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項目管理溝通的策略
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時(shí)間域流——記憶；信息空間域流——宿原；信息時(shí)空域流——傳播。下面是小編收集整理的項目管理溝通的策略，希望能夠幫助到大家。
溝通指在特定目標指引下、個(gè)人與個(gè)人或群體進(jìn)行思想、情感、信息傳遞并最終達成協(xié)議的過(guò)程。在企業(yè)項目管理中，只有溝通才能使各方獲取更多有用的信息、發(fā)現管理存在的問(wèn)題，才能做好項目管理工作。因此，從某種程度來(lái)說(shuō)，溝通技巧和績(jì)效，會(huì )給企業(yè)項目管理工作帶來(lái)直接影響。這就要求我們提高認識，運用有效的溝通策略做好管理工作。
一、企業(yè)項目管理有效溝通的重要意義
確切來(lái)說(shuō)，溝通是個(gè)體為了解他人思想而采取的一種信息獲取途徑。從微觀(guān)上來(lái)講，在溝通過(guò)程中，人們可以進(jìn)行知識傳遞、思想交換和情感交流，最終獲得理解和支持。從宏觀(guān)上來(lái)講，溝通可以為信息資源取舍與甄別、企業(yè)決策提供依據，還可以營(yíng)造良好的內部氛圍，促進(jìn)人機管理的建立和完善。為了保證溝通的及時(shí)、高效，工作人員還要注意溝通的模式，做好溝通管理。通常來(lái)說(shuō)，溝通管理過(guò)程主要由溝通計劃編制、信息發(fā)送、績(jì)效報告、管理收尾等組成，溝通管理模型有溝通者策略、聽(tīng)眾策略、信息策略、渠道選擇策略和文化策略的管理模型之分。其中，溝通者策略的管理模型(圖1)最適用于弱矩陣組織，應用也最為廣泛，在此，筆者就以此為例，對溝通模型進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
溝通者策略模式指溝通主體為達到目的，通過(guò)對自身特點(diǎn)、身份背景、地位和素質(zhì)等因素的綜合分析而財務(wù)的溝通策略。在這種模型中，溝通者要分析的問(wèn)題有我是誰(shuí)，自身定位(職責、能力、價(jià)值)，目標是否合理、有價(jià)值，是否有資源支持我的目標，我其實(shí)想得到那些人的支持，自身溝通目標是否會(huì )與他人目標發(fā)生沖突，目標實(shí)現后所帶來(lái)的結果等。然后再制定目標和策略，進(jìn)行溝通技能和方式選擇。在這個(gè)過(guò)程中，溝通活動(dòng)的發(fā)起者始終占據主要地位，發(fā)起者如果目標明確，技能較好，溝通目標實(shí)現的可能就較大。例如在資金有限的情況下，開(kāi)發(fā)部門(mén)、制造部門(mén)和市場(chǎng)部都要參與活動(dòng)資金爭取，誰(shuí)的目標明確、策略合理，爭取到資金的可能就越大。
二、項目管理溝通的有效策略
(一)構建并完善溝通體系
項目管理溝通計劃實(shí)施需要在溝通體系健全的基礎上來(lái)進(jìn)行，完善的內部溝通體系可以保證溝通過(guò)程、結果與目標的一致性。因此，企業(yè)要結合自身發(fā)展實(shí)際，以鏈式溝通為核心，構建一個(gè)多層次、跨部門(mén)的溝通網(wǎng)，為 溝通提供便利。其次，制定內部溝通計劃，根據自身組織結構和項目干系編制溝通方案，明確各部門(mén)、有關(guān)人員在業(yè)務(wù)信息溝通、戰略溝通、制度溝通中的職責和權限，要求各部門(mén)在溝通中突出情感交流與溝通，以營(yíng)造積極向上的企業(yè)氛圍，構造良好的人際工作關(guān)系。在此基礎上，項目經(jīng)理和負責人還要做好溝通管理工作，要求管理部門(mén)定期上交溝通分析報告，查看部門(mén)對溝通影響要素的了解情況，要求工作人員做好信息處理和溝通目標、渠道調整工作，以增強溝通管理的有效性。
(二)樹(shù)立正確的溝通態(tài)度
影響溝通的因素有很多種，其中，溝通態(tài)度是最重要的一個(gè)要素，溝通態(tài)度決定了你與他人溝通的程度和最終溝通效果。個(gè)體如果僅憑自身職務(wù)、地位和身份去溝通，而不考慮對方的想法和感受，必然會(huì )加大與對方的隔閡與溝通難度。這就要求溝通雙方在溝通過(guò)程中，首先要學(xué)會(huì )從別人的思維架構去考慮問(wèn)題，進(jìn)而體會(huì )對方的看法，揣摩對方會(huì )對自己的看法可能產(chǎn)生的意見(jiàn)。然后用真摯而充滿(mǎn)情感的語(yǔ)言詳細而準確地去表達自己的想法，使對方能聽(tīng)進(jìn)去自己的話(huà)，進(jìn)而接受自己的想法。需要注意的是，在這一過(guò)程中，溝通的態(tài)度非常重要，個(gè)體要本著(zhù)合作的態(tài)度去看待對方、看待問(wèn)題，承擔責任，這是溝通目標得以實(shí)現的關(guān)鍵。例如，業(yè)務(wù)部門(mén)在溝通時(shí)，要適當考慮對方的需求，找出有歧義和引起雙方產(chǎn)生爭執的問(wèn)題，然后以項目整體性為前提，在利益上雙方各退一步，共同解決問(wèn)題，只有這樣才能取得良好的溝通效果。
(三)運用科學(xué)的溝通方法
所謂溝通方法，即個(gè)體在溝通中所選擇的搜集和發(fā)送信息的方法。在項目管理中，溝通的方法和途徑有許多種，如人們可以用口頭、書(shū)面等形式來(lái)溝通，也可以電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )、會(huì )議形式來(lái)溝通，但是，溝通的關(guān)系是多方面的，它包括與用戶(hù)、與上級、與同事、管理人員之間的溝通等等。個(gè)體只有具備一定的溝通技巧，才能確保溝通的有效性。這就要求個(gè)體加強溝通技巧學(xué)習，運用合理的溝通方法去做好溝通。常用的溝通形式有口頭溝通、正式溝通、書(shū)面溝通和非正式溝通，溝通方法有報告、文件、會(huì )議、電話(huà)、視頻等，個(gè)體要根據溝通對象選用合理的溝通方法。例如在與上級溝通時(shí)，方式要嚴肅正式，要清楚領(lǐng)導權限，盡量用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言講清問(wèn)題的關(guān)鍵，并給出幾個(gè)答案供領(lǐng)導選擇。在與項目組成員溝通時(shí)，可采用非正式方式進(jìn)行直接溝通，并盡量站在項目、站在集體的角度去分析問(wèn)題，以保證溝通沿著(zhù)正確的軌道進(jìn)行。
項目管理溝通的方法
一、與工程部門(mén)協(xié)調
項目負責人首先要理解工程總目標、理解工程部門(mén)運行項目流程機制。對于未能參加項目決策過(guò)程的項目管理人員，必須了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點(diǎn)，否則可能對項目管理目標及完成任務(wù)有不完整的理解，會(huì )給他的工作造成很大的困難。
二、與市場(chǎng)部門(mén)的協(xié)調
協(xié)調市場(chǎng)部門(mén)與其他相關(guān)部門(mén)的關(guān)系。
三、與安置部門(mén)的協(xié)調
要求安置部門(mén)全面負責工程項目安全質(zhì)量監督管理、檢驗設備材料質(zhì)量、督促按計劃落實(shí)工程進(jìn)度、監督項目違紀行為，每月初報送《項目？月報》。
四、與業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)調
堅持原則，實(shí)事求是，嚴格按規范、規程辦事，講究科學(xué)態(tài)度。
五、與物流部門(mén)的協(xié)調
項目管理人員在管理工作中應強調各方面利益的一致性和建設工程總目標：項目管理人員應鼓勵承包商將建設工程實(shí)施狀況、實(shí)施結果和遇到的困難和意見(jiàn)向他匯報，以尋求對目標控制可能的干擾。雙方了解得越多越深刻，管理工作中的對抗和爭執就越少。協(xié)調不僅是方法、技術(shù)問(wèn)題，更多的是語(yǔ)言藝術(shù)、感情交流和用權適度問(wèn)題。有時(shí)盡管協(xié)調意見(jiàn)是正確的，但由于方式或表達不妥，反而會(huì )激化矛盾。而高超協(xié)調能力則往往能起到事半功倍的效果，令各方面都滿(mǎn)意。
六、施工階段協(xié)調工作的主要內容如下：
與工程項目經(jīng)理關(guān)系協(xié)調。從工程部門(mén)及其工程師的角度來(lái)說(shuō)，他們最希望從項目負責人員處得到明確而不是含糊的指示，并且能夠對他們所詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題給予及時(shí)的答復；希望項目負責人員的指示能夠在他們工作之前發(fā)出。一個(gè)既懂得堅持原則，又善于理解工程部門(mén)項目經(jīng)理的意見(jiàn)，工作方法靈活，隨時(shí)可能提出或愿意接受變通辦法的項目管理人員肯定是受歡迎的。
進(jìn)度問(wèn)題的協(xié)調。由于影響進(jìn)度的因素錯綜復雜，因而進(jìn)度問(wèn)題的協(xié)調工作也十分復雜。實(shí)踐證明，有兩項協(xié)調工作很有效：
一是代建和業(yè)務(wù)部門(mén)雙方共同商定計劃，并由雙方主要負責人簽字，作為工程合同的附件；
二是設立提前竣工獎，由監理工程師按一級網(wǎng)絡(luò )計劃節點(diǎn)考核，分期支付階段工期獎，如果整個(gè)工程不能保證工期，由項目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規定予以罰款。
質(zhì)量問(wèn)題的協(xié)調。在質(zhì)量控制方面應實(shí)行安置部門(mén)工程師質(zhì)量簽字認可制度。對沒(méi)有出廠(chǎng)證明、不符合使用要求的原材料、設備和構件，不準使用；對工序交接實(shí)行報驗簽證：對不合格的工程部位不予驗收簽字，也不予計算工程量，不予支付工程款。在建設工程實(shí)施過(guò)程中，設計變更或工程內容的增減是經(jīng)常出現的，有些是合同簽訂時(shí)無(wú)法預料和明確規定的。對于這種變更，安置工程師要認真研究，合理計算價(jià)格，與有關(guān)方面充分協(xié)商，達成一致意見(jiàn)。項目負責人員履行復查、監督職責。
合同爭議的協(xié)調。對于工程中的合同爭議，項目管理小組應先通過(guò)相關(guān)部門(mén)采用協(xié)商解決的方式，協(xié)商不成時(shí)才由當事人向合同管理機關(guān)申請調解。只有當對方嚴重違約而使自己的利益受到重大損失且不能得到補償時(shí)才采用仲裁或訴訟手段。如果遇到非常棘手的合同爭議問(wèn)題，不妨暫時(shí)擱置等待時(shí)機，另謀良策。
對外包單位的管理。主要是對分包單位明確合同管理范圍，分層次管理。將總包合同作為一個(gè)獨立的合同單元進(jìn)行投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制和合同管理，不直接和分包合同發(fā)生直接關(guān)系。對分包合同中的工程質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行直接跟蹤監控，通過(guò)總包商進(jìn)行調控、糾偏。分包商進(jìn)行中發(fā)生的問(wèn)題，由總包商負責協(xié)調處理。當分包合同條款與總包合同條款發(fā)生抵觸，以總包合同條款為準。此外，分包合同不能解除總包合同所承擔的任何責任和義務(wù)。
七、與政府部門(mén)及其他單位的協(xié)調
重大質(zhì)量事故，在工程部及相關(guān)部門(mén)采取急救、補救措施的同時(shí)，應立即向政府有關(guān)部門(mén)報告情況，接受檢查和處理。
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