通渠道

　　A可以選擇與對方面對面溝通。一般來(lái)講，溝通渠道的溝通方式包括面對面溝通、打電話(huà)溝通、寫(xiě)信溝通。打電話(huà)和寫(xiě)信顯得沒(méi)有誠意也未必有效，所以應該選擇面對面的溝通方式。

　　3.提出理由，支撐己方立場(chǎng)

　　提出支撐己方理由，也就是說(shuō)明同是公司優(yōu)先發(fā)展方案，但己方卻要比對方優(yōu)先，因為杰克在A(yíng)方承擔的任務(wù)是收費程式的制定，收費程式不制定出來(lái)，就相當于免費。

　　4.用must和want比較雙方需求

　　用must和want比較雙方的需求。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。A可以這樣對B講：“全公司里只有杰克能夠承擔此項任務(wù)，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒(méi)有退路，所以你為什么不把杰克讓給我呢？”

　　5.減少對方讓步成本

　　A可以這樣對B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓練Tony�！碧岢鼋粨Q條件，讓對方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。

　　企業(yè)內跨部門(mén)溝通的常見(jiàn)問(wèn)題分析

　　跨部門(mén)溝通是管理溝通中的一種，是為達到一定的管理目標而進(jìn)行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結構中處于同一個(gè)層級上的個(gè)人或群體之間的溝通。

　　(一)分歧型

　　意見(jiàn)分歧在企業(yè)中是很常見(jiàn)的，部門(mén)之間考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，對工作內容和方法的意見(jiàn)也就不完全一致，比如，銷(xiāo)售部門(mén)為完成任務(wù)希望投入更多的經(jīng)費進(jìn)行市場(chǎng)推廣，財務(wù)部門(mén)可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動(dòng);而設計部門(mén)通常有一種“技術(shù)情結”，傾向于在產(chǎn)品設計中采用最先進(jìn)的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過(guò)于復雜……

　　(二)回避型

　　回避型指部門(mén)之間某些工作環(huán)節出現問(wèn)題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔責任，不愿意部門(mén)的利益受影響等)彼此都裝作沒(méi)看見(jiàn)，這種裝糊涂的結果是工作被耽誤，公司整體運作效率低下。

　　(三)矛盾沖突型

　　矛盾沖突型是跨部門(mén)溝通障礙比較嚴重的一種情況，往往由于跨部門(mén)溝通中小的分歧或磨擦沒(méi)有及時(shí)解決，日積月累到一定程度而形成。

　　跨部門(mén)溝通障礙的原因分析

　　(一)組織層面的原因

　　1.專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的部門(mén)目標差異

　　大多數企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式源于亞當斯密的“勞動(dòng)分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強調專(zhuān)業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序。專(zhuān)業(yè)化的分工帶來(lái)企業(yè)內部門(mén)的劃分，一項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)、環(huán)節的處理，各個(gè)部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營(yíng)目標，但具體到每一個(gè)部門(mén)的目標是不同的，例如，某公司研發(fā)部的主要任務(wù)是盡快推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品;而考核采購部的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標之一是采購價(jià)格，采購部門(mén)的負責人為了滿(mǎn)足要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，因為這些關(guān)鍵零部件的供應商不能提供優(yōu)惠的價(jià)格，如此一來(lái)，影響到研發(fā)部門(mén)的進(jìn)度和整個(gè)公司的新產(chǎn)品推廣。

　　2.職能和權責劃分不明確

　　由于各種原因造成的組織分工不明確、部門(mén)之間權利、利益以及工作職責不清也是導致部門(mén)間溝通存在障礙的主要原因之一企業(yè)內跨部門(mén)溝通的障礙及其原因企業(yè)內跨部門(mén)溝通的障礙及其原因。當組織機構發(fā)生變化或企業(yè)內引入新的工作流程或工作內容時(shí)，很容易出現部門(mén)間職責劃分不明確的情況，此時(shí)新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門(mén)之間存在職責上的重疊或缺漏、責任不清是常見(jiàn)的事。例如，某酒店前臺的行李主管認為他手下的行李員只能幫助客人提行李，對于來(lái)酒店開(kāi)會(huì )的客人需要幫忙一概不管，因為他認為這是餐廳服務(wù)員的事情;而客房服務(wù)員拒絕對由于開(kāi)錯房而不知所措的客人提供幫助，因為他們認為這是前臺的錯誤，應該由前臺大堂副理前來(lái)解決……類(lèi)似這樣的部門(mén)之間推諉、扯皮的現象都是由于職責劃分不明確引起的。

　　3.溝通雙方信息不對稱(chēng)

　　溝通是信息交流的過(guò)程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(chēng)(掌握的信息內容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會(huì )產(chǎn)生跨部門(mén)溝通問(wèn)題。比如：某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時(shí)，計劃部門(mén)與供銷(xiāo)部門(mén)的意見(jiàn)不一致，原來(lái)計劃部門(mén)的數據來(lái)源于上級的規劃，而銷(xiāo)售部門(mén)的數據來(lái)源于市場(chǎng)需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。

　　(二)意識層面的原因

　　1.本位主義思想

　　企業(yè)內的部門(mén)劃分使具有相同技能和知識背景的人集中在同一部門(mén)中從事同種類(lèi)型的工作，每個(gè)部門(mén)內部職工處于相對封閉的環(huán)境，很自然地在考慮各種問(wèn)題時(shí)會(huì )偏向于本部門(mén)，結果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，重本職而忽視全局，執行任務(wù)時(shí)，都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，強化了競爭而削弱了合作，這就不可避免地存在本位主義思想和相互推諉現象，猶如“鐵路警察”，各管一段，無(wú)疑增加了部門(mén)間溝通協(xié)作的管理成本。

　　2.價(jià)值觀(guān)的因素

　　由于人的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價(jià)標準也就不同，也就是價(jià)值觀(guān)上的分歧，往往容易造成部門(mén)間溝通的障礙。比如：很多公司市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部是兩個(gè)獨立部門(mén)，市場(chǎng)人員總體文化程度更高，善于利用知識理性分析問(wèn)題，喜歡經(jīng)過(guò)精心策劃，既能提升品牌、促進(jìn)銷(xiāo)售又能表現自己專(zhuān)業(yè)能力的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，而銷(xiāo)售人員的閱歷更豐富，更注重行動(dòng)，喜歡采用降價(jià)、贈送等直接刺激銷(xiāo)售增長(cháng)的方式，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的工作性質(zhì)密切相關(guān)，但觀(guān)念上的分歧往往會(huì )使兩個(gè)部門(mén)在工作中產(chǎn)生分歧或矛盾，成為企業(yè)隱性?xún)群摹?/p>

　　3.利益分配的因素

　　在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人都本能地希望自己能夠擁有或有權支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。例如：某旅游集團是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價(jià)值鏈上的所有環(huán)節：旅行社、旅游營(yíng)運、客運、目的地旅游和酒店，集團內部各營(yíng)運部門(mén)之間經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開(kāi)交，酒店部門(mén)認為自己向旅游部門(mén)提供的報價(jià)太低，利潤都被旅游營(yíng)運部門(mén)分走了，自己卻面臨不公平的虧損;而旅游營(yíng)運部門(mén)堅持認為自己為酒店帶來(lái)了額外的生意，享受優(yōu)惠價(jià)格合情合理，類(lèi)似的糾紛經(jīng)常出現，公司高層管理人員像消防隊員一樣疲于救火�？梢�(jiàn)，關(guān)系到利益分配的問(wèn)題也是造成部門(mén)間溝通障礙的原因之一。

　　(三)行為層面的原因

　　跨部門(mén)溝通是以人為主體進(jìn)行的，人的感情是無(wú)時(shí)不在的知覺(jué)過(guò)濾器，人們所看到和聽(tīng)到的實(shí)際上都是感情所愿意接受的東西，不恰當的溝通方式和態(tài)度會(huì )對溝通效果產(chǎn)生嚴重影響，如：強迫對方接受的態(tài)度、模棱兩可的語(yǔ)言、分心的舉動(dòng)或手勢、隨意插話(huà)、妄加批評和爭論、不好的傾聽(tīng)習慣、不耐煩的姿勢、不恰當的溝通時(shí)機和溝通對象、失控的情緒等等企業(yè)內跨部門(mén)溝通的障礙及其原因管理溝通。

　　溝通中人們傾向于使自己心目中關(guān)注的自我不受曲解，即自我觀(guān)念免受攻擊，當別人說(shuō)出我們不希望聽(tīng)到的話(huà)時(shí)，我們的自尊受到了威脅，很可能轉化為怨恨。有時(shí)，對方也會(huì )因自己說(shuō)過(guò)有傷我們自尊的話(huà)而懊悔。雖然那些令人“懊悔”的話(huà)常常并非有意，但還是在接收者的心中造成了相當痛苦的感受，為雙方關(guān)系的緊張種下了禍根，例如，直率的言語(yǔ)冒犯、人身攻擊、毀謗、諷刺性的批評或其他有害的信息等。這些本能是為回避風(fēng)險和掩飾無(wú)能的，但它通常都產(chǎn)生意欲控制和爭強好勝的局面，無(wú)疑會(huì )妨礙有效的溝通。

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