團隊溝通與協(xié)作方法技巧

　　團隊最基本的定義是一群人有共同目標，大家為了這一個(gè)目標共同努力，分工合作，達成結果。下面是小編分享的團隊溝通與協(xié)作方法技巧，歡迎大家閱讀！

　　雖然本質(zhì)上團隊圍繞共同目標而建立，但并不等于有了共同目標成員便能夠自動(dòng)朝著(zhù)目標來(lái)工作。首先，在極簡(jiǎn)單的環(huán)境中結合而成的團隊往往容易找到共同和清晰的目標，但在略為復雜一點(diǎn)的情況下，目標的明確性已可以很不同，比如“兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的故事。兩個(gè)和尚的目標明確,就是找水并生存下去，換到三個(gè)和尚則大家懷有私心、互相推諉責任，無(wú)法達到目標明確。其實(shí)在大型公司和團隊中，也由于太多個(gè)人或小組的利益沖突，成員表面上說(shuō)有共同目標，內里卻各懷鬼胎，團隊往往面臨更多危機。所以團隊如何溝通與合作非常重要!

　　那么團隊溝通有那些技巧呢？

　　1、講故事法美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著(zhù)個(gè)大火爐，講述有關(guān)波音的故事�？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫(xiě)下來(lái)扔到火里燒掉，用來(lái)埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

　　2、聊天法奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長(cháng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏(yíng)得了公司內部許多人士的愛(ài)戴。他有1/3的時(shí)間，在豐田公司里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時(shí)間，用來(lái)走訪(fǎng)5000名經(jīng)銷(xiāo)商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

　　3、制訂計劃法愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年，員工都會(huì )有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時(shí)間，員工在上級的幫助下制訂個(gè)人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

　　4、越級報告法在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門(mén)，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問(wèn)題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。

　　5、參與決策法

　　美國的福特公司，每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計劃”，動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車(chē)和布朗2轎車(chē)的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規，把設計方案擺出來(lái)，請工人們“評頭論足”，提意見(jiàn)。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經(jīng)過(guò)篩選，采納了542項，其中有兩項意見(jiàn)的效果非常顯著(zhù)。以前裝配車(chē)架和車(chē)身，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著(zhù)頭把螺栓擰上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車(chē)質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車(chē)架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議被采納以后，既減輕了勞動(dòng)強度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車(chē)身放到底盤(pán)上去時(shí)，可使裝配線(xiàn)先暫停片刻，這樣既可以使車(chē)身和底盤(pán)兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預期效果。

　　6、培養自豪感美國的思科公司，在創(chuàng )業(yè)時(shí)，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當外人問(wèn)公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時(shí)，員工都會(huì )自豪地說(shuō)，工資很低，但經(jīng)常會(huì )發(fā)些東西。

　　7、口頭表?yè)P法表?yè)P不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表?yè)P人，創(chuàng )始人松下幸之助如果當面碰上進(jìn)步快或表現好的員工，他會(huì )立即給予口頭表?yè)P，如果不在現場(chǎng)，松下還會(huì )親自打電話(huà)表?yè)P下屬。不可盲目全盤(pán)照搬

　　同時(shí)對于管理者而言，團隊精神非常重要，一個(gè)團隊只有擁有屬于自己的團隊精神才能默契的合作，團隊精神是一種文化及感情的交流，能產(chǎn)生信任和凝聚力。每個(gè)團隊都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不強調去控制人的精神靈魂，關(guān)鍵是要教成員學(xué)會(huì )去進(jìn)行自我評判和承諾，也就是促使成員學(xué)會(huì )自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團隊成員間建立一種信任，讓人知道你不會(huì )開(kāi)空頭支票。

　　團隊管理溝通十誡

　　現代工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)異常復雜，單憑企業(yè)領(lǐng)導人的聰明才智去組織和指揮企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)顯然是不夠的，各層次管理人員和全體員工的積極性和主動(dòng)性，是企業(yè)高效率的要求。前美國管理協(xié)會(huì )主席、國際電話(huà)電報公司副總經(jīng)理羅梯曾制定出“優(yōu)良組織十誡”，在很長(cháng)的一段時(shí)間里受到領(lǐng)導者們的追捧：

　�。�1）應給每個(gè)負責人、經(jīng)理、監督人員和工頭規定明確的職責；

　�。�2）使責任始終伴有相應的權力；

　�。�3）在沒(méi)有確切了解變動(dòng)將對所有有關(guān)人員產(chǎn)生什么影響之前，不應改變一個(gè)職位的范圍和責任；

　�。�4）在組織中擔任一項職務(wù)的每一管理人員或雇員都只應接受一個(gè)來(lái)源的明確指示；

　�。�5）絕不應該超過(guò)直接的主管人員向下屬發(fā)指示。如果主管人員不稱(chēng)職，那就應該撤換他，而不是越級指揮下屬；

　�。�6）對下屬的批評應盡可能地個(gè)別進(jìn)行，任何時(shí)候都不要在高級管理人員、同級或下級雇員面前批評他們；

　�。�7）不能忽視高級主管人員或一般雇員有關(guān)權力和責任方面的爭執或分歧，必須迅速而小心地予以處理；

　�。�8）有關(guān)職工的晉升、調薪和紀律措施應由該職工的直接上級來(lái)批準；

　�。�9）不能要求或期望一個(gè)管理人員或一般雇員既作為另一個(gè)管理人員或雇員的助手，又作為他的批評者；

　�。�10）對于工作需要受到定期檢查的任何管理人員，只要條件許可，應給予他能對其工作質(zhì)量進(jìn)行獨立檢查以必需的幫助和便利。

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