績(jì)效溝通環(huán)節HR該做些什么

　　引導語(yǔ)：HR者應當要參與到員工績(jì)效溝通中去，且績(jì)效溝通和績(jì)效改進(jìn)計劃千萬(wàn)不要成為上級打壓下級的工具。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效溝通環(huán)節HR該做些什么，希望對你有所幫助。

　　HR者應當要參與到員工績(jì)效溝通中去，這是由以下幾個(gè)因素決定的，一是因為績(jì)效管理的全過(guò)程是由HR部門(mén)牽頭，二是避免員工與其上級溝通時(shí)可能出現矛盾激化，三是績(jì)效改進(jìn)計劃要保持與公司績(jì)效管理目標一致，四是協(xié)助員工與上級之間能夠較為公正處理績(jì)效分歧，五是督促溝通雙方按照績(jì)效溝通計劃按時(shí)完成。下面，簡(jiǎn)要分析HR在績(jì)效溝通過(guò)程中，如何才能做到更好。

　　1、選擇參與部分崗位績(jì)效溝通。

　　如果每個(gè)部門(mén)每位員工的績(jì)效溝通HR都參加是不現實(shí)的，所以，HR部門(mén)應當根據績(jì)效溝通計劃，有重點(diǎn)有選擇的參加部分崗位的績(jì)效溝通。

　　在我們的實(shí)際工作中，HR一般會(huì )參加各中高層、關(guān)鍵崗位(比如：技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、銷(xiāo)售、服務(wù)、后勤、行政、人事、財務(wù)等骨干人員)的績(jì)效溝通，當然，這些崗位也會(huì )每年有所調整，但大同小異。

　　2、溝通前做好充分的準備工作。

　　績(jì)效溝通一般是在某段時(shí)間集中進(jìn)行，所以，HR部門(mén)要做好以下充分準備：一是HR部門(mén)準備派哪些人分頭參加哪些崗位的溝通，必須要分工，還要有意見(jiàn)協(xié)調的領(lǐng)導，也就是要列成一個(gè)安排表;二是HR部門(mén)要進(jìn)行自我培訓，對績(jì)效溝通的場(chǎng)所、時(shí)間、技巧、內容、時(shí)長(cháng)控制、情緒管理、績(jì)效改進(jìn)計劃、所需資料、筆和本子等要進(jìn)行學(xué)習和交流，對以前存在的問(wèn)題和處理技巧要進(jìn)行分享和提醒。

　　另外，針對即將參加的某特定績(jì)效溝通，還要了解被考核者績(jì)效情況、存在問(wèn)題、個(gè)性特點(diǎn)、獎懲情況等，包括直接上級的管理風(fēng)格、溝通技巧等也需有一個(gè)了解，只有這樣，才能有針對性的做好必要的準備，達到溝通順暢、氣氛和諧、順利完成的目的。

　　3、溝通過(guò)程各種問(wèn)題處理建議。

　　根據在績(jì)效溝通過(guò)程中曾經(jīng)遇到的一些問(wèn)題，都需要HR主導或者參與的，提出我們的處理方法，供交流：

　　(1)上級溝通走形式。這是普遍存在的問(wèn)題，有的領(lǐng)導認為，下屬的表現平時(shí)都看在眼里，而且平時(shí)也不定期在交流工作，沒(méi)有必要再花時(shí)間來(lái)專(zhuān)門(mén)溝通，如果要溝通，也只是應付或為了完成HR部門(mén)安排的溝通事項。對這樣的現象，我們一般會(huì )向被考核者抽查，或接受員工投訴，如果查證屬實(shí)，會(huì )要求上級限期補起溝通，如果是再犯，則會(huì )按照績(jì)效管理辦法進(jìn)行處理。

　　(2)下級認為不公平。這個(gè)不公平主要表現在：數據不準確、考核目標過(guò)高、不聽(tīng)下級的意見(jiàn)、超出職責設指標等。嚴格講，這些現象應當是在考核前或考核中要做到的，但由于考核的環(huán)節比較多，難免會(huì )存在這樣的現象，不管員工反映的情況是什么，我們都會(huì )立即給予記錄，然后派員調查，如果屬實(shí)或確實(shí)存在不公平現象，則會(huì )給予耐心解釋?zhuān)�并與上級共同承諾，在下一考核周期中給予調整。

　　(3)允許爭論不吵鬧。在溝通中，對下屬存在問(wèn)題、目標指標等方面進(jìn)行交流和協(xié)商時(shí)，難免出現上下級意見(jiàn)不一致的時(shí)候，有時(shí)還可能出現一些爭論，但如果出現吵鬧或說(shuō)臟話(huà)、對人不對事、拍桌子打架等，則是絕對不允許的。各部門(mén)領(lǐng)導和HR部門(mén)會(huì )第一時(shí)間介入處理，了解實(shí)情，分形對癥，必要時(shí)給予處罰，當然，這樣的規定在員工手冊和行為規范中都有詳細制訂。

　　(4)溝通不徹底偏題。有的績(jì)效溝通，只說(shuō)表面內容，績(jì)效達成過(guò)程說(shuō)得少，一些方法技巧存在問(wèn)題也沒(méi)有給予說(shuō)明，甚至有的離題萬(wàn)里，天南海北神吹一氣，眼看時(shí)間快到了，才匆匆填好溝通表格和績(jì)效改進(jìn)計劃，其真實(shí)性和可實(shí)施性比較低，最終會(huì )在下一輪績(jì)效考核中體現出來(lái)。對此，我們會(huì )抽查或接受投訴，如果查證屬實(shí)，對參與績(jì)效溝通的各方都要進(jìn)行處理，當然，上級和HR部門(mén)人員處理會(huì )重一些。

　　(5)認為沒(méi)必要溝通。這種情況一般有這樣幾種原因，一是認為員工的績(jì)效本來(lái)非常好了，溝通了也是這樣，不會(huì )再提高了;二是認為員工就這樣差，沒(méi)辦法提高績(jì)效，溝通了也一樣。針對這些情況，HR部門(mén)一定要給予員工或其上級分析，包括工作上沒(méi)有最好、只有更好，績(jì)效如逆水行舟不進(jìn)則退，一定還可以找到更好的方法、節約更多的資源;即使是認為差點(diǎn)的員工，也要分析是哪些方面出了問(wèn)題，具體差在哪里，用什么措施和方法可以改善，此所謂“沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍”就是這個(gè)道理。

　　4、時(shí)間控制與改進(jìn)計劃的達成。

　　績(jì)效溝通的輸入就是各種績(jì)效考核資料和各方面的意見(jiàn)，過(guò)程就是溝通和交流，輸出就是績(jì)效改進(jìn)計劃的達成。

　　然而，在不少溝通中，原來(lái)安排的半小時(shí)時(shí)長(cháng)，要么被3、5分鐘草草收場(chǎng)，要么延長(cháng)至1小時(shí)、2小時(shí)或半天等，過(guò)短不利于問(wèn)題的充分交流，對形成一致意見(jiàn)有影響，極可能是下級不得不聽(tīng)命于上級的意見(jiàn)和安排;如果時(shí)間過(guò)長(cháng)，則會(huì )影響其他工作的正常開(kāi)展，進(jìn)而讓下級感覺(jué)到上級無(wú)所事事、工作輕松、節奏遲緩的負面印象。所以，溝通一開(kāi)始就應當直入主題，有事說(shuō)事，無(wú)事免閑聊，注意時(shí)長(cháng)嚴格控制。

　　另外，最為關(guān)鍵的是必須要形成一個(gè)績(jì)效改進(jìn)計劃，這個(gè)計劃在目標、指標、打分、期限、措施等方面是否與原有方案有明顯改善，是否能夠幫助預期績(jì)效較好取得，這些都要進(jìn)行評估，如果發(fā)現明顯無(wú)效果、甚至抄襲的現象，一定要打回重新制訂改進(jìn)計劃，必要時(shí)對有關(guān)人員進(jìn)行處理。

　　這些工作的核實(shí)，都需要HR部門(mén)親自或者其他部門(mén)人員協(xié)助進(jìn)行，所以，HR始終是績(jì)效溝通的主線(xiàn)。

　　5、HR人員在溝通中注意兩點(diǎn)。

　　績(jì)效溝通的主角是被考核者人本人和其直接上級，HR者只是溝通工作的組織者、協(xié)助者、協(xié)調者，所以，在溝通中，HR人員要注意以下兩點(diǎn)：

　　(1)勿喧賓奪主�？�(jì)效溝通面談，應盡量讓被考核者和其直接上級充分發(fā)表針對績(jì)效考核方案、過(guò)程、結果、存在問(wèn)題的意見(jiàn)，HR者可以隨時(shí)記錄，但不宜插話(huà)或發(fā)表影響團結或沒(méi)有事實(shí)根據的言辭，如果他們交流氣氛、事實(shí)依據、改進(jìn)計劃都非常讓對方服氣，HR者則完全可以不說(shuō)話(huà)，讓他們“表演二人轉”吧。

　　(2)要堅持原則。有的上級領(lǐng)導，原則性不強、心腸比較軟，容易被下屬的巧言妙語(yǔ)說(shuō)動(dòng)，如果很輕易就降低考核目標指標、考核項目、扣分標準等，HR者此時(shí)則應當適時(shí)出面，說(shuō)明這些規則一般不得輕易調整，因為其他崗位的考核也是如此規定的，如果要改動(dòng)，需要有充分的理由并按照一定的審批程序進(jìn)行。

　　績(jì)效溝通和績(jì)效改進(jìn)計劃千萬(wàn)不要成為上級打壓下級的工具，也不應是上級愛(ài)護下級或下級討好上級的手段，而應是基于績(jì)效和問(wèn)題存在的本來(lái)實(shí)際，然后有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問(wèn)題、提高下一輪績(jì)效的好措施、妙辦法。

　　拓展：

　　績(jì)效溝通的目的：

　　清晰目標與過(guò)程的差距，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。及時(shí)變更目標和工作任務(wù)，保證工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)和有效性。持續不斷的績(jì)效溝通是管理者和員工的共同需要。

　　績(jì)效溝通的作用：

　　1、對于管理人員來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jì)效溝通，有以下幾點(diǎn)意義：

　�。�1）可以幫助下屬提升能力。能及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，確保員工工作方向和工作結果的正確。能客觀(guān)公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)。能提高員工的參與感、工作積極性和滿(mǎn)意度。能提升員工的被尊重感，激發(fā)員工的工作熱情。

　　2、對員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jì)效溝通，有以下幾點(diǎn)意義：

　�。�1）能通過(guò)有效的溝通發(fā)現自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機，是員工表達自己工作感受的重要時(shí)機。

　　績(jì)效溝通的操作注意事項：

　　績(jì)效溝通的流程管理分工。

　　績(jì)效溝通的流程由人力資源部統一擬定，但在具體的操作的時(shí)候，根據企業(yè)規模的大小以及人力資源部人員的數量，來(lái)確定流程操作的具體管理。如果企業(yè)規模不大，人力資源部的人員應當全部跟進(jìn)所有部門(mén)的績(jì)效流程管理、如果企業(yè)規模大，人力資源部的人員跟進(jìn)部分核心部門(mén)或者崗位的流程管理�？�(jì)效溝通的對象。

　　對于各部門(mén)內部而言，績(jì)效溝通，應當是部門(mén)領(lǐng)導和全員的溝通�？梢愿鶕�績(jì)效的排名和部分的人員機構，采取一對一溝通或者一對多溝通（績(jì)效相仿的幾個(gè)人一起）。

　　對于人力資源部而言，如果部門(mén)人數不多的，應當跟進(jìn)參與所有人員的績(jì)效溝通；如果部門(mén)人數較多，人力資源部的人員跟進(jìn)績(jì)效高和低的人員的溝通情況，抓兩頭和抓核心�？�(jì)效溝通的時(shí)間和環(huán)境。

　　績(jì)效溝通，要在績(jì)效考評結果出來(lái)后的幾天內，及時(shí)做好溝通，避免員工對績(jì)效考評結果有意見(jiàn)又得不到及時(shí)的反饋，從而帶來(lái)負面的效果。

　　績(jì)效溝通，盡可能安排在獨立的空間進(jìn)行，不要被打擾。不管是一對一，還是一對多，都盡可能安排一個(gè)輕松的溝通環(huán)境，不要有壓力感和談判的感覺(jué)，要切實(shí)做到用心溝通，充分溝通�？�(jì)效溝通的內容。

　　績(jì)效溝通，是發(fā)生在績(jì)效考評后，溝通的內容圍繞績(jì)效考評的情況進(jìn)行。

　　對績(jì)效好的員工，要給予及時(shí)的肯定，并總結其高績(jì)效的原因，盡可能固化成經(jīng)驗，讓團隊學(xué)習；同時(shí)，鼓勵其在下一輪的績(jì)效管理里面，沖刺更高的績(jì)效目標；也鼓勵其多幫助其他員工，改善團隊的績(jì)效。

　　對績(jì)效不好的員工，要和他一起找出影響績(jì)效的原因，尋找改進(jìn)的發(fā)方法，擬定改進(jìn)的計劃，幫助其在下一輪的績(jì)效循環(huán)中，有更好的業(yè)績(jì)出現。如有個(gè)人不適合改崗位的，人力資源部要今早作出調整的安排。

　　對績(jì)效中間的員工，在給予一定的肯定的同時(shí)，同樣要認真了解其崗位上的問(wèn)題，輔助其進(jìn)行改進(jìn)。

　　績(jì)效溝通的內容，要形成溝通紀要�？�(jì)效溝通結果的運用。

　　根據績(jì)效溝通估計要的內容，結合崗位上人員的特點(diǎn)，在新一輪的績(jì)效指標的框架下，形成每個(gè)崗位，每個(gè)人的新的績(jì)效考核標準，在下一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)中應用。要確保個(gè)人績(jì)效與企業(yè)績(jì)效的一致性。

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