團隊溝通沖突管理

　　團隊的組織中會(huì )產(chǎn)生沖突，有的時(shí)候是大沖突，有的時(shí)候是小沖突，而沖突能引發(fā)正面作用，同時(shí)也有負面作用，問(wèn)題是怎么來(lái)看待沖突。以下是小編為大家整理的團隊溝通沖突管理，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　第一，要對團隊沖突有認知，對沖突持開(kāi)放的態(tài)度

　　沖突的存在有其必然性。

　　沒(méi)有不存在沖突的關(guān)系，也沒(méi)有不存在沖突的團隊。

　　沖突的本質(zhì)是相互之間性格、利益、立場(chǎng)、需求的不同，也是因為溝通和表達不到位的結果。

　　但沖突不一定就是負面的影響，有的建設性的沖突也有利于團隊管理和溝通。

　　所以在管理沖突之前，先對沖突有個(gè)全面的認知，而不是一味地抑制它。

　　第二，管理沖突之前，完善團隊管理規則、明確行為規范

　　很多管理者很害怕沖突的原因，主要是因為沖突很可能會(huì )隨時(shí)蔓延，導致一發(fā)不可收拾。

　　所以，管理者最好在管理沖突之前，審視一下團隊制度是否完善、行為標準是否具有可行性。

　　要能夠通過(guò)制度和規范將沖突控制在合理的范圍內。

　　第三，允許建設性沖突的存在，鼓勵適度的建設性沖突

　　所謂建設性沖突，用一句話(huà)來(lái)概括就是：就事論事，而不會(huì )進(jìn)行人身攻擊，不傳遞負能量。

　　建設性沖突對于團隊來(lái)說(shuō)有這些好處：

　　1、能夠彌合雙方的差異，通過(guò)爭吵能夠將雙方的觀(guān)點(diǎn)都明晰，確保不會(huì )出現更大的分歧。

　　2、讓壓力能夠得到宣泄，不至于出現崩潰的局面。

　　3、有利于補充觀(guān)點(diǎn)，能夠確保決策的風(fēng)險最小化。

　　4、有利于在團隊內形成一種高效的既競爭又合作的文化。

　　因此，團隊管理者要允許建設性沖突的存在，但前提是管理者有信心能夠將這一沖突控制在合理的范圍內。

　　第四，堅持抵制破壞性沖突，冒頭就打

　　破壞性沖突用一句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是：針尖對麥芒，凡是他反對的，我就支持，凡是他支持的，我就反對。

　　最終體現為對人不對事，消極、負面地開(kāi)展工作。

　　破壞性沖突是非常不利于團隊建設的：

　　1、會(huì )造成團隊人際關(guān)系緊張，團隊氛圍異常；

　　2、會(huì )失去對業(yè)務(wù)的關(guān)注度；

　　3、會(huì )給成員造成極大的心理壓力，不利于身心健康；

　　4、拒絕合作，幾乎不能完成任何任務(wù)；

　　5、團隊離心力越來(lái)越大，留不住優(yōu)秀的成員。

　　所以，團隊管理者要堅決抵制破壞性沖突，對破壞性沖突的雙方，都要嚴肅處理。

　　第五，要選擇合適的團隊沖突管理的策略

　　一般來(lái)說(shuō)，管理團隊沖突有五種策略：

　　1、回避策略；

　　2、競爭策略；

　　3、遷就策略；

　　4、妥協(xié)策略；

　　5、協(xié)作策略。

　　這五種策略，并沒(méi)有哪個(gè)策略完全適合所有場(chǎng)景，也并沒(méi)有哪個(gè)策略完全好或者不好。

　　而是要根據情境選擇合適的策略。

　　1、如果事情對于雙方都不是特別重要，妥協(xié)策略（雙方各讓一步）會(huì )更合適；

　　2、如果是裁員、降薪這些得罪人的事情，競爭策略（以我為準）會(huì )更合適；

　　3、如果對我來(lái)說(shuō)，你的感受更重要，那么遷就策略（我遷就你）會(huì )更合適；

　　4、如果有其他更合適的人來(lái)解決當下的沖突，那么回避策略（惹不起，躲得起）會(huì )更合適一些；

　　5、如果事情非常重要，為了暫時(shí)的合作，先開(kāi)展某些工作，那么協(xié)作策略（合作共贏(yíng)）會(huì )更合適一些。

　　第六，管理者在管理團隊沖突的時(shí)候，要注意這些原則

　　管理者在管理沖突的時(shí)候，要注意以下這幾個(gè)原則：

　　1、不要把沖突的雙方當成傻子去看待；

　　2、所有涉及到?jīng)_突的人都要打開(kāi)心扉，秉持開(kāi)放、坦然、公正的心態(tài)；

　　3、不允許情緒化，不允許人身攻擊；

　　4、鼓勵建設性沖突，掃除破壞性沖突；

　　5、要有合作共贏(yíng)、多贏(yíng)的心態(tài)；

　　6、管理者本身是客觀(guān)公正的、能充當評判角色的人。

　　沖突的概念

　　第一種為傳統的沖突觀(guān)點(diǎn)，認為沖突是有害的，會(huì )給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀(guān)點(diǎn)強調管理者應該盡可能避免和清除沖突。

　　第二種為沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)，認為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。

　　第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)。與人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì )使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

　　沖突管理要素構成

　　管理主體內部沖突、管理客體內部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著(zhù)管理的效能和效率。一般來(lái)說(shuō)，管理的高效能和高效率，來(lái)源于其主體狀況適應于客體狀況，來(lái)源于客體狀況易于被主體教化。二者各自?xún)炔繘_突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著(zhù)很重要作用。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì )越來(lái)越清晰，組織目標就會(huì )越來(lái)越明確，管理就會(huì )發(fā)揮強勢作用，就會(huì )取得理想績(jì)效。相反，沖突或屬于內耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì )越來(lái)越模糊，組織目標就會(huì )越來(lái)越喪失，管理就會(huì )難以發(fā)揮應有作用，就會(huì )出現低效甚至負效。對此，我們必須給以清醒認識。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現組織目標服務(wù)。

　　沖突的意義

　　沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說(shuō)明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問(wèn)題，促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng )新的重要源泉�？鬃釉唬壕�子和而不同，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng )新帶來(lái)的副產(chǎn)物。

　　在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見(jiàn)一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。出現沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時(shí)，如何化沖突為共贏(yíng)、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場(chǎng)（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏(yíng)的問(wèn)題。如果要競賽，即導致沖突的升級�；�于利益的沖突處理迫使人們走向雙贏(yíng)的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負面情緒。

　　在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽(tīng)取雙方意見(jiàn)。處理時(shí)要建立共同的目標，并要有嚴密的規章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng )造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過(guò)度理性，對負面情緒視而不見(jiàn)，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動(dòng)才表達自己的善意。

　　沖突的具體策略

　　1、大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關(guān)鍵性資源？創(chuàng )造性地將原先沖突的資源擴大，產(chǎn)生更多的資源。

　　2滾木法：我的重要和次要問(wèn)題是什么？雙方的重要和次要問(wèn)題是什么？我的重要問(wèn)題在對方是次要問(wèn)題嗎？對方重要問(wèn)題在我是次要問(wèn)題嗎？雙方是否都把可以分開(kāi)的問(wèn)題栓在一起？

　　3、交易法：對方的目的和價(jià)值觀(guān)是什么？我如何才能滿(mǎn)足對方的目的和價(jià)值觀(guān)？

　　4、減輕代價(jià)：我的建議給對方造成哪些風(fēng)險和代價(jià)？如何降低風(fēng)險、減輕成本？沖突時(shí)替對方考慮，如何讓對方能贏(yíng)。

　　5、目標升級：出現沖突時(shí)，提出一個(gè)新的高層次的共同目標，該目標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的。

　　6、搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)？我的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)？在這些關(guān)切點(diǎn)中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？怎樣才能滿(mǎn)足雙方的優(yōu)先選擇？總之，相互尋找共同點(diǎn)，建立沖突中的“橋梁”。

　　7、判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線(xiàn)與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內容？并彼此為對方找臺階下。同時(shí)雙方要明白天下沒(méi)有全贏(yíng)的談判，退一步海闊天空。

　　8、調解法：調解人要清楚說(shuō)明調解事由與目標，在立場(chǎng)上要扮演橋梁的角色，創(chuàng )造互信的氣氛，緩和沖突場(chǎng)面。調解時(shí)引導雙方尋找解決之道，不宜主動(dòng)提出解決的方案。應記錄雙方發(fā)言的重點(diǎn)，最后供對方確認；調解成功要將調解方案內容印發(fā)給雙方，并簽名負責。

　　9、權威法：這一般適用于情況緊迫時(shí)。當沖突雙方通過(guò)協(xié)商不能解決時(shí)，可以由上級主管部門(mén)作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決定或命令�？傊�，沖突管理一門(mén)學(xué)問(wèn)，無(wú)論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。

　　了解沖突的本質(zhì)

　　沖突，顧名思義，就是雙方或多方之間存在的不同，通常具有局面緊張、爭執不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶缺失或破裂。最重要的沖突類(lèi)型是當人們把個(gè)人情感帶入到對抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突，然而這類(lèi)沖突一旦管理得當，就會(huì )給團隊帶來(lái)積極的結果。

　　企業(yè)正變得越來(lái)越多元化，個(gè)體之間的相互關(guān)系也日趨復雜，因此也造成了許多潛在的爭端。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，你的聲音只是眾多聲音中的一個(gè)。你的職責通常都會(huì )超越你的權限。不可避免地，你會(huì )面臨沖突。開(kāi)誠布公地應對沖突，你會(huì )更容易達成目標。

　　沖突是人際關(guān)系周期的直接產(chǎn)物，即當關(guān)系破裂并給一方帶來(lái)?yè)p失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦(無(wú)論是真實(shí)的還是預期的)時(shí)，沖突便隨之產(chǎn)生了。然而，如果你了解人們是如何對待損失的，你就會(huì )對沖突有著(zhù)更加深入的體會(huì )，并更好地解決它。要知道損失、失望，甚至改變都可能給人們帶來(lái)距離感或者內心苦痛，并最終導致工作關(guān)系的破裂。

　　每天，企業(yè)都可能給員工制造挫敗感或其他消極的感受—錯失晉升機會(huì )，績(jì)效考評不達標，或者一個(gè)成功的項目被叫停等。當遭受損失時(shí)，我們會(huì )深感需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足，從而產(chǎn)生更多沖突。記�。宏P(guān)系斷，則沖突起。

　　管理自己的“狀態(tài)”

　　在管理沖突之前，你先要管理好自己。面對沖突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過(guò)控制自己的情緒或調整注意力，來(lái)克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”。狀態(tài)是感覺(jué)、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉變?yōu)橛赂�，并且不按直覺(jué)行事，而是直接與沖突對方面對面。

　　要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要通過(guò)“心靈之眼”，即盡力設想，來(lái)控制自己的注意力，這是大腦最強大的功能之一。它形成了我們對特定境況的看法，并決定了我們將如何反應。眾所周知，運動(dòng)員就是通過(guò)設想自己獲得成功后的情形以及永不放棄目標的信念，而不斷提高成績(jì)的。

　　在沖突管理中，決定結果是正面還是負面的便是心靈之眼。它是基于一個(gè)人的經(jīng)歷和選擇而塑造出來(lái)的，在很大程度上決定了我們的世界觀(guān)，并最終決定我們在沖突管理中的成敗。許多經(jīng)理人在面對沖突時(shí)都成為了恐懼心理或其他消極情緒的奴隸，從而錯失了解決沖突的機會(huì )。

　　管理學(xué)教授內克(Chris Neck)和門(mén)茨(Charles Manz)指出，我們可以通過(guò)與內心的對話(huà)來(lái)改變對某種境況的看法—告訴自己某件事情是個(gè)機會(huì )，而不是阻礙。這與半杯水的道理是一樣的，即從半空的杯子到半滿(mǎn)的杯子的轉變。把“對手”看作是潛在的盟友，并與其接近，通過(guò)求同存異的方式建立關(guān)系紐帶。

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