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龍頭企業(yè)再成長(cháng)的三大誤區
在許多人看來(lái)，成為行業(yè)龍頭企業(yè)應該算是功成名就了，但是許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)，正是在這個(gè)位置或者大致相同的位置上走向衰落的。難道是企業(yè)長(cháng)身體的模式與企業(yè)長(cháng)體魄的模式不一樣嗎?事情正是這樣。在成為行業(yè)龍頭之后，許多企業(yè)不知道需要新的增長(cháng)模式，他們依賴(lài)原有路徑改良，左突右沖。結果，原來(lái)在高速發(fā)展過(guò)程中積累的掩蓋的矛盾就會(huì )顯露，輕則增長(cháng)速度放慢，重則陷入衰退。龍頭企業(yè)再成長(cháng)中容易陷入三大誤區：
誤區一：用抓機遇方式做多元化，有限的資源捉襟見(jiàn)肘
單一品類(lèi)很難支撐大規模企業(yè)的持續增長(cháng)，多元化是應該。但是，用過(guò)去抓機遇方式做多元化，使有限的資源捉襟見(jiàn)肘，結果，原有的專(zhuān)業(yè)化被削弱，多元化的領(lǐng)域又大而不強。
中國的行業(yè)龍頭拜托中國經(jīng)濟的高速增長(cháng)，他們的成功更多地是抓機遇的成功。這種成功不是自己太強，而是對手太弱、太慢。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，龍頭老大一般也不是專(zhuān)業(yè)化的強者，只是跑在了最前面的，可是自己誤認為很強。
沒(méi)有強大的專(zhuān)業(yè)化做根基，到處捕捉機會(huì )，結合在哪里也沒(méi)有優(yōu)勢。包括中糧集團這樣的大企業(yè)，旗下各品牌在各自的品類(lèi)市場(chǎng)完全也沒(méi)有競爭優(yōu)勢。
以多元化進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，就要迅速在這個(gè)領(lǐng)域形成核心競爭力，繼而主導這個(gè)領(lǐng)域，否則，到處淘金，到頭來(lái)首尾難顧，處處挨打。
誤區二：緊盯對手的競爭策略，加劇了同質(zhì)化，害人害己
“打敗對手，市場(chǎng)就是自己的”，龍頭企業(yè)在成功后，仍然延續緊盯對手的競爭策略，忙跟隨，拼價(jià)格，結果營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品和能力等越來(lái)越趨同，企業(yè)看似有規模而實(shí)質(zhì)上回報率不足，害人害己。中國啤酒企業(yè)忙于內亂，讓外資啤酒品牌輕松占領(lǐng)了高端市場(chǎng);乳制品行業(yè)每一次內亂，都成了洋奶粉漲價(jià)的契機。
消費者需求是創(chuàng )新的根本源泉，革命性產(chǎn)品總是源于更深層次的需求，甚至是存在其潛意識中，他們有時(shí)并不知道自己需要什么。當你拿出符合他心意的產(chǎn)品時(shí)，他說(shuō)，這正是我想要的。如果蘋(píng)果緊盯傳統手機的話(huà)，iphone不會(huì )誕生，市場(chǎng)上只是再多出一款更加結實(shí)耐用的便宜貨罷了。
偉大企業(yè)必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局，以干掉對手為手段的競爭策略能夠影響一時(shí)的消費選擇，卻搞不定消費者的忠誠。龍頭企業(yè)只有再度創(chuàng )新，引領(lǐng)行業(yè)，才會(huì )逃脫昔日手機老大諾基亞被蘋(píng)果洗牌的命運。
誤區三：突擊隊式管理模式，難以駕馭大規模陣地戰
不少企業(yè)家當年靠著(zhù)高度的市場(chǎng)敏感，事必躬親，逐步成為今天的龍頭企業(yè)。其管理模式也是隨之形成，目前主要有家族式、生產(chǎn)式、空降式等，這些以快速發(fā)展為導向的突擊隊式管理模式，對小規模作戰非常高效，但卻不能指揮規�；堫^企業(yè)的發(fā)展。
等到企業(yè)度過(guò)了高速成長(cháng)期，其企業(yè)動(dòng)力越需要來(lái)自體系的力量，越是常規的發(fā)展，越是需要體系的科學(xué)的和嚴謹的東西。一旦失去了高速增長(cháng)的掩蓋，各種問(wèn)題就會(huì )集中爆發(fā)。不久前徐福記賣(mài)給雀巢，企業(yè)看似高價(jià)位出手，其實(shí)是管理跟不上規模發(fā)展，下坡路已隱隱可見(jiàn)。
曾經(jīng)支撐企業(yè)從小到大的增長(cháng)模式，很難支撐龍頭企業(yè)的持續增長(cháng)，企業(yè)必須根據不同的發(fā)展階段對戰略和模式進(jìn)行滾動(dòng)調整和系統升級，才能避免誤區，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現持續增長(cháng)。
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