比壓縮成本還重要的是創(chuàng )造利潤

　　質(zhì)量管理大師戴明說(shuō)過(guò)，企業(yè)的資源有80%是看不到的。管理水平低下的企業(yè)的特征，是它的管理總是圍繞看得見(jiàn)的20%做文章，而對80%的資源要么渾然不覺(jué)，要么略知一二但聽(tīng)任其自生自滅。具體到成本的管理，低水準的成本管理就是對看得見(jiàn)的、可以反映到賬面的20%的成本進(jìn)行“管理”。

　　成本管理的目標是通過(guò)壓縮成本來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的性?xún)r(jià)比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的管理有兩個(gè)維度。管理首先是“解決問(wèn)題”。但比“解決問(wèn)題”更重要的是“創(chuàng )造機會(huì )”。前者是戰術(shù)性的，后者是戰略性的。很多人在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)和管理中往往大大忽略“創(chuàng )造機會(huì )”這個(gè)維度，使管理流于“見(jiàn)招拆招”的應付型管理。這樣的管理在解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往引發(fā)了新的、更多、更大的問(wèn)題，在窮于應付此起彼伏的問(wèn)題中，企業(yè)的資源、機會(huì )以至于企業(yè)整體的競爭力逐漸喪失。

　　大刀闊斧削減與生產(chǎn)不相關(guān)和弱相關(guān)的成本，的確是讓企業(yè)轉危為安最常用的方法。人們習慣性地把善于扭虧的企業(yè)領(lǐng)導者簡(jiǎn)單地稱(chēng)為“成本殺手”。但真正挽狂瀾于即倒的領(lǐng)導者，從IBM的郭士納、日產(chǎn)汽車(chē)的戈恩，到思科的錢(qián)伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現金流危機)，而是通過(guò)創(chuàng )造機會(huì )(比如IBM是通過(guò)使業(yè)務(wù)轉向基于網(wǎng)絡(luò )計算的電子商務(wù)解決方案)來(lái)使公司重現生機的。如果頭腦中沒(méi)有“創(chuàng )造機會(huì )”的強烈意識和系統思考的能力，“成本殺手”就是一個(gè)以消除麻煩為初衷的“麻煩制造者”。

　　所以，以創(chuàng )新為導向，同時(shí)針對顯性和隱性成本的成本管理，對于正處在“成本焦慮”中的中國企業(yè)顯得格外重要。

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