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2017年管理咨詢(xún)師《案例分析》備考練習題及答案
一、案例分析題
電子零部件生產(chǎn)公司的成功改革
A公司是某市一家中型規模的私營(yíng)企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng )立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產(chǎn)品也很少。當時(shí)公司分設開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)，其中制造部是主要的。開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售部都不大，開(kāi)發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷(xiāo)售部門(mén)和供應部門(mén)合并在一起，統稱(chēng)供銷(xiāo)科。開(kāi)發(fā)部門(mén)擔負的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務(wù)，對現有產(chǎn)品的設計和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷(xiāo)售部門(mén)工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門(mén)分開(kāi)設立，彼此間依賴(lài)程度不大，主要通過(guò)計劃和統計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調。
90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，A公司開(kāi)始感到了市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。這些鄉鎮企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)的電路測量?jì)x器，產(chǎn)品設計新穎，生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的力量，分別從技術(shù)科和供銷(xiāo)科中獨立出來(lái)。組織結構調整后，公司感到開(kāi)發(fā)一制造一銷(xiāo)售3個(gè)部門(mén)間的溝通和協(xié)調不暢。新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始有些新產(chǎn)品就不符合市場(chǎng)需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無(wú)法正常投產(chǎn)。最主要的問(wèn)題還是在于試制周期太長(cháng)，從研究到投入市場(chǎng)的中間環(huán)節太多，結果投入市場(chǎng)晚，失去了本應占領(lǐng)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好�，F在3個(gè)部門(mén)的相互依賴(lài)性提高了，而原來(lái)的組織結構適應不了新的要求。問(wèn)題和原因找到了，公司決定，原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來(lái)的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導對此感到很滿(mǎn)意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，模擴大到了1500人;另一方面，電路測量?jì)x器的市場(chǎng)趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導根據本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規模的同時(shí)，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場(chǎng)。為此，進(jìn)一步擴大和加強了研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，適當充實(shí)了制造和銷(xiāo)售部門(mén)�，F在遇到的問(wèn)題，還是三大部門(mén)的協(xié)調問(wèn)題。一位副總經(jīng)理總結說(shuō)：“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部沒(méi)有研制出完全符合市場(chǎng)要求并能及時(shí)投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，特別是原來(lái)縮短了的試制周期又拉長(cháng)了。”分析原因，試制車(chē)間主任的講話(huà)具有代表性。他說(shuō)：“現在新產(chǎn)品試制的戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，計劃書(shū)下來(lái)，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車(chē)間沒(méi)辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長(cháng)了。”公司經(jīng)過(guò)研究，根據進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)。按總經(jīng)理的話(huà)說(shuō)：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)一生產(chǎn)一銷(xiāo)售之間的協(xié)調，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理。”改革后，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，這與過(guò)去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場(chǎng)。
【問(wèn)題】
1.90年代后期，A公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對新的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點(diǎn)是什么?
【參考解析】
1.90年代后期，A公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
(1)在此之前，市場(chǎng)主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設計和銷(xiāo)售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設計定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。
(4)市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。
2.90年代后期，A公司面對新的市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結構。該組織結構具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?
(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優(yōu)點(diǎn)：機動(dòng)靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現;有利于加強不同部門(mén)之伺的配合和信息交流，克服直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的現象;適合研究開(kāi)發(fā)和工程建設。
缺點(diǎn)：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì )戰”而來(lái)，所以項目負責人對他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領(lǐng)導;由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響。
本題考察矩陣式組織結構。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專(zhuān)業(yè)技術(shù)劃分部門(mén)和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門(mén)相結合的組織形式。結合第2自然段，“經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好”、“原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結構的特點(diǎn)。
3.2003年后，企業(yè)采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點(diǎn)是什么?
(1)事業(yè)部制組織結構。
(2)該組織結構的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，減少部門(mén)之間的協(xié)調關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門(mén)，導致管理成本增加。
本題考察事業(yè)部制組織結構。結合第3自然段，“公司經(jīng)過(guò)研究，根據企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)”、“改革后，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)”，這符合事業(yè)部制組織結構。
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