管理大師談管理溝通

　　本文與大家分享的是國內外知名管理大師對管理溝通的認識，提供給大家閱讀，希望可以對你們有所啟發(fā)。

　　管理大師德魯克說(shuō)：“管理是一種實(shí)踐，管理是一種責任”。管理是實(shí)踐，而不是哲思，管理的重點(diǎn)不在于思而在于行，檢驗管理的標準不在于邏輯的推演而在于實(shí)效的發(fā)揮。管理是責任，而不是權力，管理對人實(shí)施某種影響，使一個(gè)團隊產(chǎn)生一系列行為從而創(chuàng )造價(jià)值、產(chǎn)生成果，這種影響是通過(guò)履行責任而不是使用權力來(lái)達成的。責任的履行和實(shí)踐的產(chǎn)生，貫穿始終不變的是管理者的溝通活動(dòng)。

　　管理是一種實(shí)踐：管理的存在是附著(zhù)在一定的組織目標上的，組織目標的實(shí)現，需要大量的人聚集在一起采取大量的行動(dòng)。所以說(shuō)管理是一種實(shí)踐，是對于資源和信息的重新配置，是通過(guò)輸入一種資源，進(jìn)行加工之后產(chǎn)出一種產(chǎn)品去滿(mǎn)足顧客需要，并這個(gè)過(guò)程中創(chuàng )造出價(jià)值來(lái)。所以說(shuō)管理的本質(zhì)不在于思，而在于行。既然管理是一種實(shí)踐，他有別于哲思層面的東西。各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的組織，歸結起來(lái)總是在進(jìn)行“PDCA”循環(huán)，即“計劃、執行、反饋與檢查、反思與改進(jìn)”，管理要解決如何更加高效的執行這些活動(dòng)，需要管理者掌握大量的管理工具。脫離管理工具講管理，無(wú)異于沒(méi)有犁頭去耕田，少了飛機想上天。

　　國內戰略管理專(zhuān)家內蒙古大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長(cháng)郭小川認為：所謂企業(yè)其實(shí)是一個(gè)思想體，是通過(guò)員工價(jià)值創(chuàng )造的活動(dòng)滿(mǎn)足顧客需求從而盈利的過(guò)程。而管理就是將一個(gè)這個(gè)思想體所包含的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程落實(shí)到具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去實(shí)現的過(guò)程。比如在美麗的西雙版納有一個(gè)企業(yè)，專(zhuān)門(mén)做木塑房屋，他們的宗旨是“給老百姓建造住得起的安全舒適的房屋”，圍繞這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，他們將廢塑料、橡膠籽殼磨碎，按一定的配方粘合在一起，開(kāi)發(fā)耐高溫高強度新材料，作為建房的板材，然后他們引進(jìn)3D輕鋼架打印技術(shù)可在現場(chǎng)打印房屋鋼架結構，在一周內可以建設成一棟別墅，而且造價(jià)低廉，特別適合這一地區氣候居住。改變了傳統的木質(zhì)結構民居對森林破壞的現狀，又有效解決塑料的再回收利用和橡膠籽殼的利用問(wèn)題，得到當地政府的大力支持。一個(gè)企業(yè)圍繞對顧客需求的挖掘、通過(guò)采用新技術(shù)，新的產(chǎn)品組合方式，新的服務(wù)渠道、新的管理模式等內部活動(dòng)的開(kāi)展，去整合利用更多的資源，以更加高效和低成本的方式來(lái)滿(mǎn)足顧客需求。管理永恒的主題是“提高效率、利用資源、降低成本”

　　管理是一種責任：無(wú)論什么實(shí)踐都離不開(kāi)人，而且是一群人。創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，最核心的還是通過(guò)人的活動(dòng)去完成的，這就涉及到管理需要對人的行為進(jìn)行規范，團隊應當有正確的方向、設定合適的目標，對經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行認真分析，然后組織一群人去完成。組織這群人去完成的過(guò)程中就需要去激勵人、培養人、領(lǐng)導人。所有這行對人管理的行為都不是一種權力的行使，而是一種責任的履行。因為管理者對上級是要做執行者，對目標負責;對自己所帶的團隊是領(lǐng)導者、激勵者、教練和催化師，對團隊的績(jì)效負責;與橫向部門(mén)之間是內部客戶(hù)關(guān)系，對自己提供的服務(wù)和產(chǎn)品負責。

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”大談組織機構扁平化、網(wǎng)狀化，甚至去KPI化的時(shí)候，似乎一夜之間管理層就消失了，所有的資源的可以無(wú)限接入，可以在某以平臺上自動(dòng)有效配置了。而事實(shí)是，任何企業(yè)還是脫離不了市場(chǎng)需求導向和顧客價(jià)值創(chuàng )造兩大主題。價(jià)值創(chuàng )造最核心的部分都需要人去完成，即使是海爾做到了“人單合一雙價(jià)值循環(huán)”，組織內只需要“平臺主、小微主、創(chuàng )客”三種角色，打破了傳統的組織結構，建立起了網(wǎng)絡(luò )狀組織機構，其設計的核心仍然是一種對人的組織管理、激勵、領(lǐng)導的模型。只是這種模型更加強調人的自主管理，將管理的決策權更加集中的向面向顧客的創(chuàng )客團隊分配，實(shí)現人的自激勵、自組織和自循環(huán)。通過(guò)角色劃分和分享對賭機制的設計，來(lái)解決企業(yè)和外部組織之間、企業(yè)內部以及企業(yè)與員工，企業(yè)與企業(yè)外人力資源之間的關(guān)系，減少了對創(chuàng )新的限制，提高資源配置的效率，降低個(gè)性化產(chǎn)品設計制造的成本。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，管理者對于人的管理責任不是減弱了，是加強和升華了，從帶團隊的領(lǐng)導力時(shí)代躍升至更加自由、更加鼓勵創(chuàng )新、更加高效的以平臺為基礎、分享機制設計為核心的網(wǎng)狀組織管理時(shí)代。

　　管理的核心是溝通：杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“管理就是溝通、溝通、再溝通”。溝通是貫穿在管理活動(dòng)每一個(gè)環(huán)節的重要工作，只要發(fā)生管理，就必然存在信息和資源的流動(dòng)，也就必然需要持續、雙向的溝通，所以管理的核心是溝通。確定組織戰略和目標，是經(jīng)營(yíng)團隊通過(guò)溝通來(lái)描繪共同愿景并凝聚在一起的活動(dòng)，也是組織將全體干部員工思想統一在一起的溝通標準和工具;制定工作計劃，是一個(gè)團隊承接公司目標、統一行動(dòng)計劃并給予經(jīng)營(yíng)層承諾和反饋的溝通活動(dòng)，也是團隊內部進(jìn)行目標分解、內部分工與協(xié)作的溝通;執行工作任務(wù)，檢查、反思和改進(jìn)需要持續不斷的和關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通和反饋;溝通貫穿了管理實(shí)踐的始終。溝通也貫穿于對人管理的所有活動(dòng)中，對團隊成員的激勵、培育和高效團隊的建設，都是通過(guò)與團隊成員、上級、橫向部門(mén)持續不斷的溝通二達成的。

　　很多國有企業(yè)一直解決不了低效率的問(wèn)題，其實(shí)主要的原因就是其機制設計阻礙了內部信息溝通，造成溝通成本高企。組織的溝通不是簡(jiǎn)單的人與人之間的溝通，注重信息傳達效率和校驗準確性。組織的溝通受到組織結構、決策權限設置、流程設計的規制，一個(gè)組織的溝通效率，如果通過(guò)給管理人員進(jìn)行溝通技能訓練來(lái)提高，其效果是不會(huì )不理想的。對溝通效率的思考要深入到以下三個(gè)問(wèn)題：組織價(jià)值創(chuàng )造流程是什么?組織需要匹配什么樣的組織結構更有利于溝通?組織的決策機制和權限如何設置才能保證溝通的效率?

　　舉個(gè)例子：有一家生產(chǎn)食用鹽的國有企業(yè)，他們在總部設置了生產(chǎn)管理部管各分子公司的生產(chǎn)、設置營(yíng)銷(xiāo)部管銷(xiāo)售、物流部管倉儲物流、采購部管整個(gè)集團采購，一部分子公司專(zhuān)門(mén)負責生產(chǎn)，一部分子公司專(zhuān)門(mén)負責網(wǎng)點(diǎn)食鹽銷(xiāo)售。其中最大一個(gè)生產(chǎn)鹽的子公司，一直有一個(gè)棘手的問(wèn)題解決不了：制鹽設備是連續大規模生產(chǎn)的一種設備，而這個(gè)子公司生產(chǎn)計劃頻繁變更，產(chǎn)量波動(dòng)太大，導致企業(yè)成本高企、設備故障頻發(fā)，質(zhì)量不穩定。他們的生產(chǎn)指揮流程是這樣的：總部營(yíng)銷(xiāo)部收到訂單，發(fā)送信息給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部直接排月度生產(chǎn)計劃，下達給子公司，子公司根據設備情況排日生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，產(chǎn)出產(chǎn)品移交總部物流部倉儲和出貨。經(jīng)常出現的現象有三種：第一種是營(yíng)銷(xiāo)部拿到訂單由生產(chǎn)部下達給子公司執行，生產(chǎn)到一半的時(shí)候，物流部傳來(lái)緊急信息，說(shuō)倉庫滿(mǎn)了，要求生產(chǎn)部門(mén)停產(chǎn)，生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有堆放的場(chǎng)所，只好停產(chǎn);第二種是營(yíng)銷(xiāo)部的生產(chǎn)計劃突然有變更，信息傳到生產(chǎn)部，生產(chǎn)部馬上下達停產(chǎn)或調整產(chǎn)量和品種的通知給子公司;第三種是由于子公司沒(méi)有備品備件采購權，當設備出現故障而庫房沒(méi)有該備品備件是，臨時(shí)停產(chǎn)等待更換部件，總部采購部采購效率受到審批、采購流程和資金使用的限制，速度非常慢，不能及時(shí)采購造成停產(chǎn)時(shí)間延長(cháng)。三種情況中，表面上看都是部門(mén)協(xié)作的問(wèn)題，其實(shí)協(xié)作的關(guān)鍵是溝通的問(wèn)題，溝通背后又是組織結構和生產(chǎn)指揮流程的問(wèn)題。不是人為的不溝通傳遞信息，而是組織結構的設計阻斷了信息的流通，是流程和決策機制的設計影響了溝通的效率。要解決這樣的生產(chǎn)指揮問(wèn)題，根本上要從企業(yè)的組織結構，流程設計，決策機制三大方面來(lái)改，否則無(wú)論怎么改，都只是改變了表面現象，改變不了低效率的狀況。

　　所以綜上所述：如果要用最精辟的語(yǔ)言來(lái)描述管理，我認為是：管理是通過(guò)溝通履行責任的一種實(shí)踐。

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