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劉強東是如何管理員工的
其實(shí)所有的權力，無(wú)非是人事權和財權，管人和管錢(qián)。小編整理了劉強東是如何管理員工的，歡迎欣賞與借鑒。
（一）公司人“廢鐵”“鐵銹”理論
給大家分享一下京東公司的內部表格：叫能力價(jià)值觀(guān)體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實(shí)用的都是這張表格。橫軸為價(jià)值觀(guān)，縱軸為能力，如果把一個(gè)人用量化標準評分，這是0分，這是100分的話(huà)，對所有的員工進(jìn)行分類(lèi)，你發(fā)現有這樣幾類(lèi)：
第一類(lèi)，能力（也就是業(yè)績(jì)和績(jì)效很一般）得分很低；價(jià)值觀(guān)的匹配度也很低（在試用期三個(gè)月之內，一個(gè)人的所有行為都是被他價(jià)值觀(guān)所左右的。三個(gè)月之內對他日常工作的言行觀(guān)察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和你的公司價(jià)值觀(guān)的匹配度是多少），在內部就稱(chēng)之為廢鐵。
這樣的員工在招聘的時(shí)候一般不要，這是在你面試的時(shí)候把廢鐵棄掉，要不然沒(méi)有任何的業(yè)績(jì)，價(jià)值觀(guān)跟你公司不太相符。
第二類(lèi)，價(jià)值觀(guān)跟公司非常匹配，但是他的能力績(jì)效就是不達標，這類(lèi)人我們稱(chēng)之為鐵。對待鐵這類(lèi)的員工我們一般來(lái)講會(huì )給予至少一次轉崗的機會(huì )。
如果給完轉崗之后還是不行，因為公司不是一個(gè)慈善機構，面臨生存壓力，公司要請他走。
第三類(lèi)，公司80%的員工能力價(jià)值觀(guān)都在90分之間，我們稱(chēng)之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來(lái)講正常的，比較穩定的結構是占80%。當然還有員工非常強，價(jià)值觀(guān)和公司價(jià)值觀(guān)匹配度非常高，能力也非常好，這類(lèi)人我們稱(chēng)之為金子。穩定的結構占20%，也有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。
第四類(lèi)，能力非常強，業(yè)績(jì)非常好，但是他的價(jià)值觀(guān)跟公司不匹配，這類(lèi)人最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪。我們稱(chēng)之為這類(lèi)人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。
為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀(guān)不行沒(méi)有關(guān)系；鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會(huì )成為群體的領(lǐng)導，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進(jìn)行破壞的時(shí)候，鐵銹會(huì )造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績(jì)有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著(zhù)，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強，隱藏性很強，發(fā)現不了他的價(jià)值觀(guān)跟你有什么重大的不同。
這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續四個(gè)季度的業(yè)績(jì)拿出來(lái)得分，通過(guò)360度訪(fǎng)談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進(jìn)行訪(fǎng)談，以及無(wú)記名打分投票的方式。
為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東，人都是在增長(cháng)的時(shí)候，有一天公司業(yè)績(jì)增速放緩，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構，會(huì )影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創(chuàng )業(yè)，紛紛被拉走。
如果說(shuō)金子只有1%，管理團隊會(huì )出現很多問(wèn)題。經(jīng)常出事，如果說(shuō)這家公司財務(wù)出了事，人出事，各部門(mén)出事，往往是這家公司的金子占比類(lèi)過(guò)低造成的。如果說(shuō)高管紛紛離職，說(shuō)明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。
（二）ABC原則
把人選了之后，人事權之后是授權。管人怎么管？誰(shuí)管誰(shuí)？怎么一個(gè)管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團公司支出六個(gè)億，其實(shí)每周現在兩三張表格。
什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C是加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁，比如說(shuō)招一個(gè)總監都不要經(jīng)過(guò)我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來(lái)講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。
這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)旁邊還跟著(zhù)HR。也就是說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)A和B，這個(gè)人可以加薪。HR為什么在旁邊？沒(méi)有提名權，HR是可以審核，不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒(méi)有這個(gè)權力。
對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀(guān)和普遍人事的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
（三）管理人的8120原則
我們認為一個(gè)管理人員最佳的管理數是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考想戰略，同時(shí)也不清閑。
很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個(gè)團隊。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話(huà)合并，假如說(shuō)超過(guò)十二人了，他的業(yè)績(jì)受影響了。十二個(gè)人不是一個(gè)死的上限，我們有十二個(gè)人、十八個(gè)人。原則上不超過(guò)十二個(gè)人業(yè)務(wù)不允許分，如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監、十二、十三或者十五，超過(guò)十二個(gè)之后公司可以考利設立第二個(gè)副總裁。
我們很多公司有一個(gè)人管一個(gè)人的，不超過(guò)十二個(gè)人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
（四）2N原則
最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過(guò)去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過(guò)來(lái)，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門(mén)。在你的部門(mén)最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過(guò)來(lái)，公司是鼓勵你一個(gè)人不要帶過(guò)來(lái)。很多公司是一個(gè)部門(mén)來(lái)一個(gè)頭，帶了很多原部門(mén)的人。等待這些人走的時(shí)候，發(fā)現這些人都走了。這樣是非�？膳碌�，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。
第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到指定的公司認可的人員做后備，如果找不到的話(huà)，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì )給你，加薪也不會(huì )給你。如果兩年之內還是找不到，你不能說(shuō)這個(gè)人就是你的后備，我們還要調查。如果找不到的話(huà)，公司請你走，必須離職。
第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì )因為一個(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說(shuō)我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒(méi)有說(shuō)誰(shuí)是絕對安全的，我都不是。如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jì)非常糟糕的話(huà)，我是有股票言語(yǔ)權的，但是我沒(méi)有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。
當然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣。比如說(shuō)純技術(shù)公司，適當加以改造。但是不管怎么說(shuō)，我們創(chuàng )業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說(shuō)一家公司失敗了絕對不是因為錢(qián)的問(wèn)題，是團隊出了問(wèn)題。公司成功和失敗永遠是團隊的問(wèn)題，如果說(shuō)哪個(gè)出了問(wèn)題，我們從來(lái)不想競爭激烈、政策因素、市場(chǎng)因素，我們從來(lái)不找，我們就找人的原因，業(yè)績(jì)不行就是團隊出了問(wèn)題，我們從來(lái)不考慮別的因素。
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